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明天你是否依然买我-第7部分
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所有这些相辅相成的关系，都需要你同时要协调经销商、代理商以及有共襄盛举关系的外部合作伙伴来支撑你的产品，最大化地发挥你的产品的优势。
市场行销需要管理，管理，再管理
行销是投资而不仅仅是开销，需要量化评估行销需要花钱，而且花的可能还不少。可是行销部门花钱，是为了公司产品和服务更容易卖出去，赚更多的钱。所以，从管理角度来看，行销的的预算不应该被看做是“费用、开销”，而是“投资”。绝大部分公司在作行销预算时，基本上是根据公司前一年营业额的百分比作规划，这其实是短视的。长期的战略规划应是根据战略销售目标估计今年行销的投资。
既然是投资，就需要计算回报。过去没有人评估市场行销的结果，市场行销部门只不过是一个好看的摆设和花瓶。由于市场行销部门并不直接创造实物产品，它的效果也较难测算，所以每当公司需要控制成本，市场行销部门的经费预算就理所应当地成为第一个被拿去堵“枪眼”的牺牲品。它好像只是灵感突发的艺术，而不是可以量化的科学。
行销的投资效益应当从短期和长期两方面来衡量。为了能更好的监测行销部门的效益，应该把行销部门的目标量化，以便评估。这是一个科学化的过程。而正因为它是一个科学化的过程，所有行销活动的结果都应该是可以评估的，例如让产品销售增加了几成。英特尔在中国的市场预算都是以两年后的市场规模来决定当前的行销投资；年终结算的时候，再来衡量在英特尔卖出的每一块CPU身上所花费的行销费用是多少，从而对行销的战略作出评估。当然对品牌的资产还有另一套科学化的定期评估方法。用科学的评估方法测算行销的回报，你就再也不会觉得行销费用花得冤枉。
◆ 用严谨的机制协调跨部门合作
在数位经济时代中，市场行销的功能不只在广告和砍价，更应该是一项战略性的功能，需要协调内部与外部部门共同参与。由于牵涉到如此广泛的部门之间的协调，就需要市场行销以优秀的管理来协调这些资源，最终达到有利的效果。
以销售和行销为例。销售工作是在产品准备好之后才开始的，但是行销工作要在产品准备好之前就进行。有了行销部门的密切配合，销售部门就可以更容易把产品卖出去。首先是寻找客户。市场行销需要发现、了解客户需求，定义目标消费群，并把这些信息反馈给研发、设计和生产部门。第二，当产品准备好之后，市场行销要通过设计和执行，想方设法让消费者购买、消费产品。第三，把产品卖给消费者之后，需要提供售后服务，听取客户反馈，保持长期关系，鼓励客户消费更多的产品。这一系列的工作需要在周密的计划和指导下进行，并对每一项目的执行进行评估。可见，市场行销需要用严谨的管理体制来协调跨部门的合作。
又如前面讲的三星，成立了“品牌管理委员会”，来规划整个商标和品牌的使用，同时改变过去由55家广告公司代理的一盘散沙的局面，成为一个统一的企业对外形象。每年由董事长亲自召开的总经理会议，也在协调各分公司的市场行销活动和研发等，以上这些都需要很严谨的管理机制让跨部门的工作能够真正运行起来，产生预期的结果。
第四卷 全资源行销——数位品牌的行销管理全资源参与市场行销（2）
强大的市场行销执行力
市场行销的执行力常常是被忽视的领域。在谈论市场行销时，人们更多地提到品牌的建立与品牌定位，而很少关注品牌行销的执行力，好像只要找好定位，一切行销的事都随之搞定。实际上，行销的执行力和品牌定位不但是同等重要，而且是公司市场行销成败的最关键因素。品牌定位或许可以去模仿、去抄袭，但市场行销的执行能力却只能脚踏实地地慢慢培养。
◆ 专业的执行人员
首先，市场执行力需要有合格的执行人员。中国目前从事市场行销的人员都很年轻，缺少经验的沉淀，也缺乏足够的培训。我在为一个世界前100强的公司做顾问时，发现这间公司的市场行销部门里不是外语专业的大学毕业生，就是从秘书、行政人员转过来的员工。连外商公司都是这样，国内公司的情况更可想而知。慢慢地，在业界形成了没有本事的人才去做市场行销的观念。
◆ 建立管理机制
其次，市场行销需要多部门的配合，把统一的市场行销理念渗透到每一个部门的员工头脑中。这也是为什么三星会为每一个新员工开设市场行销的专门课程，让他们得到专业培训，理解三星是一家行销主导、市场取向的公司。所以，为了提高执行效率，需要建立执行的管理机制，评估行销活动的结果，并把过去的行销经验进行总结、提炼、提供反馈并及时自我修正，从经验中取长补短，让将来的市场行销活动做得更加到位。市场行销是一个学习的过程，经验的累积会帮助市场行销活动越做越好。
关注细枝末节
市场行销是一个很注重细节的文化，这个文化就是很多细节结合在一起所产生的合力。比如，三星董事长李健熙先生在没有向下属通报的情况下，直接到新罗饭店视察，对各个角落进行了解和探视。他要看看新罗饭店是否能够达到世界一流饭店管理的标准。当他看到现场的感受与报告中有较大出入时，就立即撤换了新罗饭店的经营团队。1993年李健熙到美国出差时，刚到下榻的酒店就不见了踪影，原来他是去附近的百货公司购买日本东芝的录像机来拆解，结果发现日本产品的零部件比三星少20％，但售价却更高。于是李健熙要求三星减少零部件的数量，最后研发出“Winner”的录像机。与此相似，英特尔总裁在拜访中国时也会到第一线去考察市场的结果，掌握第一手资料。这是一个细节文化的展示，上梁正下梁就不会歪，上司注重细节的文化一定会影响到下属的落实效果。
大部分公司的市场研究是通过问卷调查，但三星的市场研究是安排调查人员与客户共同生活一个星期，同甘共苦来刺激产品设计的灵感。这些种种都显示出注重细节对公司行销成功的重要作用。
不仅要深入实地观察市场，还要在看似平常的地方发现问题，于无声处闻惊雷。李健熙看到移动电话“拨打”（send）和“结束”（end）两个按键非常小，而且这两个最常使用的按键放在电话的下方，很不方便。后来三星的移动电话把这两个按键做大，并设在手机的上方，现在这种设计已经成为全世界手机的通行标准。
第四卷 全资源行销——数位品牌的行销管理数位经济时代的行销是一个系统化的商业管理流程
在这个复杂的流程中，你需要公司所有部门的密切配合，还要充分调动外部的资源。下面是我在10年来的行销工作中得出的一些体会，这些法则可以帮助你建立起适合你公司的全资源行销管理系统，来为公司近期和长远的市场战略服务。
● 法则一 长远的市场战略。面对跳跃式成长的、多元化的同时又是世界级的中国市场，必须认真设计公司的市场战略，并指导原则，来规划整个公司的方向和跨部门的合作。 市场行销则是整个公司的战略核心。
● 法则二 打造你的“市场梦之队”。以市场策略为导向，建立完善的人才筛选、培训和评估机制。高素质人才是司的主要核心竞争力。
● 法则三 要做就做领跑者。谨慎选择符合公司竞争力的市场区隔，抢占领跑位置，并用大气、有创意的市场行销活动来巩固和增强这一地位。
● 法则四 渠道就是力量。了解不同渠道的特性，开发、管理和培训你的渠道系统，利用“胡萝卜＋大棒”的方法，努力占领更多的有效渠道资源。
● 法则五 全资源的市场行销。建立有明确量化目标的战略性的行销企划，整合一切有助于行销的企业内外部资源。同时必须建立对全资源行销的量化评估体系。
● 法则六 全资源行销管理平台。建立一套高效率的内部管理流程和方法，管理和协调公司跨部门间的合作与资源分配。
第五卷 法则一 长远的市场战略日立在哪里
日本家电—明日黄花
“Toshiba Toshiba 新时代的东芝”，这支广告歌曾在20世纪80年代初期，随着手治虫的卡通连续剧《铁臂阿童木》，成为中国老百姓家喻户晓的流行旋律。同一时期，中国媒体上的外商广告，几乎被日立、东芝、松下等日本电器所垄断。谁家拥有一部14英寸的日本黑白电视机，整座宿舍楼的邻居都会来观看，主人尽管需要陪茶送水，却觉得十分风光体面。直到20世纪90年代初期，中国家电市场还全然是日商的天下，国产和欧美品牌几乎没有空间。
然而今天，随便走进中国大陆任何一间电器铺，满眼所见尽是国产品牌，电视机、冰箱、空调、洗衣机和各种小家电琳琅满目，从性价比到外观设计都很诱人。人们不再认为购买国产家电是等而下之的选择。同时，韩国的三星、LG，欧洲的西门子、伊莱克斯，也通过设立合资企业，占据了稳定的市场地位。当年独领风骚的日本家电，好日子一去不返，如今几乎只剩高端市场的索尼在独撑门面。
日商落败根源—缺乏长远的市场战略
在这至关重要的10年间，原来遥遥领先的日本家电制造商，低估了中国市场跳跃式成长的潜力，仍把这里当做过期型号的处理站，或只是一个拥有廉价劳力资源的加工基地，制造出的产品大多是为了出口。他们怀抱一种莫名其妙的自信，而从不去前瞻地分析中国大陆市场的经济发展趋势，认真对待十数亿人民追寻更美好生活的消费潜力，据此制定长线的市场发展战略，展开有计划的市场行销。
对中国家电厂商来说，却是绝佳的追赶机会。家电的核心技术并不难掌握，而本土制造商更清楚当地消费者想要什么——他们最终做到了便宜与品质可以兼得，一台34英寸的彩电，售价甚至可能还不到3 000元人民币。他们同时通过传媒和市场行销树立起自己的品牌，通过遍布全国的经销网络建立服务体系。到20世纪90年代中期，中国的家电市场已经被本土厂商占领，2000年中国彩电市场销量前10位的品牌中，只有索尼和东芝分别排在了第7位和第8位，其余都是本土品牌，排在前5位的长虹、海信、康佳、TCL和海尔，合计占领了66％的市场份额。日商从市场的领导者逐渐退化成了追赶者。
日商公司经历过的问题，在台商、港商及早期的韩国公司里也普遍存在。同样是外来者的欧美厂商，却从一开始就把中国大陆市场当做一个“真正的市场”来对待，他们不仅仅是要在这里制造产品，更要销售产品。他们有长期扎根的计划，在周密的发展战略与市场计划下建立团队，逐步让中国消费者认识自己的产品，确立自己的市场地位……迥然不同的市场战略决定了今天在中国大陆市场上的命运。
韩日厂商的新战略
这几年的风水开始轮流转。韩国厂商及日商对中国市场的战略有了很大的转变。譬如三星的董事长李建熙，在几年前就告诫他的员工不要把中国市场当做一个廉价的生产基地，应及早规划中国市场的长期战略。日本和韩国的家电和手机厂商把他们的市场定位放在高档产品的提供商，避开和国内厂商在低端市场无谓的竞争。加上优越的产品研发设计能力和出色的市场执行力，他们在中国的高档市场上大有斩获，所有的高档液晶显示器、大尺寸的背投电视、先进的手机和高精密的数码相机等等，几乎都是他们的天下。
迷失方向的国内企业
相反的，国内的家电厂商几乎让人看不到任何长期的市场战略，市场行销只是集中在短线的操作，行销手段无非是广告和降价；而且动不动就要“多元化”，自己本业稍微有些成就就很快“忘了我是谁”，把最基本的管理常识都丢在一旁，如是否有竞争优势，人才、资金是否到位等等。这种恶性循环的结果是没有几家家电厂商有健康的体质，除了弱弱结合的并购或没有焦点的多元化之外，很难看出我们的家电厂商将如何调整他们的战略，来应对竞争日益恶化的国内市场。
微利时代需要更好的市场战略及管理
中国市场的快速多元化，“善变”的特性以及广大的幅�
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