如何改变世界-第15部分

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慢跑着穿越沙漠地区，”“在吉普车上起草传真，”直到凌晨三点才睡觉。“好
说歹说地，说服首相们同意，”然后同一天的凌晨六点又从床上跳起来，“吃早
饭时用铅笔在地图上戳来划去，大笑着，坚持说，‘那是可行的，能做得到！’”
○26到1984和1985年，发展中世界的平均接种疫苗率从2％跃升到40％。1985年，全
球对疫苗的需求达到了1983年的三倍。○27以前几乎没有人使用的ORT　，已经被
全世界20％　的家庭使用。○28　1985　年初，萨尔瓦多总统何塞？拿破仑？杜阿尔
特到纽约拜访联合国秘书长哈维尔？佩雷斯？德奎利亚尔。德奎利亚尔也邀请了
格兰特到会。当时，萨尔瓦多的内战打得很激烈。谈完公事以后，德奎利亚尔问
格兰特，是否想发表点儿评论。○29如理查德？乔利所回忆的：“吉姆说，‘噢，
杜阿尔特总统，我很高兴在这里，我们已经谈了战争的事，但您意识到了吗，每
年，死于麻疹与可预防的疾病的儿童的数目，要超过到目前为止在战争中死亡人
数的总和呢？’”杜阿尔特总统说，‘不，我不知道。但是能够做什么呢？’
“吉姆说，‘你们需要给所有的儿童注射疫苗，而战争使这件事变得非常困难，
许多诊所都关闭了，无法运作。总统先生，您为什么不号召在一个星期日停火，
以使所有的儿童能够接种疫苗呢？’”杜阿尔特总统说，‘格兰特先生，如果我
那样做，我马上就会下台了。’“就在这儿，吉姆又显示出他的的执著与抱负来
了。”乔利说。“吉姆说，‘当然，总统先生，您对政治比我更了解，恕我直言，
但是您真的肯定吗？您知道，也可能会因此赢得很多支持力量呢。这能够显示出
您对所有儿童的关心。’”


第五章你算是个什么母亲？（9　）


从那番谈话引起了一些谈判，结果是设定了“平息日”——那是第一次，为了向
儿童们提供例行预防保健措施，而中止一场战争。那一年，在萨尔瓦多有25万儿
童接种了疫苗。第二年，又有停火日，最终，它变成了惯例。平息日的做法，后
来也扩展到黎巴嫩，乌干达，苏丹和前南斯拉夫的内战中。○31只有在人们感到
乏味无聊之前，才可能使一个拥有数以千计雇员的组织去做同一件事。格兰特经
常说，使人们保持动力的最容易的方法就是，每隔几年就提出一个新的理想。要
想找到一种简单有效而又持久的方法是很难的。于是格兰特决定，Unicef与它的
合作伙伴们需要一个必须集中力量去争取的宏大的目标。他不必去发明这个目标，
1977年，世界卫生大会为1990年全球儿童的免疫疫苗接种水平（UCI　）订立了一
个全球性的目标。格兰特看到，成功的关键在于，以既富有意义而可能达成的方
式去定义UCI。从来没有一个国家达到儿童100％地接种疫苗。然而，当免疫接种覆
盖率超过80％　的时候，就会产生有效地破坏“疾病传播方式”的效果，以至于对
没有注射疫苗的儿童也增强了保护作用。根据这个逻辑，Unicef与WHO　规定，对
儿童最常见的所有六种疾病的疫苗注射率，都要达到80％。1985年，格兰特苦苦游
说争取，去赢得高层对于UNI　的承诺。那一年，联合国大会与74个国家的政府，
400　个民营部门，通过了一项支持UCI　的决议。○33与此同时，免疫注射率在发
展中世界继续攀升。到1986年，平均达到40％　到60％　之间。随着截至日期临近，
推进UCI　的活动更为加紧。Unicef估计，仅在1990年一年，儿童与发送疫苗的健
康机构就有六亿次“遭遇”。格兰特称之为这个世界所见过的“和平时期最大规
模的动员。”到1990年末——在全球经历了经济衰退，债务增加，采取紧缩措施
的十年之后——Unicef和WHO　宣布，72个国家已经达到了UCI　标准，全球儿童免
疫接种率达到了80％。其中有一些国家报告的数字是有些可疑的，“一些官员为了
取悦他们的上司会捏造一些数字，”亚当森回忆说。“当印度宣布它达到80％　时，
实情可能是不到70％。但要点在于，那个最初的数字是大约20％。”向前展望，格兰
特力图扩大儿童生存革命的成功，并扩展其内容。多年来，儿童权利的倡导者们
一直在致力于缔造一个保证儿童权利的国际公约。而最大的问题在于，如何得到
各国政府的关注。格兰特有了那个主意：为儿童问题在纽约的联合国总部召开一
个世界各国首脑会议，邀请世界上的所有元首参加。为了将儿童放在全球议事日
程的首位，敦促各国政府承诺到2000年达到一些可以衡量的目标，还有其他更好
的方法吗？为儿童问题举行世界首脑会议的想法第一次被提出时，当即被斥之为
“幻想”。○35在1990年以前，联合国从没主办过这种会议。不仅是没有先例，
联合国的规章实际上是禁止召集专门要求国家元首参加的会议的。许多官员担心
这会使人们觉得联合国很愚蠢，特别是如果只有几个国家元首出席的话。在那个
首脑会议举行之前的几个月里，Unicef的高级官员们担忧，到头来只会有五六个
国家元首露面。格兰特为了缓解紧张情绪，将它变为一种赌博游戏。“当时人们
说的都是，会有10个，15个，8　个首脑来参加，”乔利回忆说。“吉姆赢了——
但是甚至连他也只猜会有53个而已。”最终，71位国家元首出席。为儿童问题举
行的世界首脑会议，成为世界领导人们只为单一问题而举行的一次最大的聚会。
一百多个国家签约承诺要达到这次首脑会议的目标，一百五十个国家准备了全国
性的行动计划，包含有关健康，教育与儿童保护的，可衡量的，有时限的目标。
（这个首脑会议也为活动分子与社会企业家们在整个20世纪90年代开启了一些新
的机会，使得他们可以直接地接触政府，企业与多国组织。）今天，除去两个国
家——美国与索马里——以外，所有国家都签署批准了儿童权力公约，使其成为
历史上包含最广的权力公约。那次首脑会议之后，格兰特更加紧努力，以确保行
动计划不会仅止于良好的愿望。1990年到1994年间，为了促进儿童问题首脑会议
订立的目标得到实现，他和Unicef在各国的代表与各国元首会见一百多次。○26
格兰特携带着一系列用颜色作代码的图表，上面有每一个国家的进展状况，进展
状况与行动计划相符用绿色代表，如果其速度落后于计划，则用黄色标示；如果
出现了问题，则用红色标示。格兰特特别注意，在离开一个国家以前，一定要写
一封信，重申他设法从官员们那里得到的许诺，以及每一项许诺的行动会对儿童
的生活起到的影响和作用，否则他不会离开。那个首脑会议的目标之一是，到2000
年消灭缺碘引起的疾病。1990年，有16亿人——世界人口的30％　——由于缺碘，
濒临身体与脑力方面的障碍与迟缓。据估计，有4300万人已经由于缺碘造成大脑
受到损伤。○37除去到处携带着小袋装的ORS　以外，格兰特现在旅行时还带着一
口袋盐试剂，为了使人们意识到：以每人每年五美分的成本，往盐里加碘，就可
以解决这个大问题。○38“在一个国宴上，每当吉姆说，‘请把盐递过来’时，
他的工作人员都会深吸一口气，因为你知道，他就要掏出他的试剂，来检测那盐
是不是加碘了，”乔恩？罗德回忆说。如果读数是否定的，他就会把它举起来，
向那些显贵宣布说：“你们知道吗？往盐里加碘，能使你们的智商平均增长十三
点呢？”○39（在20世纪90年代，发展中世界消费碘盐的比例从20％　增长到70％。
○40）格兰特1995年1　月死于癌症之前的几个月，从Unicef辞职。“甚至在他生
命的最后几周里，他仍然会在晚上十点钟从他住院的病床上给我打电话，因为他
又有了个主意，他想把它告诉给一个能够把它做下去的人，”威廉？福奇回忆说。
“这样的人并不需要许多，就能够真正改变这个世界。”就在他去世前的那一周，
格兰特仍然在游说美国政府，劝它签署加入儿童权力公约。对于儿童生存革命的
主要的批评是，它是无法持续的。近年来，世界上大约五分之一的国家，免疫接
种率都降到了80％　以下。在一些非常贫穷的国家，则降到了平均56％。○41每年仍
然有400　万人死于已有疫苗存在的疾病。○42而ORS　——那个只要10美分就能救
命的东西——在需要它的病例中，仍只得到50％　的使用。○43然而，批评者们想
像不到，推动UCI　所产生的“增殖与连锁作用”，对于许多国家的基础保健传送
体系所产生的支撑作用。○44至今，免疫规划与ORS　运动继续在每年挽救200　万
到300　万个生命，并使数以百万的人免于成为残废。例如，在1988年，世界上发
生了35万例脊髓灰质炎；在2001年，只有480　例。○45然而，格兰特的遗产不只
于那些被挽救的生命。格兰特展示出了联合国体系强大的未经开发的潜力。他不
仅利用其资源显示出了巨大的效果，而且启动了一个为儿童健康建立全球性标准
的程序。不久以前还曾被人们看作无法避免的死亡与残疾，现在，已被人们看作
是无法接受的了。1999年，彼尔与米兰达？盖茨基金会带头倡导，建立了一个疫
苗与免疫接种全球联合会（GAVI），那是一个包括Unicef，WHO　，许多国家的政
府，制药公司和民营部门在内的联合体——旨在在全世界恢复免疫规划的活力。
GAVI最初的疫苗基金为7。5　亿美元，由盖茨基金会捐助，它要努力实现的目标是，
到2005年，发展中世界80％　的儿童都能得到现存的或新的疫苗。那是一个宏大的
目标，但人们知道，它是可以实现的。福奇说：“吉姆？格兰特的成功在于，向
人们显现出了什么是可能做到的。他帮助建立了GAVI。　”一旦你达到80％　，当你
退步时，大家都会知道你退步了，于是你必须证实退步是有正当理由的。而如果
你从没达到过80％　，你呆在70％　或60％　的水平倒能够挺舒服的。吉姆？格兰特改
变了这些规矩。人们不得不问：如果没有他，会是什么情景呢？“


第六章蓝图复制（1）


从1990年到2003年，阿育王从八个国家扩展到46个国家，阿育王的伙伴的数目从
200　个增加到1400个。随着那些伙伴们建立起他们的组织，扩展他们工作的范围，
可以清楚地看到他们开始从各种支持中获益。阿育王看到，企业家所依赖的许多
服务——法律帮助，管理咨询，公共关系，一系列金融机制——中，有许多是这
些伙伴无法得到的。于是，阿育王开始用其有限的预算，去努力增加一些新的
“生产线”，以响应一些需求，这些生产线中有许多是由阿育王称为“社会企业
家们的社会企业家”的工作人员们引进的。例如，在1988年，一位刚从布朗大学
毕业的年轻的工作人员戴安娜？威尔斯，创立了伙伴援助服务机构，以回应伙伴
们对联系推介，技术支持与媒体咨询方面的需求。1993年，阿育王在印度北部的
代表，曾是记者的生气勃勃的苏什米塔？高希（2001年她接替德雷顿任阿育王的
主席），创立了《变革者》期刊，旨在探讨社会企业家们正在开创的最佳策略。
（这个期刊后来发展成为社会企业家服务的一个在线的信息中心changemakers。）
1994年，德雷顿召募阿育王在巴西的一个伙伴，维尔德马尔？德？奥利薇拉？奈
托，去启动一个全球伙伴规划，目标是将伙伴们的理想系统化，并帮助他们进行
合作，从彼此的经验中获益。1995年，阿育王创立了一个互联网奖励基金，鼓励
伙伴们迅速上网，还设立了一个激励伙伴们之间进行合作的挑战杯。1996年，阿
育王召募巴西圣保罗的社会学家阿南玛丽亚？辛德勒，创立了社会企业家中心
（CSE　），那是与麦肯锡咨询公司的圣保罗分部的合资机构。CSE　的目的是，通
过咨询，培训和包括类似民间机构的全国性“业务规划竞争”等一些特别的创举，
从专业上加强社会企业家行业。（辛德勒安排了麦肯锡为新生儿童保健协会提供
的咨询。）在这些伙伴们面对的所有挑战中，最有普遍性的，就是如何获得长期
的经济上的可持续能力。几乎所有的伙伴都在花费大量的时间去单单考虑经济的
问题——本来，那些时间是需要用来考虑生产，服务，送货，人员队伍和市场推
广的，阿育王希望能找到一些新的方法。于是在1996年，召募了斯坦福工商管理