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松下幸之助创业之道 作者:江新_2-第36部分
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松下精工的六位高职干部，都是身兼数职，能征善战。
许多人都有过从此一部门转到彼一部门，又能作出成效的经验。
西田对此的信念是：“不论能与不能，任何事情都得试一试。
做了以后，倘若发现不好再变换。有人说西田独裁，西田承认不讳，并且说这正是他的长处。他属下的一位干部解释说，尽管西田是会计出身，但他对工厂的所有事情都了如指掌，任何事情都无法瞒过他。如此的独裁对企业是无害的。
西田有个秘诀，就是每周都要召集工厂的年轻人开一次会，而且不让主管参加，然后把搜集来的资料交给主管，要他解决和改善。
和松下一样，西田也骂人。假如那些技术人员只拿着图纸和他喋喋不休，他就感到很反感，就要大骂，要求他们尽快拿出样品来。
西田的一些言论，也和松下的一样富有警策力量，比如：“任何事业都有它的理想，只看你怎么去想它。
不论公司是大还是小，理想与梦都是公平的。（四）、称职的门外汉…—野村吉三郎他是一个十足的门外汉，作为唱片公司的经理，他不知道当红歌星。但他品格高尚，又了解用人，能让下属都有机会充分将才干发挥出来经经二战期间，出于民族道义，也出于经营的考虑，松下电器接管了日本胜利唱片公司。为了重建该公司，松下幸之助新组织了一套班子：自任经事长，野村吉三郎任总经理，百濑结任副总经理，北野善郎任专务经事。
在这个三人领导班子中，野村是位很有身份的人物：到松下电器之前，他曾任海军上将，退役后曾任外务大臣。野村曾经承担过相当重要的职责。
１９４０年，他被天皇委派为特命全权大使赴美，向正准备加入亚洲战事的美国游说。
同时，野村还是松下的同乡，两人之间维持着很好的私人交谊。
然而，这位让松下几经周折以后挑选出的胜利唱片公司总经理，对他所领导的公司的业务，却是十足的门外汉。比如，当有人提出要和家喻户晓的当红歌星美空云雀签约时，他竟然问“美空云雀”是经。这门外汉的“门外”程度真是出人意外。然而，也就是他，领导了接管公司的重建，数年之内即偿清债务，踏上坦途。
野村这位门外汉何以能有如此成就？首先是人格高尚，以人格感召力量影响了部属和员工，使他们能很好地完成工作。松下曾说，野村是他一生中最敬佩的人格高尚的伟大人物。如在他受命与美国讲和的同时，日本却偷袭了珍珠港，引发了太平洋战争。这件事使在美国的野村很是尴尬，有的美国人愤经地指责他以和平烟幕经人。
但和他有过密切接触的美国朝野人士，都深知他的坦荡和无私，知道他的无辜，故此深表敬意。
又如，当松下邀请他到松下电器工作时，许多人颇有微词，说野村担任胜利唱片公司的社长（总经理）是大才小用，说松下电器独占野村太自私了。而野村却说，战后需要安定和繁荣，任何人都应该无条件地对此做出贡献。
野村认为，真正有地位的人，是那些通过工作对社会做出贡献的人。
其二是野村善于用人。野村对于自己的业务能力是知之甚明的，他知道自己的长处不在唱片业务，而在于用人。因为当时的松下电器和胜利唱片公司，有许多优秀的科技人才。
因此，他认为自己的工作就是尽快促使这批优秀人才发挥他们的潜能。后来的事实证明，他的用人确实高明，让那些具有专门技能的人都发挥了自己的长处，取得了骄人的成绩，连松下也称野村的工作业绩为“奇迹”。
在野村的身上，松下体味到：在商场上，不仅知识和技术重要，同时更应以正义的立场、公正无私的生活方式，来表现高尚的人格，这也是用人的一个要诀。
（五）、规矩人横井克己正像他的名字一样，他订立规条约束自己；同时，他也订立守则要员工共同遵守。他是一个规矩人，也是一个要别人规矩的人。
在横井克己就任松下冷机社长之前，松下冷机已经在市场上站住了脚跟。
前任社长中川怀春在领导松下冷机的时候，继承了冷机前身的中川机械的优良传统，业务开展得有声有色。横井上任伊始，给自己确立的经则就是继承前任的优良传统。
因此，他没有制订社纲、社训，只是想把松下电器的经营理念和中川的经有传统很好地结合起来。
由此，横井把担任松下冷机专务经事时候自我约束的条款拿出来，加以归纳，作为员工的工作守则，在他就任社长的当天宣布。用横井自己的话说，就是“把目标、对利益的看法、对员工的态度等，以深入浅出的句子告诉大家”。
横井制订的的工作守则只有五条，十分简单，却有着广泛的借鉴意义：一是明于算帐经营事业免不了和数字打交道。财务人员，甚至机械人员都要精通周围的数字。
不精于数字的人，就无法经营事业。
二是活用记录各种各样的详尽记录，是前人留下的无形财产。这些用血汗换来的知识和技术，是无价之宝。如果未能很好地加以利用，则有负前人的辛劳。
我们也应该记录自己的工作成果，以备将来完成更远大的任务。
三是悉心钻研发展事业，除了开发和创造，别无他途。因此，努力学习和悉心钻研是必不可少的。
四是推敲计划没有计划的经营，就像没有罗盘的航海。因而，对计划一而再、再而三的推敲是十分必要的，但又必须不失时机。
五是付诸行动虽有优秀的知识和精密的计划，但如果没有切实的履行就等于零。
自以为对的，便要立刻下定决心，付诸行动，不必顾虑某些小的失败。
（六）、罪人与鬼小浦秋定他被老板骂作“罪人”，狗血淋头一般；他被人称作“鬼小浦”，精明、严格得让人头疼。他账算得很精，许多时候常常起到一石三鸟的作用。
在松下幸之助的经营理念中，“时亏时盈”是不正常的，亏损在任何时候都不应该出现。所以，当松下通信工业的电子产品积压、亏损的时候，他把该事业部长小浦秋定狠狠骂了一顿，说他用天下的人、财、物来生产却出现赤字，是罪人，应该进监狱。
当时的小浦，是继松下幸之助、田中克己之后，接任松下通信工业公司社长（总经理）的。他是技术人员出身，又是在松下通信工业土生土长的。由于经营出现误差，致使过量生产，因而受到松下的痛骂。
松下骂他罪人，其实这位小浦秋定在员工中还有“鬼小浦”的诨号。他对员工的要求十分严格，近于苛刻，他的绰号听起来都让人发抖。这一点，其实和松下幸之助的某些做法简直有异曲同工之妙。
“鬼小浦”不仅鬼在严格上，更鬼在精明上。他领导的松下通信工业，当时所从事的都是需要高精尖技术的产品，技术投入相当大。对于一般的企业来说，也许会因这种投入之庞大而放弃生产计划。
松下当然不会如此，可开销如此之大，毕竟不是什么好事情。怎么办？“借鸡生蛋”向来是一种小本大利的生意。
松下通信工业即是如此操作的。他们为了使庞大的技术投入有人支付，专门和政府打交道，按政府的订单，利用政府的经费来研究，因为政府是不大计较价格的，尤其是军需产品。在这样有基本技术资金保证基础上研制出来的产品，再加上松下电器严格、科学的成本管理，必然是技术含量高、且价格较低，推向大众市场，当然无往而不胜。
由此，小浦给松下通信工业确立了“把承办政府机构订单所培养出来的高度技术，与松下电器的成本管理予以结合”的方针。小浦说：“松下通信承接政府和民间两方业务，因此要发挥两方面的特色，政府方面是以技术为优先，不太计较金钱，这种技术正是民间所需要的特色。而民间方面则是以品质和性能为前提，追求的是低价格。因此以做政府的技术加以优秀的成本管理，就能应付民间了。小浦的“鬼”和精明在此表现得如此出色！由于自己的出身是技术人员，所以小浦对人才和技术有他独到的见解和处理方法。比如，他对技术投资就有独特的见解：“为了一项开发而耗资数以亿计的金钱，却因判断不可行而被迫停止，这种投资并不等于零，因为我们已经积累了不少的技术经验。对于技术人才的培养和储备，小浦深得松下“水坝式”经营的精髓。他建立的人才水坝，比松下所说的还要高大、深厚，正是这种充足的人才准备，才能适应技术日新月异的世界形势，在竞争中处于有利地位（七）、挡驾老板者有近重信他敢挡老板的驾，被老板记怀于心，老板让身为电气技师的他去造仓库。不合其意，又被骂个狗血淋头。然而，他还是领导着一个专家群集的核心机构经经１９３６年的一天，刚到松下干电池制造厂的有近重信值班。当他看到一位绅士模样的人要进工厂时，断定他是来厂参观的，所以上前挡驾，要他出示参观证。
那人说：“我没有参观证”。
“那就对不起了，您不能进去。有近毫不通融。
“我是经经”那人想解释一番。
“无论是经，上面交代没有参观证的人，都不允许进入工厂。有近斩截钉铁。
有近重信再也没有料到，被他挡驾的人正是松下电器的老板松下幸之助。不过，松下并未责备他。后来，松下和干电池厂厂长谈及此事，还说有近是个豪放之人。可厂长又有些不安，他批评有近，有近却说自己只见过穿工装的松下，没见过老板穿得像个绅士的样子。通过此事，松下对有近有了较深刻的印象，认为他是可造之才。
有近毕业于专科学校的电子科，学生时代曾经摆弄过无线电。进入松下电器，他本想重操旧业，不想却被分配到了干电池工厂实习，整天和铅与锰打交道，简直把自己弄成了一个黑人。更有意思的是，他被老安排建造仓库，并且引来了一顿臭骂。
一次，松下安排有近建造一座木质的干电池仓库，有近说请木工马上来做。
松下却骂开了，要他自己去做。
有近告诉松下自己是学电子的，松下却说：“你真是个不中用的人，只知道你的电子。
我没有上过学校，却什么都会。万不得已，有近只好自己经尺计算，自己设计。
为了防雨，也为了出货时卡车可以开进仓库，他设计的仓库没有柱子。
这样的设计，每坪造价要比有柱子高出３—５元。松下见了这方案，没有批准。
有近三番五次地说服，也未能奏效。
在无奈之下，有近造了有柱子的仓库。没有想到，这有柱子的仓库却又招来了松下的一顿臭骂。当仓库落成时，松下看到柱子根本不合适，就把设计者有近叫来，一直从下午三四点骂到午夜十二点。老板一边喝酒一边骂，有近则一边斟酒一边挨骂。
松下骂人有他的道理。当初有近报告时，他并未理解柱子有无的利弊，而有近却是完全了解的。有近明知柱子的弊端，却不能坚持自己的意见，好像明明白白地要害老板似的。
松下这番看似强词夺理的言论，却让有近悟出了其中道理，也体味到了老板的信任和器重。
１９５３年，有近重信调入中央研究所的干电池课，主要搞技术研究工作。
１９７７年４月生产技术部成立时，有近奉调担任次长。在这个部里，有近和他的同事共同为松下电器的生产作出了贡献。这个部在结构上包含制造厂，在人员配置上设“活动工程师”，都是行之有效的创举，具有世界性的借鉴意义。
松下麾下的干将，大多是能文能武的。
这位有近重信，既有实践经验，也有理论总结。他的如下观点，就透着新颖独到：
以为技术部门净是些穿着白大褂的人，那就错了。技术部门首先应是公司交流和联系的桥梁，是实验工厂。
运用机械来代替人工操作，并不在于什么自动化和省力，而是要提高产品质量。
（八）、重建大王百濑结他受命于危险之际，面对一个不景气的企业，大刀阔斧地整改，小习翼翼地重建，终于使权威人士认为十年也不能做到的事，在不到五年即变成事实。
松下电器的许多关系企业，都是重建产物。在松下接手之时，这些企业都存在着这样或那样的问题，都需要下一番重建功夫。
而松下电器公司，�
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