4078-道路与梦想-第11部分

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　　　　接下来的汇报会轻松多了。　　　　
　　　　聘请顾问的事，我以为只是说说，尽管美滋滋了一个星期。　　　　
　　　　过了两个月，建设部、国务院住房办、国家体改委、土地总局等国务院有关部门来人，约我去北京参加有关内部小范围研讨会。　　　　
　　　　活跃了两个月，感觉到北京是个政治中心，利益团体的平衡中心。我对住宅行业的看法并不特别新鲜，只是一些专家没有机会或勇气在朱基总理面前陈述，而我尽管讲了些不同意见，但一旦陷进旋涡，说不定得罪了谁还浑然不知。　　　　
　　　　想到这，还是老老实实做自己的企业家吧。　　　　
　　　　1998年4月，人行发布《关于加大住房信贷投入，支持住房建设与消费的通知》（银发【1998】169号文），标志着“适度从紧的货币政策”终于向住宅产业网开一面。　　　　
　　　　1998年7月，国务院发布《关于进一步深化城镇住房制度改革加快住房建设的通知》，明确提出“停止住房实物分配，逐步实行住房分配货币化；建立和完善以经济适用住房为主的多层次城镇住房供应体系；发展住房金融，培育和规范住房交易市场”的深化城镇住房制度改革的目标。沿袭了约40年的住房实物分配制度终止，是我国房改最具突破性意义的一步。　　　　
　　　　随着一系列政策的实施，房地产行业逐步从1993年的低谷走向了新的发展时期。


第三章　荆棘鸟（1995~1999）三顾冯佳

　　　　继银都转让之后，1998年第四季度，万科又转让了旗下的国际企业服务公司，又一位高层管理人员冯佳随着转让的公司离开了万科。　　　　
　　　　说到冯佳，还有一段三进三出的故事。冯佳在1989年第一次离开万科，同朋友合伙在蛇口开了一家四川餐馆。1990年，我回到万科时，知道了冯佳的下落，就来到这家四川餐馆就餐。　　　　
　　　　我坐下来点菜，拿着菜牌过来招呼的冯佳笑了，“多谢光临！”　　　　
　　　　我说：“回万科吧。”　　　　
　　　　这次回万科，冯佳负责项目发展部。1993年，冯佳想前往一线任职，我没有同意。恰好深圳一家准备上市的企业，宏华纺织公司有意聘请他做老总，冯佳心动了。　　　　
　　　　我鼓励冯佳去宏华任老总，理由很简单：我认为谋略型的冯佳不适合一线具体操作，这是我不同意冯佳到万科一线任职的理由，既然社会上有那么多诱惑，去闯荡几年也没什么不好。锻炼几年，知道了自己的长短，那时，再回万科。　　　　
　　　　但我担心冯佳的习惯流动性，在一个企业不会超过一年，“你答应我去宏华，无论发生什么情况，你都要坚持做3年，否则就成了习惯性流产。”　　　　
　　　　冯佳去了宏华不久，宏华出现经营问题，上市被搁浅，很多银行贷款无法偿还。冯佳没有成为上市公司老总，却变成了被债权人追讨的经理人。这次，冯佳在宏华泡了整整3年，用他的话，已经成了出席法庭的被告专家。　　　　
　　　　我再次邀请冯佳回万科，冯佳应诺，却声明：只做3年，3年之后还会离开去个人创业。万科的管理层，还有身边的朋友，大都不理解我为什么对朝秦暮楚的冯秀才这么容忍。　　　　
　　　　为什么？　　　　
　　　　冯佳自1988年进入万科，在我身边扮演着幕僚长的角色，其特点是逆向思维，在决策看好的项目上，他唱反调，在对市场悲观的时候，他却唱赞歌，让你想起雪莱《西风颂》“冬天到了，春天还会远吗？”的诗句。我需要冯佳。　　　　
　　　　这次回来，他仍负责企业策划部。没过多久，兼任国企的董事长。三年一晃。冯佳笑着表示，是离开万科，自己创业的时候了。　　　　
　　　　“想好做什么了吗？”　　　　
　　　　“还是国企地产策划的业务。”　　　　
　　　　“那为什么不继续在国企做呢？”　　　　
　　　　“国企是万科的，我要做自己能掌控的公司。”　　　　
　　　　“啊，自己完全说了算。你把国企带走不就行了，何必重新来过呢？”　　　　
　　　　冯佳一愣：“鲁东勇走的时候你都没有卖给他，为什么肯卖给我呢？”　　　　
　　　　“呐，东勇的一些做法我不认可，将国企交给他，我不放心。你要走，就把国企带走吧。国企值多少钱，你最清楚。按账面净资产1　　　　
　　　　400万元，怎么样？”　　　　
　　　　“我没有钱啊。”　　　　
　　　　“我知道你没有钱。你要有钱就不正常了。国企不是每年都盈利吗？一年400万利润，3年就可以还清了。当然了，你总得付点定金吧。钱没付清之前，国企的股份质押在万科，怎么样？”


第四章　光荣与梦想（2000~2005）巨头相左

　　　　1998年春天，北京凯宾斯基酒店。　　　　
　　　　在中海掌门人孙文杰总经理居住的房间床头柜上，有一盘新鲜的嫩黄瓜，不知是细心的宾馆特意准备的，还是客人特意要的。　　　　
　　　　这一天，我在向孙总游说“万科同中海合并”的大胆设想。　　　　
　　　　中海是中国建筑总公司派驻香港的中资建筑企业，由孙文杰一手创建，成为香港最大的建筑承包商，20世纪80年代末期进入中国内地的房地产开发，同时在香港联合信和房地产投资地产项目。万科在1988年进入房地产行业时，始终把中海作为学习借鉴的房地产开发公司。随着交往的不断深入，万科开始派驻人员在中海学习建筑工程的质量管理和成本控制，中海也相应派遣人员到万科学习市场营销和人事培训规划。两家密切往来的牵头人是当时的万科人力资源经理解冻和中海人事经理张一平。　　　　
　　　　从房地产开发的规模来讲，中海是万科的三倍，如果再算上中海每年承包100亿港元的建筑工程，两家公司就不可同日而语了。　　　　
　　　　然而，1997年，市场发生了逆转。东南亚金融风暴直接冲击着香港的楼市和股市。　　　　
　　　　中海遭受了双重打击：联合信和刚高价投得的两块地价大幅贬值，用孙总的话说“领教了什么叫资本主义，10年辛苦挣的钱，一夜工夫打回原形”；股市严重下挫，中海股票亦大幅缩水。作为中建总公司金蛋的中海，此刻成了烫手山芋。　　　　
　　　　但是，机不可失，时不再来。这是两家公司合并的一个机会。　　　　
　　　　我大胆提出建议：“万科是国内上市公司，中海是香港上市公司；万科擅长城郊接合部的规模的多层、小高层住宅社区开发，中海长于市中心的高层群楼建设；万科长于营销，中海善于质量和成本把握。如果这两个上市公司合并到一起意味着什么？”　　　　
　　　　孙没有任何表态，但眼神却明显地说，“继续说啊。”　　　　
　　　　我继续说：“如果两个公司合并，形式上采取兼并的方式，从市盈率看，万科买中海的国家股比较合适。当然，合并之后的公司是叫‘万科中海’还是‘中海万科’可以听您的意见，我无所谓。”　　　　
　　　　孙总还是没有表态，但其眼神却没有鼓励我继续往下说的意思。　　　　
　　　　我觉得有必要表示出诚意：“新合并的公司，由孙总任董事长，王石任总经理，服从董事会的决策。”　　　　
　　　　孙总只是微笑。是礼貌式的拒绝，还是同意我的建议却不便马上表态？　　　　
　　　　我的建议石沉大海。　　　　
　　　　但我依然认为：同中海比较，质量成本管理是万科木桶上的短板。尽管万科通过自身的不断完善，质量成本的水平会有所提升，但中海同样不会止步不前，随着公司的发展，相对于中海，万科依然在这一方面是短板。合并可以取长补短，既然对方不响应合并，那我就要通过“挖”人，不是“挖”一两个，而是整批、整建制地“挖”，让这些专业骨干到万科发挥整体的作用。这样，可以充分发挥中海企业文化和骨干力量对万科有益的部分，而不是简单被万科的文化消融，以此迅速提高万科的质量成本控制水平。既然股权上达不到合并，我们就可以发挥人力资源的作用。这是“先礼后兵”。　　　　
　　　　求贤若渴，这是古人对人才渴求的生动比喻。人才是万科的资本，这是万科核心价值观中的一句话，这句话不像古人说的那么煽情，却更切中要害。对优秀人才的需求不会只是我们的一日之渴，它事关公司的长远战略，百年基业。


第四章　光荣与梦想（2000~2005）万科的“海盗行动”

　　　　2000年，万科制定了命名为“海盗”的挖人行动。　　　　
　　　　中海成为“海盗行动”针对的对象：中海有严密的人才培养体系，它的许多优秀员工都是从最基层的工作做起，经过系列精细的产品制造培训，对成本和流程有非常深的了解。在中海成长为中高级职员的，几乎都是业内的佼佼者。万科完全有理由对中海内地公司及香港公司的人才青睐有加。　　　　
　　　　随着中海的预算人员、质量工程师、项目经理开始流向万科，中海也开始觉察。通过双方的人力资源系统交流，张一平代表孙总说：希望万科不要继续“挖”中海的人，否则双方的友好关系就不容易继续维持。　　　　
　　　　然而，包括中海一线公司副总级别的更多骨干依旧流向万科。这使得孙总感到恼火，发红头文件至万科：鉴于万科的不友好行为，断绝两家公司的关系。　　　　
　　　　2002年，中海进行业务从香港向内地转移的战略调整。与此同时，万科人力资源部密切注视中海的动向，或许，这里可能蕴藏着中海管理层中高级管理人员离开的可能性。　　　　
　　　　可以说，孙总在中海拥有相当具有说服力的权威，高层也处于相当稳定的状态，并不为万科的“海盗”行动所撼动。此时，孙总上调中建总公司，而接任孙文杰的孔总在调兵内地的战略转移中，无疑面临着是启用深圳中海公司班底或者香港总部班底的选择。如果启用香港的班底，深圳中海公司的班底就不免流失。　　　　
　　　　当孔总启用香港总部的管理团队时，万科掌握到：中海深圳公司总经理刘爱明萌发离开中海的念头。　　　　
　　　　万科通过关系同刘爱明取得联系。通过人力资源总监解冻安排，我在一家酒店会所同刘爱明见面，正式邀请其加盟万科。　　　　
　　　　不久，我在欧洲考察。突然接到解冻的电话，建议我即刻给刘爱明去个电话。　　　　
　　　　“等回到国内再打行吗？”　　　　
　　　　“在国外电话的效果才明显。郁亮刚和他谈了一次。”　　　　
　　　　“啊，是这样。”　　　　
　　　　原来，解冻了解到深圳一家民营房地产企业为刘爱明开出人民币200万元的年薪，另配住宅和专车。解冻建议给刘爱明一次性补贴，以抵消那家民营企业的优厚条件。　　　　
　　　　当公司提出这样的想法时，刘爱明却清楚地表示：“如果考虑离开中海，万科是第一选择，我并不会为私营企业的高薪所动。既然选择万科，就按万科的工资体系办，该拿多少就是多少。不要为我打破原有的制度。”　　　　
　　　　果然是中海培养出来的干部，不仅具有职业精神，也有高级管理人员的气度胸怀。人力资源部建议刘爱明任集团副总经理。　　　　
　　　　总部征求意见到万科深圳公司管理层，遭到反弹：“刘爱明领导的深圳中海是万科的竞争对手，真枪真刀比拼多年，又不是竞争不过，凭什么让他过来当我们的领导呢？”　　　　
　　　　我又亲自到深圳公司做解释说服工作。　　　　
　　　　几番努力，2002年下半年，刘爱明加入万科，任集团副总经理，后负责集团运营线及北京区域业务，现负责上海区域业务。　　　　
　　　　无论是“海盗行动”的成果，还是万科高层的管理者，这里所讲述的仅仅是万科职业经理人队伍的顶端一角。在激烈的市场竞争面前，万科需要的是众志成城，需要的是每一位职员都能够充分发挥合作、进取、创新的精神。惟此，万科才称得上是一支能战斗的团队，一支充满希望的团队。　　　　
　　　　如果说，时至今日，万科的职业经理队伍已经初步形成，那么，要建立一支更为优秀的团队的万科，仍在企业架构上，在合作的心态上，在对团队精神的认识上，有很长一段路要走。而万科曾提出的“团队精神年”背后的号召也还远远没有完成，还仍是指引公司的一个激动人心的希望，它的实现，则需要每一个万科人的不懈努力。


第四章　光荣与梦想（2000~2005）新住宅运动的缘起

　　　　2000年6月24日，由万科牵头成立的中国城市房地产开发商协作网络（中城房网）倡议发起的“新住宅运动”大会在上海召开。也正是在这一会议上，万科鲜明地提出，“面向新经济，关注普通人”。　　　　
　　　　“中国城市房地产协作网络”的设想追溯到1998年末的亚布力滑雪场。　　　　
　　　　几人盘腿坐在东北热炕上，面前是小鸡炖蘑菇、蘸酱菜和野葡萄