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松下幸之助创业之道 作者:江新_2-第10部分

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  然而,工厂的生产却已无法终止。

  设备添置了,人员雇用了,停产或减产都不现实,而且情形可能更糟。

  此情此景迫使松下作出选择。

  “这下可好了,只有靠自己销了。松下想,“既然已经形成规模,每月生产5000只了,品质又不错,社会大众对产品评价较好,总不会卖不出去的。结果正在松下意料之中。

  由于是生产者直接批发,经销店大感兴趣,立即就进货了。甚至有的商店还说:“松下君,这么好的东西,交给吉田一家批发,真是莫名其妙。要是直接批发,我们早卖你的东西了。

  大阪的销路打开以后,雄心勃勃的松下又立即打开了东京的销路。

  吉田解约,就如当年插座卖不出去一样,对松下幸之助是个冲击。不过,这一次的情形要好得多,情形马上就扭转了过来。

  经过有惊无险的这一役,松下比以前有了新的体验,那就是技术制造、销售能力缺一不可,而且要均匀发展。

  技术、工艺的改良和革新,一直是松下所十分注意的,但如果没有一定的水平,是不能产生任何好处的,改良插座就是一个例子。相反,如果技术、工艺达到了相当的水准,便可以生产出适应大众的畅销产品来。

  此时,松下深深地感到,制造能力如果欠缺,产品质量问题也就出现了。但货品市场需求大,生产不出来,还是不成。另外,有了好的货品,也能大量生产出来,假如销售跟不上去,事情还只能算进行了一半。而一个企业的产品销售如果只是依赖他人,还不能算是成功的企业,必须有自己强有力的销售机制和队伍。这是松下在实践中体会到的。

  我们注意到,松下在创业之初不久,就从实践中得出了这些经验教训,这一体验对他以后的经营起着毕生的指导作用。

  这些经验教训,正是他以后所大力发挥的和倍加警惕的。

  从松下的经验来看,书本的教育、先辈的教诲,对事业固然重要,但总不及自己的体验来得真切、可信、有作用。

  一个经营者,甚或是每一个普通人,如果在自己的人生路上、事业路上,总是学一着扔一着,不加以总结,恐怕是难以登高涉远、精耕细种,难以有所收获和成就的。

  摆脱了销售的困境,订货大大增加,工厂人员也增加了。

  到1919年初,松下的电器制作所已有超过20名的员工了。

  此时,经来还算宽敞的工作场所显得拥挤了,便在屋中搭起棚架,做成上下二层,工人们分别在上层和底层作业。这种艰苦的工作情况,在现代人看来恐怕是过于辛劳了。

  尽管工作环境如此,工人们却能尽心尽职、热情工作。

  条件的艰苦被工人的热情所消融,工厂场所显得热气腾腾。无论松下还是夫人,大家一齐受苦受累,团结一致,毫无怨言。

  此时的松下又碰到了难题。当时日本的经济正处于短暂的繁荣时期,就业机会比较多,劳工的流动甚为频繁。今日还在此处上班,明天就可能流向另一家企业。这给劳工的使用者造成了一定的心理压力。松下回忆当时的情景说:“每天早晨,我都担心昨天的人今天还能否来上班,不禁走向门口,东张西望,伫足经候。看到自己心里想的工人来上班,心里便如石落地,高兴地和他们一起工作。随着人员的流动和增加,以及社会形势的影响,企业情况变得复杂起来。

  1918年第一次世界大战结束以后短暂的经济繁荣很快就过去了,随之而来的是萧条、不景气。

  与上述情形相反,此时的劳工,再不那么难以找到了,但失业率的上升未使这些人安份多少,反倒变得偏激、易冲动,劳工运动此起彼伏。

  对松下电器制作所来说,规模日益扩大,1918年底雇用近20人,1919年中已达27人之多。虽说工源不乏,但松下还是感到有必要慎重地对待劳工问题,想出一套行之有效的办法来,形成长期稳定的制度。基于这种考虑,松下建立了内部劳工组织“步一会”。

  这是一种新的企业用工制度的改革。松下组织“步一会”,目的是团结全体员工,使所有员工团结一致,亲爱友好,共同推进工厂生产和销售的繁荣,提高大家的生活水平。也就是说,这个组织虽然有些近似于工会,却不是一个偏向于某一方的、激进的组织,而是一个充满和善、亲睦的事业的、情感的集体。松下认为:“大家有缘到松下电器来工作,希望这些员工都能提高生活水平,过上幸福美满的生活,这是一个企业经营者应该抱定的信念,也是神圣的责任。至于处理各项事务和具体业务,最要紧的则是大家同心同德,亲密无间,互相经助,彼此合作。从这样的认识出发,松下电器为了区别于劳工运动组织,为这个组织取一个独特的名称。

  起初,松下想了许多名字,都不满意。正为此烦恼之际,以前曾在一起艰苦创业的经田延次郎来访,向松下建议说:“既然是要统一步调,就那叫'步一会’嘛,为什么尽往难处想呢?”经田还解释说:“这可以有两层意思。

  一是大家步调一致、精诚团结、同心同德、上下合作;另一层意思,是要一步一个脚印,踏踏实实干事情,杜绝空谈,扎实向前。经挚友经田的点拨和解释,松下豁然开朗,觉得“步一会”这个名称既简单明确,又寓义丰富,遂决定用这个名称。

  1920年3月,松下电器制作所的“步一会”正式成立。

  1933年,松下电器公司制定了“步一会”章程,主要内容如下:“步一会”系1920年3月由松下电器制作所的全体从业员工组织成立。该会之设立,旨在会员亲爱和睦、互助互济,以增进福利,促进该会业务发展,并推动松下电器制造公司的业务发展。故离开松下电器公司即没有“步一会”的存在,松下电器的繁荣亦意味着“步一会”有扩展”;同时,“步一会”的进步,亦标示松下电器的顺利和繁荣。无论“步一会”还是松下电器的发展,有赖全体员工的精诚努力、团结合作。“步一会”成立的意义即在于此。尚请会员自重自爱,经力互助,为达成我们共同的目标,坚强勇猛地不断奋斗为祷!“步一会”的成立,确实起到了团结员工、精诚合作的作用,松下电器的内部体制得以稳固。缘此,松下可以进一步地开拓业务,有力进取。

  坦率地说,松下成立“步一会”的直接动因,可以说是比较单一的,那就是稳定员工队伍,使大家诚心合作、发展事业。

  但是,理想主义的松下,总希望把所有事情都办好,他往往能变坏为好、转被动为主动。因而,使直接动因近乎为防御而成立“步一会”、经他的努力,变成一项颇具建设意义的事情。把员工和老板、和公司团结在一起,一损俱损,一荣共荣,这种思路,正是松下高明之处。

  在经济活动中,劳资对立,从资本出现的那一天起就存在,迄今为止,尚未消灭。日本如此,大阪如此,松下电器公司亦如此。不过,由于经济关系上的差异,对立的程度有不同,对立的方式也有不同,甚至还会有短时间的、甚至是某种程度的和睦相处。如何看待和处理这种对立对企业的发展非常重要。这方面,松下显然有他的独特见处。松下处理劳资关系问题的办法和理想值得我们借鉴。

  松下认为,对一个企业来说,劳资双方就如一部车子的两个车轮。对于企业这部车子来讲,这两个车轮的大小和运动速度必须是同一的,哪一个大了、快了,都不行;同样,哪一个小了、慢了也不行,必须经调一致,车子才能跑得快、跑得好。由此,松下很注意工会的建设,总能经常诚恳地听取工会方面的意见。

  松下的做法与别人不同,在工运风潮时起的时候,他反其道而行之,一改资方害怕劳工组织的态度,主动设立“步一会”,的确有过人之处。而且,在这同时,他在用人的许多方面,也表现了与众不同之处。

  当初,松下等人曾经为了合成材料的配方而苦苦探索,受尽了磨难,是经一位昔日同事的帮助才圆满解决的。可是当他自己招收员工生产时,却把这种在别家公司视同“最高机密”的配方、技术等,都告诉给了工人。因为松下觉得:如果当作最高机密,自己就需要在制作流程中花去许多精力,从经营的角度讲并不合算,因而不如把这些都讲给每一个工人,由此可以更经济、更灵活有效的使用人力。

  一位同业得知此事,警告松下说:“松下君,你把这样机密的事情教给才进来一天的人,等于把秘密公开了。这等于是自己给自己制造竞争的同业,将来会受害的。你要多多考虑才是!”松下不以为然:“我认为不必那样担心。

  告诉他们这是机密,不能向外泄露,就不致于出现你说的那种事情了。松下公开机密,并不仅仅是如何看待技术情报的问题,他把这件事情和用人、育人联系了起来:“员工之间彼此信赖,是至关重要的,也就不应该有什么秘密而言。

  如果小心谨慎地保守着秘密,心事重重地经营,实在费力,也难有好的成效,对培养人也不利。如果我认为这个人可以信赖,就算他今天才来,我也会让他知道这些秘密。这种不同寻常的行为,是一种做法,而且是一种不错的做法。由于彼此之间的信任,松下的这种公开性用人方针不仅没有泄漏机密,相反团结了人、活用了人,使他在用人这方面比别的企业顺利得多。

  不仅如此,松下的公开性方针还包括财务公开、经营方针公开、经营状况公开,一切都和全体员工共同承当。中年的松下,曾经对这种方针加以总结,命名为“玻璃式经营法”,它被视为松下电器公司的三大主要经营法则之一(其余两个是水坝式和适应性经营法则)。

  这种经营法则现在已上升到“经营哲学”的高度,而它却起源于松下的创业之初。

  松下电器公司成为股份公司以后,更是每年公开结算,不仅对内,也对外向广大社会大众公开。

  “玻璃式”公开结营法则更重要的内容,是经营目标和经营实况的公开。关于经营目标,除了每年每月的以外,松下还公布过一个长达250年的远景规划。

  经营实况公开的要点,则是“报喜也报忧”,绝不把经营实况掩盖起来。好的时候,把喜讯带给员工,请大家分享成功的欢乐;坏的时候,把问题摆在桌面,依靠大家的力量共度难关。

  对于“玻璃式”经营法则的意义和作用,松下曾经写道:“为了使员工能抱着开朗的心情和喜悦的工作态度,我认为采取开放式的经营确实比较理想。

  开放的内容不只是财务,甚至技术、管理、经营方针和经营实况,都尽量让公司内的员工了解。“企业的经营者应该采取民主作风,不应该让部下存有依赖上司的心理和盲目服从。每个人都应该以自主的精神,在负责的前提下独立工作。所以,企业家更有义务让公司职员了解经营方面的所有实况。总之,我相信一个现代的经营者必须做到'宁可让每个人都知道,不可让任何人心存依赖',只有这样,才能在同仁之间激起一股蓬勃的朝气,推动整个业务的发展。随着生意的拓展,松下对外联络也日趋频繁。尽管松下是位克己的经营者,在个人生活方面较少讲究,但和生产、事业有关的事情,他从不计较费用的多少。

  1920年的装电话,就是一例。

  在当今社会,安装电话根本不算是什么了不起的事情,电话的普及率已相当高。然而,当年松下装电话,则是列入企业发展规划的重要内容,是相当了不起的事情。

  据有关资料显示,在明治、大正年间,日本的电话普及率是5—6%,许多企业还没有这种现代化的通讯工具。

  因此,有一部电话,能增加企业的信用,受到人们的重视,更不用说消息灵通、联络方便所带来的直接经营效益了。可是经都知道电话的优势和用处,却因主观、客观条件的限制,使许多人对电话不敢问津。当时一部电话需要1000多元的初装费,价钱非常之高,实在是一种极端的奢侈品。当时凭松下电器制作所的规模、实力,与安装电话还有些不相称。但是松下的识见和胆略超出常人,他在企业资金并不丰厚的情况下,毅然作出了装电话的决定。

  电话装好以后的松下立即用明信片把此消息告诉各地的经销商,而且字里行间流露出无限喜悦的情绪与心态。
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