从优秀到卓越-第4部分

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润没有在股价上反映出来，这也保证了在将来有一笔可观的利润。抱着对感应剃
须刀的信心，董事会和莫克勒都相信，即使加上收购者们提供的溢价，股票将来
的价值会远远超过目前的价格。抛售股票可能令短期投资者高兴，但对长期投资
者却极其不负责任。　

最终出人意料的是，莫克勒和董事会的决定被证明是正确的。如果持股人接
受了罗纳德·佩雷曼在1　9　8　6年1　0月3　1日提供的4　4　％的溢价，然后将全部
所得投资到市场，经过1　0年，也就是到1　9　9　6年底，他的赢利将比一个一直支
持莫克勒和吉列的持股人低3倍。事实上，如果莫克勒当时向狙击者屈服，带着
成百上千万的股票收入退休享清福的话，吉列公司、公司的产品消费者和股东们
都将遭受到巨大损失。请见图2　。　4。　

不幸的是，莫克勒没有享受到他的努力带来的丰硕果实。1　9　9　1年1月2　5
日，吉列高层收到《福布斯》杂志封面的一张清样，封面上莫克勒手握一把巨大
的剃须刀高举过头，以一种胜利者的姿势站在山顶，而他的手下败将们则在他下
面的山腰上憔悴不堪。看到他被描绘成公司版的胜利者科南（Conan　theTr　i　u　m　p　
h　a　n　t），其他经理人都打趣地取笑他。而莫克勒是个在公开场合十分腼腆的人，
从一开始他就拒绝把他作为杂志封面人物。莫克勒走回办公室，看到了公众对他
1　6年来奋斗的评价，然后不到几分钟时间，他跌倒在地板上，死于突发性心脏
病。　

不知道莫克勒是否愿意以这种方法离世，但我确信，作为一名首席执行官，





他一定不会改变自己的做事方法。在他温和的外表下隐藏着一种内在的强烈情
感，一种尽可能追求完美的献身精神—这样做并不是为了以后得到好处，而是因
为除此之外他想不出来还有什么别的处事态度。将公司交给那些为了榨取利益而
不惜阻碍其走向卓越的人，这种做法不可能出现在科尔曼·莫克勒的价值观中，
正如林肯不肯为图一时的和平，而放弃将美国变为一个长盛不衰的伟大民族的机
会一样。　

将雄心壮志倾注到公司上；为公司的成功培养接班人1　9　8　1年，大卫·麦
克斯韦成为联邦国民抵押协会的首席执行官。当时这家公司在每个营业日都损失
1　0　0万美元。在其后的9年中，麦克斯韦把联邦国民抵押协会变为一个高绩效、
可与华尔街最好的企业相匹敌的公司。联邦国民抵押协会在每个营业日都可赚4　
0　0万美元，是股市的3　。　8倍。麦克斯韦仍处于事业巅峰时却退休了，并将公司
交给了一个同样有能力的后继者吉姆·约翰逊，因为他感到，如果自己继续呆下
去会影响到公司的发展。不久，由于联邦国民抵押协会业绩奇好，麦克斯韦的一
揽子退休金也增至2　000万美元，但这在国会引起了争议（联邦国民抵押协会是
在政府许可下运营的）。为此，麦克斯韦写信给他的继任者。在信中，他对这一
争议可能引起华盛顿对公司作出不利反应、影响公司前途表示忧虑。他授意约翰
逊不要支付给他剩余的5　5　0万美元的差额，并要求将这些钱全部捐给联邦国民
抵押协会的低收入者住房基金。　

与达尔文·史密斯和科尔曼·莫克勒一样，大卫·麦克斯韦身上充分体现了
第5级经理人具有的一项关键品质：公司的利益永远是第一位的，公司的成功高
于个人的财富和名誉。他们希望看到公司在下一代经理人的领导下取得更大成
功。哪怕大多数人都不会知道，没有他们的努力就没有公司今天的成功，他们也
甘之如饴。正如一位第5级经理人说过的那样：“希望有一天我能站在自家的阳
台上，看着世界上最卓越的公司说：‘我曾在那儿工作过。’”　

与此相反，对照公司的领导们往往更关心自己的名誉，因此，常常不能使公
司在下一代领导人手中继续保持成功。毕竟，如果在你离开后公司便分崩离析，
又怎能证明你个人的卓越品质呢？　

在3　/　4的对照公司中，我们发现有的经理人为他们的接班人留下了隐患，
或选择无能的接班人，或两种情况都有。有些公司则患有“最大的狗”综合症—





只要它们一直是最大的狗，就不理会养狗场中还有别的狗。据说，一位对照公司
的首席执行官对待他的继任者就像，“亨利八世对待他的妻子们”一样。　

下面看看乐佰美的案例。这是一家未能保持卓越的对照公司，它从无名小卒
到在《财富》最受尊敬的公司榜上雄居榜首，但很快就分崩离析，最后落得被涅
瓦公司收购以求自保的下场。　

这个不同寻常的故事的主人公斯坦利·高尔特是一个极具魅力、才华横溢的
领导者。在2　0世纪8　0年代，他成了公司成功的代名词。在我们收集到的3　1　2
篇有关乐佰美公司的文章中，高尔特被描述成一个勤恳工作，又以自我为中心的
公司经理人。　

在一篇文章中，当他被指责为独裁者时，他的反应是：“没错，但我是个真
诚的独裁者。”另一篇文章直接引用了他关于领导变革的评论，其中“我”这个
字眼出现了4　4次（“我能作出表率”，“我拟定了1　2个目标”，“我提出并解释了
这些目标”），而“我们”一词却只出现了1　6次。高尔特的确有理由为他职业生
涯的成功而感到骄傲。在他的领导下，乐佰美的收入连续4　0个季度持续增长—
这一业绩令人刮目相看，确实值得尊敬。　

但是高尔特没有留下一个离开他能照样保持卓越的公司，这是很关键的一
点。他选择的接班人只在任了一年，而后面的继任者面临着一个薄弱的管理层，
因此，他不得不暂时兼任了4份工作，同时艰难地寻找新的二号决策人。高尔特
的继任者们都发现自己不但面临着管理空缺，而且还面临着战略空缺，这些最终
导致了该公司的失败。　

当然，你可能会说：“离开了高尔特，乐佰美就分崩离析了，这正好证明了
他作为领导人物的成功。”对极了！高尔特的确是个了不起的第4级领导人，这
就是乐佰美只经历了从优秀到卓越的短暂闪光，然后迅速从卓越到销声匿迹的原
因。　

令人折服的谦虚　

与对照公司领导人以自我为中心的领导风格相反，实现跨越的公司的领袖从
不谈论自己，这给我们留下了很深的印象。采访实现跨越的公司的领袖时，他们
常常乐于谈论公司和其他经理所做的贡献，但当被要求谈谈他们自己时，他们会
说：“我不希望让人觉得我是个重要人物。”或者：“如果不是董事会选出了如此





卓越的继任者，你今天可能不会想同我谈话的。”再或者：“我与这些成功有很大
关系吗？哦，这样说显得有些太自以为是了。我不认为应该把这些功劳归于自己。
能得到这些了不起的人的帮助，我们真的很幸运。”或者：“公司还有很多人比我
更能胜任这项工作。”　

这并非虚伪的谦虚。无论是与他们共事的人，还是写文章报道他们的人都不
断地使用诸如安静、谦逊、平和、沉默寡言、羞怯、和蔼、温顺、不爱抛头露面、
不惹眼、不自以为是等词来形容他们。纳科尔公司的首席执行官肯·艾弗森曾将
该公司从濒临破产的困境中拯救出来，并使其成为世界上最成功的钢铁公司之
一。董事会的一名成员吉姆·莱弗赛克曾这样描述他：肯是一个非常平和谦逊的
人。我在很多大公司里与许多首席执行官共过事。我没见过一个和他一样既成功
又谦虚的人。他在私人生活中也是如此，他总是那样简朴。我指的是一些生活小
事，比如他总是到领养场领养狗。他在他那间简朴的房子里已经住了几十年。他
只有一个敞棚式车库。有一天他向我抱怨，他不得不用信用卡去刮掉车窗上的霜，
因此，还把信用卡给折断了。“肯，有一个解决办法，给你的车库加个顶。”他却
说：“啊，不要紧，没那个必要？？”他就是这样一个谦逊、简朴的人。　

《财富》5　0　0强中只有11家公司符合苛刻的标准进入这项研究项目，所以
这11家实现跨越公司的首席执行官的确是本世纪最杰出的。尽管他们创造了杰
出的业绩，但却几乎没有人评价他们。乔治·凯恩、艾伦·沃泽尔、大卫·麦克
斯韦、科尔曼·莫克勒、达尔文·史密斯、吉姆·赫林、莱尔·埃弗林厄姆、乔·卡
尔曼、弗雷德·艾伦、科克·沃尔格林、卡尔·赖卡特—在这些非凡的公司经理
人中，你听说过几个？　

将所有5　979篇文章进行系统编排后，我们发现，涉及实现跨越的公司过渡
期的文章比对照公司的少，前者是后者的1　/　2。另外，我们很少发现有关实现跨
越的公司首席执行官的文章。　

这些实现跨越公司的领袖们从来不想成为不食人间烟火的英雄。他们从不希
望被当做十全十美的人，或不可接近的偶像。他们是看似平凡却默默创造着不平
凡业绩的人。　

而一些对照公司的领导与他们形成了鲜明对比。金佰利…克拉克的对照公司
斯科特纸业聘请了一个名叫阿尔·邓拉普的人担任首席执行官。阿尔·邓拉普是





个与达尔文·史密斯截然不同的人，他总爱拍着胸脯对那些愿意听他夸夸其谈的
人（也包括那些不爱听的人）吹嘘自己的丰功伟绩。《商业周刊》曾引用他在斯
科特纸业任首席执行官的1　9个月期间说过的大话：　

“斯科特纸业将作为最成功的公司之一，载入美国商业史年鉴。　

公司将在最短的时间内扭亏为盈，令其他公司黯然失色。”　

根据《商业周刊》的报道，在邓拉普就任于斯科特纸业的6　0　3个工作日中，
他个人积累了1亿美元的财富（平均每天1　6　。　5万美元），其主要手段是裁员，
将研发预算削减一半，以及将公司人为催肥以卖个好价钱。在卖掉公司猛赚一笔
后，邓拉普写了一本自传。在书中，他自封为“穿着条纹西装的兰博”。“我喜欢
关于兰博的电影，”他在书中写道：“他是个没有任何成功机会，却总能赢得胜利
的人。兰博总会遇到各种出乎意料的情况，甚至随时可能被杀，但总能大难不死。
最终获胜时，他把所有的坏人都消灭了。他于战争中创造和平，我也是这样做的。”
达尔文·史密斯可能也很爱看这种不需要动脑子的兰博电影。但我猜想他不会在
走出电影院之后对他的妻子说：“我真的很欣赏兰博这个角色；他和我非常相像。”　

不错，在我们的研究中，斯科特纸业的案例比较富于戏剧性，但这并不是一
个孤立的案例。我们注意到，在2　/　3以上的对照公司毁灭或持续平庸的案例中，
都出现了自我意识过于强大的领导。　

我们发现，这种模式在那些间接对照公司中表现得尤为突出—在一个才华横
溢，但又以自我为中心的人物的领导下，公司业绩实现了跨越，但后来却衰败下
去。例如，李·亚科卡曾将克莱斯勒从毁灭的边缘拯救出来，并创造了美国商业
史上最著名的扭亏为盈的案例。在他任期的一半时，克莱斯勒的股票涨到市场的
2　。　9倍。但从那之后，他开始把注意力转移到如何使自己成为美国商业史上最有
名气的首席执行官上来。《投资者商业日报》和《华尔街日报》按时间顺序记录
了亚科卡定期出现在诸如《今日访谈》和《拉里·金现场直播》等访谈节目上。
他个人做过8　0多次电视广告，还考虑过竞选美国总统（他曾说过：“管理克莱
斯勒比管理一个国家的工作量还大？？我可以在6个月内把全国的经济管理
好。”）。他还广泛发售他的自传，《亚科卡自传》一书发行了7　0　0万册，使他声
名鹊起。在到达日本时，他被成千上万热情如火的崇拜者们团团围住，俨然一个
摇滚歌星的架势。亚科卡个人的股票一路狂飙。但在他任期的后半部分，克莱斯





勒的股票跌至低于市场3　1　％的水平。　

不幸的是，要亚科卡离开领导舞台，放弃首席执行官所享有的待遇却很困难。
他多次推迟退休，以至于克莱斯勒内部的人都取笑他想成为“克莱斯勒永远的主
席”。等到终于肯退休时，他又要求董事会继续为他提供私人专机和股票期权。
后来，他与以擅长收购而闻名的柯克·科克里恩联手向克莱斯勒发起恶意收购攻
势。　

在亚科卡退休后的5年中，克莱斯勒又经历了一段短暂的辉煌。但由于公司
本身潜在的弱点，使得它最终被德国汽车制造商戴姆勒…奔驰收购。当然，作为