樱花与剑--日本商业智慧-第11部分

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用，将自己的产品和服务扩张到邻近的每一个区域市场。在市场包围中，日本厂
商不仅从事产品线的延伸和繁殖，以满足不同顾客的偏好和需求，它们还不断扩
大其配销渠道和配销网络，以接触更为广阔的市场，同时，它也通过对产品线的
延伸和繁殖，寻求更广阔的市场空间。

　　　　采用包围策略，美国公司常处于守势。

　　　　□迂回策略以上三种都是直接竞争的形式，还有一种极见威力的竞争策略，
那就是迂回策略。迂回是最间接的攻击策略，进行迂回攻击的公司并不愿在特定
市场上从事直接竞争。迂回的最大目的就是避免在现阶段与竞争对手发生冲突。

　　　　与多数人对市场竞争所持的看法相似，迂回策略所遵循的原则不拘泥于

　　　　现在市场的得失而致力于对新市场的开发，以满足消费者的需要。

　　　　迂回策略一般有三种类型：1。发展新产品。采用迂回策略的公司可以尝试借
助产品创新超越竞争，而不必以现有产品与竞争对手进行肉搏，最近几年来，日
本人开始了大量的创新壮举。日本人不仅研制出了自动调焦以及数据处理机等产
品，而且开发出了录像机、激光唱盘等全新产品。

　　　　2。进入新的产品或市场。日本公司对于多元化经营显示出了越来越浓的兴趣。
这些公司正在摆脱对单一产品或市场的依赖，转而在更为广阔的市场空间寻求立
足点。索尼公司最近对餐旅业和建筑业的投资就是一个例子。

　　　　3。进入新的地理市场。日本公司在美国展开一系列令人目眩的行销攻势时，
他们在欧洲的进程中也大获全胜。现在，在亚、美、欧这三大市场上日本人都有
了较高的地位，但他们似乎还在孜孜不倦地想主宰整个国际市场。

　　　　□游击策略游击策略对野心的要求不高，却是一种成功率相当高的策略，不
仅在战场上如此，在商场上也是如此。

　　　　游击策略要求游击公司对不同的领域或竞争对手进行间歇性的小型攻击，其
主旨在于困扰并瓦解竞争对手的士气，以期逐步获得市场地位的提高。

　　　　竞争对手在面对游击公司时，常常会顾此失彼，游击策略的高度机动性、令
他们不知道下一次打击来自何方。

　　　　游击战有两种模式：1。以市场为重点的攻击与游击战最为相似：同时在几个
市场重点对对手发动攻击，而且通常是一击即退。

　　　　2。非市场重点的游击策略也非常有效，这也是日本公司的惯用的手段。

　　　　日本公司常从美国公司中挖走重要的管理人员，让其管理日本公司在美国的
业务。有时，还包括对美国公司的收购或通过对美国竞争者配销体系的购买控制
整个美国公司。

　　　　维持市场防御正确撼不动

　　　　面对着来自亚洲四小龙等新兴工业化国家和第三世界国家以及欧美国家的挑
战，日本人认识到他们不能坐以待毙。任何停滞不动的优势都不可能保持太长时
间，任何一产品都有它的市场周期。于是日本人认为有必要选择新的战场，进行
新的投资，并创造出新的竞争优势，否则他们很快会成为国际市场竞争中的失败
者。于是日本人采取了一系列防御策略。

　　　　□第一种：地位维持的正面防御策略纯粹的地位维持策略假设产品或市场将
会保持原样，公司的产品将依然天下无敌，并且会继续为市场所接受。因此，地
位维持的正面防御战略是一种风险性极高的战略。它完全放弃了在市场上可与其
他竞争者一较长短的其他进攻或防御策略。因此，单纯的地位维持策略是一种失
败的策略，它最终只能导致产品过时和市场沦陷。日本公司十分清楚，牢固的防
御战线固然可带来竞争优势，僵化的防线将导致挑战者的猛攻，并丧失其领导地
位。因此，日本在固守其产品和市场的同时，也采取了其他攻击和防御策略，以
不断提高它的市场地位。

　　　　□第二种：机动防御日本人一方面极力维持其领导地位，另一方面企图进一
步增强自己的竞争优势，西方国家对于日本进一步渗透其他世界市场的状态反映
了这个事实。日本公司不习惯在自己占优势的产业中进行防御战，它们希望把战
场转移到新的产品或市场上，它们根据自己的资源优势以市场扩张和市场多元化
进行创新活动。这些方法很容易帮助它们在新市场上获得优势，并加固了日本公
司的整体优势地位。

　　　　□第三种：保持优势的防御保持优势的防御策略，要求防御者找出自己在目
前的产品市场上的优势，并以此做为防御的基础。它的具体做法包括强化目前的
竞争优势和发展新的优势。无论何种做法，其基本原则都是一样的：敌人不会按
兵不动或自动撤退，保持优势的唯一作法是将自己的擅长的产品做得更好，并继
续发展新产品。只有通过这种方式，才能将敌人排斥在“机会窗口”之外，最起
码也要增加他们开发新产品的难度。

　　　　比如，在美国汽车市场上，日本公司坚持曾给它们带来30％的美国汽车市场
的产品和市场发展策略，它们依然执着于产品改良、产品延伸与繁殖的做法，并
在市场开发上采取了更富侵略性的行销策略。日本汽车公司现在的重点是将计算
机科技引入汽车设计。日产公司新推出“光荣系列”产品由微处理控制了从汽油
注入点火时间到减缓转速以及油气混合比的一切操作过程，它还自行设计制造控
制这些功能的微型计算机。丰田也正将电子测控系统引进了它所设计的新客车上，
在小型汽车柴油引擎上，五十铃的科技突破令世人瞩目。

　　　　在前轮驱动汽车的研制上，日本公司的表现也非常出色。1980年，丰田将它
的整个产品线都改成了前轮驱动汽车，从而走在了美国公司前面。在豪华汽车市
场上，日本公司也正在积极发动攻势，准备与美国公司进行正面作

　　　　战。

　　　　□第四种：反击防御策略最好的防守，就是反击。在防御战的策略中，对于
进攻者进行直接攻击是一种十分有效的防御策略。防御者利用资源优势对竞争者
进行反击的防御策略，主要是由正面攻击的理论衍化来的。它包括三种基本形式
：正面反击、袭击攻击者的侧翼和发动钳形攻势。

　　　　日本公司在16K　随机存储记忆器（RAM　）和64K　RAM　半导体芯片市场上，针
对美国公司的攻击策略，同时利用了这三种基本形式进行反击。

　　　　70年代初，美国公司成功研制和行销16K　半导体芯片，获得了市RAM　场领导
权。到了70年代末，日本人针对此进行了大规模的正面进攻，并很快占领了40％
的市场。为对日本公司进行反击，美国公司决定加紧研制新一代64K　RAM　时，日
本公司早已在64KRAM市场上等候多时了。尽管美国产品无论是在设计还是精度密
度上都远远优于日本货，但时间的丧失已令它无法挽回败局了。在此，日本公司
采取的就是正面攻击的反击防御策略，他们在美国进入市场之前，就发动了攻击
战，确保了自己的市场竞争优势。

　　　　当美国公司终于进入64KRAM市场后，日本公司又采用了钳形攻击的防御策略。
它们一方面改良自己的产品，一方面降低产品价格。许多美国公司甚至控诉日本
人以低于成本的价格在美国市场进行倾销。但是，日本人还是成功地维持了市场
领导地位，大批美国公司被迫退出了64K　随机存储记忆器市场。

　　　　□第五种：侧翼防御策略一个公司在采取了防御行动时，还必须考虑对手可
能利用的突破点，而且进攻者一般都是在优势公司暴露在外的侧翼上取得突破的。
因此，以侧翼防御策略加强公司的侧翼，以减少竞争对手的进攻点，就具有非常
重要的意义。

　　　　早在70年代初，日本在成功攫取欧美市场的同时，也面临着来自后方的威胁。
以亚洲四小龙为代表的亚洲新兴化工业国家和地区，凭着比日本公司更低廉的劳
动力，向它发动了凌厉的攻击。

　　　　同时，随着日本经济的高速发展，它的平均工资水平不得不急剧上升，劳动
力成本提高，这使它的价格优势大大削弱。“亚洲四小龙”凭借自己的价格优势，
以日本人攫取欧美市场的方法又从日本人手中夺取了自己的市场。

　　　　为抵抗“亚洲四小龙”的攻势，日本人不惜耗费巨资提高其劳动生产率，以
弥补逐渐消失的成本优势。他们给予工艺制造工程高度的重视，欲通过制作过程
的改良，帮助他们确立日本产品在质量、功能、可信度以及价格上的优势，因此，
他们把提高劳动生产率的重点放在对制作工程技术精密度和生产效率的提高上，
并取得了可观的成效。此外，日本人还致力于通过对制作过程的合理化降低产品
成本，以增强这些产品的竞争力。

　　　　如果公司意识到它在侧翼上的薄弱之处，并决心采取侧翼防御策略进行防御，
它就必须投入大量的资源，彻底解决这个薄弱环节。半途而废的侧翼防守策略不
仅无法阻止敌人的攻击，而且削弱了公司用于其他防御策略上的资源，因而是最
不成功的防御策略。

　　　　□第六种：以科技进行防御前面说到的机动防御主要是以围绕着科技突破这
个中心进行的这也是日本人在科技上不断进步的结果。日本人从60年代的基本科
技开始起步，发展到70年代的高层次科技和80年代的知识密集型高科技产业。

　　　　在雄厚的科技力量保障下，日本公司正从以下两种相关的方式扩张其产品和
市场：①延伸或扩张其产品和市场：②进入新的产品和市场。日本人几乎在任何
占优势的产业中都极力扩张他们的产品范围，并努力开发尚未受到重视的新市场。
在家用电器行业，他们已成功地从制造电视机转移到录像机和收录机，从收音机
到索尼“随身听”，从立体声音响到先进的视听系统。

　　　　在钢铁、纺织和造船等传统产业中，日本人也在以市场多元化方式进行机动
防御。三菱重工业正在进入飞机制造业，并准备在新一代喷气式飞机中与波音公
司一决雌雄；日本第二大汽车厂商日产公司也同美国马丁公司达成了合作协议，
以获取发展太空防御武器的基本技术，它可能还有发展商用喷气式飞机的计划。

　　　　不光在传统产业中如此，日本人已经进入了许多前景美好的行业。这些包括
计算机、半导体、机械工具、电子通信、机器人、生物化学工程以及陶瓷、碳纤
维、光学纤维在内的新材料工程。

　　　　发现机会瞄准方向定成功

　　　　前面说过日本商人善于打开市场，下面我们看看日本商人攻占美国市场，发
现机会的各种办法。

　　　　□寻找已存在的机会在大多数被选定的目标企业中，日本公司都会找出一个
或几个其他公司忽略了或服务欠佳的市场。日本人将他们的精力投注到这些有待
开发的市场上，以建立一个稳定的地位。在这初步的市场获得成功之后，他们就
会朝着再大一点的市场进军。这种蚕食性的战略几乎是日本在国际市场上与其他
国家竞争的主要模式。

　　　　日本人所选择的进入美国市场的滩头堡，都是美国竞争者较弱、较自满或根
本不存在的区域。美国商人对于小型汽车与摩托车、便携式飞机或电视机、从功
能和价格上说适合小型企业的复印机不以为然。日本商人则精心挑选了受到忽略
的市场——轻便摩托车为突破口，进入美国市场。日本人提供了一种小型普通纸
复印机，令以前只能买大型复印机的小型企业欣喜万分，那些对于较旧和较无效
率的复印机失去耐心的消费者开始注意日本企业。日本商人利用这种尚未受到充
分重视的市场的策略，就是他们利用“已存在的机会”。

　　　　□新创造机会新创造机会主要是日本人通过自己的研究和技术进步发掘出来
的。他们不再生产低人一等的美国产品仿制品，而在市场上承担越来越多的领导
者和创新者角色。

　　　　日本在钟表业的成功就是新创造机会的一个典型例子。由于首先发明了石英
科技，并在手表市场上开拓了新机会，日本因此在钟表业夺得了世界领先地位。
在70年代初，日本钟表业者开始取得重大突破，他们成功地以迷你电池驱动石英
表大幅度提高了钟表的准确性，并以寿命更长，走时更精确的石英表取代了传统
手表。日本这一新技术并没有引起瑞士钟表的充分重视，他们根本没有想到一场
革命已迫在眉睫。日本商人把握住这一绝好的时机，