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松下幸之助创业之道 作者:江新_2-第21部分

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  参观了工厂,听取了汇报,这位美军官员对松下电器的管理很感兴趣,对松下的经营思想和管理水平颇为赞赏:“松下先生,你的经营观念相当卓越,堪与美国大公司的经营理念相媲美。对于像阁下这样的人遭到驱逐,我深表同情。松下听完此话,觉得有些荒唐,既已驱逐,同情又有何用?但他还是向对方提出解除驱逐的要求。

  “既然阁下如此同情,何不解除驱逐令呢?”“这个恐怕不行。那人答。

  “为什么不行呢?”“阁下有所不知。我们任务不同,各负其职。那人耐心地解释说,“对于阁下公司的重建,我有指导的义务,是否要驱逐公职,由其他部门负责,并非我们的权限。因此,对阁下的所作所为,以及才干与贡献和平的思想,我都可以为你建议,但决定权不在我这里。这一点,还希望你能了解。这样的回答已令松下出乎意外,对方能够如此,松下已经感到相当的满足,结果如何,只能听天由命了。不知是工会的呼吁起了作用,还是那位美国官员的建议奏效,不久的一天,盟军突然发出命令,将松下电器由A级降至B级,算是由“死刑”改判为“死缓”。

  四个月以后,驱逐令最终解除,松下电器的其他人员亦均如此。松下又一次争取到了命运的青睐。

  然而,加诸松下的限制还有四项。

  1946年12月,松下电器被指定为“限制公司”,限制其发展,并要求旗下的30余个子公司分离独立。次年7月,日本又根据盟军的方针,提出了“排除经济集中法案”,松下电器公司亦受到此种处分。

  这就是说,不仅松下的子公司要分离独立,就连松下电器本身也要解体了。根据这种形势,松下一边安排各子公司、制造厂、营业所的独立经营体制,金融关系上也作出交割,同时积极计划解散事宜。

  1948年2月,松下电器将解散的最终计划向有关机构申报。就在此时,美国对日本的经济政策发生了转变,由最初的严格限制、解散,变为促进复兴与自立。

  先前的许多决定也随之失效,松下及其公司又一次度过了生存的难关。

  早在创业之初的时候,松下就在自己的工厂里主动组织了劳工组织“步一会”。

  这个组织和工会近似,稍有不同的是,它不仅是维护工人利益的组织,更是全体员工(也包括老板)步调一致、共同繁荣的组织。

  第二次世界大战后不久,松下电器刚刚迈开重建、振兴的步伐,松下的一系列举措之中就有恢复“步一会”一项,而且加重这个组织为工人谋福利的特色,使它和工会更趋接近。

  此后不久,盟军司令部发出了企业成立工会的通令,以作为日本战后民主化进程的内容之一。为响应此一号召,一时间,各企业纷纷成立工会,松下电器的工人不甘落后,带头创办,遂于1946年1月30日正式成立松下电器公司工会,“步一会”随即解散。

  这个庞大的企业工会共有会员15000名,42个支部,理事长是朝日见瑞。

  工会成立的那天,松下来到了工会成立会场,到会的员工大约有15000名,几乎全体员工均都到会,会场显得有些拥挤。

  当时的日本,许多企业的劳资矛盾达到白热化,水火不相容。哪一个公司的老板胆敢去参加工会的集会,那集会极有可能变成对老板的批判会、斗争会。松下莅会,没有被轰走,而且还被请上台发表贺词,已经是很高的礼遇了。

  那天晚上,一位熟人对松下说:“松下君,你真了不起,公司成立工会,还没有见过哪一位经事长肯来参加会议。因为这个时候经事长来了,员工们一定会借机大肆发挥权利,来者肯定要受到无情的攻击,可你来了,真让人佩服之至!”“这也没有什么可以佩服的。自己公司的员工组织工会,即将进入新的伟大时代,身为经事长的人怎么能置身事外呢?所以我就来了,并不值得惊异。尽管松下嘴上是这样说,心里却为时势、世事的如此变化而感慨。

  他想到公司以前的情况,当自己进入车间的时候,班长就会喊“立正”,全体员工起立致敬;如今,就连自己要致贺词,也得先经过表决同意,真是变化太大了。

  时代变化了,新工会也不是往日的“步一会”了。松下电器工会的理事长朝日见瑞是位“老工会”,曾是劳工组织“同盟总会”的成员,对于工会业务相当熟稔。故此,工会一成立,各项业务迅即推展开来。不久,即通过决议,提出了三条纲领和八项要求,诸如“争取团体交涉权”、“参加公司经营”、“加倍支付薪资与津贴”、“撤销资格限制制度”等等,其势头异常凶猛。

  而就在此时,盟军的“驱逐公职令”发布,松下亦在被解职之列。工会得悉此事,以理事长朝日见瑞为首的大部分会员都不愿松下被解职,他们不顾少数人反对,迅速掀起了保护松下幸之助职位的运动,多方奔走,不遗余力。全体15000名员工中的大部人都在相关的请愿书上签字,部分员工家属亦签了字。工会干部携此文件,赴东京面交有关政府领导,慷慨陈词,与此同时,松下电器全国各代理店的店主们也加入到这一行列中来,发起同样的运动,向当局请愿。

  工会为松下四处请愿,在劳资矛盾颇为紧张激烈的当时,实属罕见。松下电器的工会组织有此举动,非但一般人感到诧异,就连松下自己也感到有些突然。工会如此行动,则有他们自己的考虑:其一,工会业已提出了三条纲领和八项要求,而且正在进行交涉,相对来说,松下是位可以信赖的谈判对手,如果被迫解职,谈判即可能停顿或决裂;其二,松下电器的情形不像三井、三菱、住友,免除经事长的职务对这些公司没有影响,松下电器全赖松下,松下是公司的支柱和靠山,如果失去松下,松下电器可能随时瘫痪,员工的生活必将遭受严重的威胁。这两个方面的问题,关系到员工的切身利益,工会不能不予以考虑和维护,所以才力主松下留任经事长、总经理之职。在关键时刻,松下获得了工会的信任和支持,这对以后公司的发展大有益处。

  松下幸之助被指定为财阀以后,私人财产全部冻结。他本人以及家属等的日用开支,全部要向盟军申报核定标准,然后在此标准的范围内支取,最后还要向上报告支出情况。

  盟军给松下核准的生活费用,是按当时一般公务员的收入标准比照执行的。这个公务员标准的费用,对于颇多应酬的总经理来说,实在是经水车薪,难以应付。松下只好向朋友中山悦三、掘拔义太郎、鸟井信次郎等人不断借贷,结果越借越多,松下欠这几位朋友的钱,都分别有10万或20万之巨了。

  比这更糟的是,不仅自己的钱不能花用,就是借给别人的钱也大多要不回来。首先是政府和军方。当初制造飞机和木船,由于办理起来比较方便,所需款项都是由松下以个人的名义借贷的,数额相当巨大。战后军方把这笔应付的货款一笔勾销,本应补偿给松下的也不再补偿。

  其次是一些财团。

  由于资金融通的需要,战时松下收进了许多别家的股票。战后,许多公司关门倒闭,股票当然就无从兑现了。

  这种情形给松下的生活和企业的发展影响极大,自己在外面的钱收不回来,却还要向别人借债开支,无论如何是一个沉重的精神负提。松下对此曾说过这样的话:“一方面,我个人的生活变得不像样子,不能不让许多亲友特别担心。以前我曾讲过,占领军指定我为财阀,我个人的所有财产被政府冻结,每月连仆人的工资若不经过占领军军官们都不能支付。我的生活费用,当时依照一般公务人员的收入标准作出规定,在核准的预算范围以内花费,而且实际花用的数目,都要一五一十地向占领军当局报告。

  但是,身为公司的总经理,只这点公务员收入标准的区抗争区生活费是绝对不够用的。我每月生活入不敷出,乃不得已向最要好的朋友中山悦三先生、掘拔义太郎先生、鸟井信次郎先生等人,不断借钱,以补花费。当时,上述各位朋友通融给我的款项,累积起来,每一个人都接近10万日元之巨。

  如上所述,战后我身负巨债,经来第二次世界大战末期,军方要求我利用大量生产收音机等制品的丰富经验,去生产木造船或木制飞机,自然我没有理由拒绝,而业务开始进行,是需要大笔资金的,那个时候松下事业之经营,专凭个人奔走的能力,公司要用巨额资金周转,只能由我个人设法向银行去借,而公司方面却收进来好多不能兑现的股票。

  然而大战结束了,战时须给我的补偿费全部停止;应向军方收回的贷款,亦一律一笔勾销;同样,有好多公司关门倒闭,我手里的股票自然变成废纸,不值分文。可是用我个人名义向银行的借款,却必须如数奉还,想要有一分钱的赖账也是做不到的。在这样情形之下,战后那一段时间,要缴纳财产税实在无能为力,当时以个人来说,我恐怕是日本全国之中负债最多的一个人。在战后短短的几年中,松下经历了许多不幸,蒙受七项指斥、惩罚,可是,松下没有被不幸所困扰,而且他也不相信所谓“倒霉的命运”。

  1934年的时候,朋友说这一年“流年不利”,诸事该当小心谨慎。松下不相信这种说法。

  1月14日,他召集全体员工开会,发布新年经营方针,他在会上说:“自古以来,大家都认为流年不利的时候会发生不祥的事情,不是去求神拜佛,就是广为布施,以图驱除厄运。世上真有厄运这种东西吗?我有点将信将疑。

  经经只要我们能怀着宁静的心情检讨过去,怀着感恩的心情和谦虚的态度,更新阵容,以稳健的步伐向前迈进,定能将厄运的一年,变成富有成果的一年。二战给松下造成的确乎是灾难。但是,松下不相信流年不利,不相信厄运。在40年代的后半期,他一直在抗争。由于公职驱逐令的解除,他得以继续留任松下电器总经理的职位,领导松下电器的恢复和发展。

  从当时工业界的情况来看,松下幸之助是恢复生产最为积极的一个,也是最有成效的一个。但是,政策和形势并未给他提供一个很好的机会。他想生产,种种限制令下来,许多事情随即限入停顿;他融通到了资金,生产出了产品,本拟以一个合理的价格出售以营利、积累、发展,可政府却颁布了限价法令;他想秉商人之道,正当地生产、经营,但业界的恶劣情形却牵制了他的举动。

  然而,无论遇到怎样的困难,松下有两点是始终未变的:一是决不就此躺下去不再起来,决不退缩、绝不停步;二是绝不同流合污。当时,由于商品的缺乏,许多制造商不顾信义,粗制滥造,生产劣质产品,胡弄顾客,而且黑市交易也相当严重。对此,松下极端反感,坚决抵制。

  为了使企业尽快走出低谷,重现松下电器的辉煌,松下进行了一系列的企业改革。

  包括生产、组织、人事和销售等诸方面。

  在诸多改制革新中,最突出的还在销售方面。1949年2月到10月,松下亲自由北海道至九州,遍访全国各地的代理商、经销店,恢复战前的联盟店制度,并建立“国际共荣会”。经过这一次业务和感情的联络,联盟店、代理店又都恢复了活力。

  与此同时,松下还积极建立属于松下电器公司本身的销售体制和网络。他在全国各地均设立营业所,下辖以县为单位的办事处。此外,还推出了在后来松下电器的销售体制中占相当地位的“销售公司制”。

  1949年8月,先与高知县的代理店合资设立“高知国际产品销售股份有限公司”,负责该县全部松下电器国际牌商品的批发业务,这种销售公司卖国际牌产品,确保了销售额和利润。后来,这种销售公司在其他地区相继建立,至1959年覆盖了各个县市。

  由此,松下电器销售业务中的两大支柱:联盟店(实质上有连锁店的意义)、销售公司(专卖店)成功地建立了起来。

  由于一系列的积极举措,逐渐盘活了松下电器的销售,还带动了生产。

  1949年4月,此前实行的半日休工恢复为全日上班,种种良好的迹象显露出来。松下感到:黎明前的黑暗即将过去,曙光即将到来。

  对待消极不景气,应该有积极的态度。不景气正给人提供了转身的机会,使你能从平时无
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