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松下幸之助创业之道 作者:江新_2-第24部分

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  1964年,松下又在枚方市建立员工研修所,利用节假日开展各种趣味教养活动。

  在福利制度方面,松下在战前就推行过“员工持有股”运动,战后50年代予以恢复。

  同时,新设圣诞节和成年日赠礼活动,即由公司在这两个日子向全体员工或相关员工赠送礼品。

  与此相应,松下还推出了更为制度化的福利项目。

  比如,在松下医院的基础上,设立“保健中心”,建于吹田市的千里丘,占地广大,设施完备,服务项目包括休闲、体育、集会所、结婚礼堂等。

  1959年,松下电器的健康保险工会正式工作,不仅为员工服务,也兼顾员工家属。

  在教育、保健之外,松下还为员工的休闲提供条件,积极组织体育、音乐、游乐等文化活动。松下电器公司有自己的体育馆、球场、游泳场,职工体育活动开展得非常好,而且多次在全国性职工体育比赛中捧回冠军奖经。

  松下对于员工的素质提高和福利待遇的改善,可谓竭心尽力。为此,他曾一次捐赠松下员工福利基金2亿元。在日本的同行中,这也是比较少见的。更为突出的是,松下率先在业界实行每周五日工作制。

  创业之初的松下电器,虽说也有休假,但还是少得可怜,而且每天的工作时间也比较长。随着事业的发展,松下注意到员工的福利问题,逐步增加休假日,并且逐步实现了周休一日和每日工作8小时。

  就企业界而言,这已是不小的进步。

  1960年1月,松下宣布五年以后实行每周五日工作制。

  1965年4月16日,松下电器员工实行周休二日,每周工作40小时。

  新工时制的实施,给员工带来了休息和娱乐的更多时间,也给员工工作注入了活力,当然也给松下电器带来了新的风貌。

  按松下电器公司的历史来算,创业于1918年,到1953年应该是35周年。

  1932年时,松下确定5月5日为创业纪念日。

  而松下电器的35周年创业纪念庆典,却是在两年以后的1955年5月3日举行的。为什么会出现这一情况呢?松下幸之助曾经谈过此事的缘由。他说,经接5周年的时候,也不是没有动念和别人一样庆祝一下。

  但转念一想:好不容易能够这样幸运地经接5周年,以后能否庆祝10周年还是问题,于是决定暂不庆祝,等10周年时再扩大举办。

  到了10周年的时候,又有了和5周年时一样的想法:不如留在20周年再说吧,于是又拖了下来。

  后来虽然准备20周年,却不料“中日战争”爆发,好多同事都应征入伍,便又拖了下来。

  接着太平洋战争的爆发,当然只能拖下来。二战结束,摊子收拾停当,企业情况良好,本想按期大肆庆祝一番。不料筹备期间,自己赴欧美考察,看到欧美的繁荣,35周年又有些羞于为庆了。因此,经事会又决定推迟到适当的时机。

  1955年,大家感到延迟到此应该是时候了,所以就有了迟到两年的创业35周年庆典。

  松下的一番解说,处处流露出他的谦虚与谨慎,也显示了一个实业家的责任感和使命感。

  在纪念庆典举行的时候,松下的讲话仍是如此。松下近乎功成名就仍能如此,充分显示了他“经营之神”的机敏和伟大实业家的风范。松下在庆典上说:“本来,在这样喜庆的仪典上,我不该讲这样的话,但这是我们彼此必须研究和思考的事情,所以我还是要把它说出来。

  我要说的是:今天一踏入会场大门,就看到一块很大的条幅,上写'松下电器庆祝35周年会’,使我很是惊讶,也更感内疚:‘啊!怎么可以这样的呢?!’我们今天经来是希望在工厂里举行仪式,可是不巧没有地点,因此就选了这个地方,想在这里共同分享我们的喜悦。

  可是在临街的地方,挂起这样华丽的举行庆祝仪式的大招牌,使我不得不感到惊叹,心中产生怎么可以如此招摇的感觉。

  这固然是希望能把我们的仪式举行得十分热闹,是善意而的结果。可是静静地想一想,这是非常不对的。还是要先想到客户,应该邀客户来参加才对。可是我们竟自己举行这样的典礼,站在某种立场上是会产生误解的。我认为应尽量避免误解,使所做的事情和力量的发挥更顺畅一些。在这样的思想下做生意,才是真正的态度。

  我一直抱着不仅对客户,就是对社会上的人们,也要周全到不必说一句解释或说明的工作态度。

二 拓展海外市场

  松下的使命不仅限于日本国内,而且也要促进世界物质市场的繁荣;不仅要把幸福带给日本人,也要造福于人类。

  于是,松下决定迈向世界。

  不过,松下认为,仅仅如此是远远不够的。他的目标是“利用日本民族的优异性,去从事世界性的经济活动”。这就不仅要把产品推向世界,而且还要把国外的先进技术引进(也包括输出)来,进一步提高产品的质量,增加产品的种类,在国外设工厂,和国外的厂商合作,借鉴国外合理、先进的经营管理经验等等。

  虽然有这些想法,但具体如何着手、推动,松下的心里并没有底。朝鲜战争爆发以后,日美关系发生微妙变化,互相依赖与合作加强。

  对于美国经济的繁荣和企业界的兴盛,松下早耳闻目睹。在日本,美国注资或技术指导、经营的公司就有不少,这些公司的产品往往非日本自产品所能比拟,其管理经验和技术工艺也颇让人神往。有鉴于此,松下拟赴美国考察。

  赴美考察的计划是1951年1月作出的,预定行期三个月。计划中确定的考察内容主要有三项:一是美国市场的情况,日本产品能在美国市场上销售多少;二是技术引进问题,即日本能从美国进口、引进些什么;三是美国公司的经营优长,即美国各大公司何以能年年赢利、而日本公司则连年亏损。松下的这些考察内容,有务实的,但更多是务虚的,也就是说,这次考察只是一般性考察,而非具体项目的考察。

  松下是希望通过考察、在经营理念上提高一步。

  在美国,许多事情都让松下感到新鲜有趣。因此在短短的三个月中,他不停地走,不停地看,不停地听,像海绵一般尽情地汲取那些新鲜的东西。

  松下在美国的三个月,获得了许多有益的印象。首先让松下感受到的是,美国是一个自由、繁荣的国家。

  在那里,在法律不限制的范围内,人们可以自由地决定自己的行为。只不到200年历史的美国,没有太久的传统,因此诸事极少限制,或者说自由就是美国的传统,大家都把传统继承发扬到了极致。而且,那里的人们,都充满了自信。

  松下与一出租司机交谈,他感到,虽然司机不是一个好的职业,但那位美国人并不因职业而自卑,反而是朝气蓬勃、乐观自信。

  这样自由而自信的人民,不能不是快乐和幸福的。

  美国的繁荣富裕也让松下吃惊。

  无论在纽约还是洛杉矶,高楼大厦鳞次栉比,宽阔的道路上豪华轿车往来穿梭。

  就国民生活而言,别的国家还很少见的家用电器,在美国差不多已经全面普及。比如电视机,50年代初的美国就达到700万台,收音机则达1亿台。工人的工资和日本比起来,简直如同天上地下一般,美国一家真空管制造厂女工的工资,比日本的一个总经理还高。

  为什么美国如此富裕、繁荣呢?松下幸之助绝不甘心于表面的了解。经过一段时间的考察,他找到了答案,那就是效率和利益的确保。一家只有350名工人的收音机工厂,每月却能制造出15万台产品。

  这种生产效率,在日本简直是不可想象的。

  而且美国商家从不隐晦利益,工厂主要确保利润,员工也要拿到足够的薪水。大家不是靠降低利益、勒紧裤带来支撑日子,而是多产多销、多赚多花,从而形成一种良性经环的状态。效率的问题比较浅显,容易理解,也是大家都重视和追求的。

  重视正当利益这一点,许多人则有所误解、曲解。松下感到,美国人的做法深得人心,并发出颇多感慨:“现在的美国非常繁荣,每年都会拨出巨额的款项援助国外,日本也得到了这种惠泽。在第二次世界大战后,美国已经强盛了十几年,这种繁荣究竟来自何处呢?尽管各界有不同的看法,但我以为其中的一个基本因素,就是能彼此认识,确保正当利益。

  这是非常正确的事情,事业从这个基点产生,终于造成了繁荣的社会。当然,作为企业家的松下幸之助,考察中更多注意的是经营管理方面的情况,关心的是这一方面的观念和方法。而这一次美国之行,确实让他大开眼界。

  让松下最感兴趣的是美国产业界的专门化和集团化。除了相当规模的集团公司以外,大多数企业都是专门化的,只生产一种或几种产品,甚至是生产一种产品的一个或几个部件。至于具体工人的工作,就更是专门到了不能再作分割的地步。如此一来,无论工厂还是工人,大家都把财力、设备、人力集中于某一方面,当然就能做得既精又快。美国企业高效率的秘密,正在这里。

  美国企业不采取所有产品都自己生产的方法,而是把某些部分委托给别人做。不论是产品或零部件的生产,还是诸如运输、包装一类的外围事情,甚至是决策、收款等等,都委托给别人去做。

  美国的西亚斯巴罗克是一家拥有相当实力的巨型公司,但他们每年都要向日本购买价值5000美元的杂货。

  凭该公司的实力,全部生产这些东西不是不可能,但他们不搞多角经营,只是生产他们拿手的产品。

  G.E公司是美国最大的机电公司,从业人数达20万人。

  松下以为,这样的世界性大公司,一定是从研究、企划到经营、销售的各个方面,都部门齐全,专家云集。事实却和松下的预料相距甚远。

  这家公司要选择新的方向,投资建厂。

  他们不是自己来考虑,而是把这一切交给了管理顾问公司,由他们来提供可行性报告和设计方案。见到如此情形,松下认识到了美国惊人的成功的秘密,他感慨地说:“根据我们以常态推想,对于制造自己产品的工厂,不论是设计或构想,当然都是由公司自理。

  我现在才知道,某些部门是利用上述的机构以策万全的。这项事实,使我窥知到美国之所以有惊人成就的秘密。

  “自己的公司当然有某种程度的设计能力。

  然而,还有更擅长的专门公司。只要有公司接受这项工作,即毫不犹豫地托付重任,而且费用是比较昂贵的100万,还要先行支付。

  他们就是如此彻底地工作。换句话说,是集合大众的智慧创造事业。十多年后,当松下电器的一家店铺开到纽约的时候,如法炮制了这种美国模式,这家店铺只有十四、五人,却与近2800家零售店有业务联系。

  那么少的人如何能应付那么多的客户呢?委托别的专门公司。关于送货,委托送货公司,因有保险,不虞担心货品的丢失短缺;收款交给收款公司,收不到款也由他们负责,省了不少口舌;广告交给广告公司,保证尽善尽美。如此一来,店铺里剩下的事情不多了,人手也能应付裕如。这样一来,不仅事情办了,而且效率高,也节省费用。松下做过计算,在日本收款要比美国多付出60—70%的费用。

  美国的许多具体事情,都让松下深深思考,常常获得观念上的升华。

  在美国,电器用品非常昂贵,而且很不平衡,有的品牌竟然比另外的品牌高出三倍。实际上,这种产品内在的机械、零部件差不多,何以有如此大的价格差别呢?经过仔细观察,松下发现症结是设计。与日本的国民不同,美国人很能认识设计的价值,愿意为此而大掏腰包。回到日本以后,松下即着手从日本各大学寻找专门的系科,以成立自己公司内部的设计部门。

  后在千叶大学找到这个专门的学科,松下想方设法把那里唯一的在职教授挖到了自己公司来。

  现在的松下电器,在纽约的中央车站“泛美大厦”拥有一层办事机构。

  这幢大厦共建有60层,是高度现代化的建筑。

  它虽然叫“泛美大厦”,却不为“泛美航空公司”全部拥有。

  该公司拥有15层以下的楼层,16层
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