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与公司一起成长-第4部分
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有计划地利用时间并不是要求员工额外地增加工作时间。有计划地利用工作时间，关键是合理地安排最主要的工作和处理最关键的问题。这些工作和问题，只要安排得适时和得当，就会像机器的主轴带动整个机器运转那样，促使其他的事情按时完成。
美国的管理学家唐纳德·Ｃ·伯纳姆在他的名著《提高生产效率》中，提出了提高效率的三原则，即当你处理任何工作时必须自问：能不能取消它？能不能与别的工作合并？能不能用简便的东西代替它？这三个原则对我们管理时间来说，应该是可以借鉴的。
要想有效管理自己的时间，可以按照下面几点去做：
（1）分清主次，有计划地做事。对一天的工作，要先进行整理，看看哪些是既重要的又紧急的；哪些是重要而不紧急的，哪些不重要而紧急的，哪些既不重要也不紧急的，分清事情的主次，该先做哪件事，后做哪件事，做到有的放矢，从容不迫。
（2）正确处理突如其来的杂事。对待突然插过来的无关紧要的电话、突然出现在桌上的文件等杂事小事，要敢于说“NO”，或者暂时放到一边，别打乱了自己的工作思路和计划。
（3）用合并同类项的方法做事。在同一时间段里，把几件事情的发生地点都圈在同一区域内，尽可能搭顺风车，也可以利用别人提供的顺便机会，搭客户A的车去见客户B，少走弯路；减少无谓的时间消耗。
（4）专事专办。在做一些重要而棘手的事时，专门设立一个时间段，在这个时间段内，要避免打扰，更不能改变初衷去做别的事。
（5）事情总要一件一件地做。先集中精力做好一件事，然后再去做下一件事，这样才能保持头脑清醒。
（6）充分利用时间，使每一分钟都有所收益，还要学会与浪费时间的人划清界限，有些人总是整天无所事事，参与他们的无聊对谈，就休想成为一名有效利用时间的高手。如果有人找来，希望和你聊上一阵，可以直截了当地拒绝他，让他明白现在不是闲聊的时间。
消除浪费时间的因素
美国两家著名的管理顾问机构——管理工程师联合顾问所与史玫特顾问公司经过调查发现，企业员工之所以感觉到时间紧张，主要就是浪费太多时间在下列三方面：打电话；开会；处理信件。很多时候，这些事情并不能提高我们的工作效率，对目标的完成也没有多大的助益。因此，我们必须尽可能地减少在这些事情上投入的时间，把时间用到解决更重要的问题上去。
在处理电话时应简短扼要，不要在电话中扯上与主题无关的事情，养成能在3分钟内把问题解决并挂掉电话的习惯。
在参加会议方面：在参加会议前要有充分的准备，发言必须简短，内容必须充实。会议必须做出“结论”，不能无果而终。参与会议的每一位成员，必须一方面缩减会议发言的时间，一方面要有实际的工作汇报，不能使会议流于形式。
在回复信件时应尽可能简短扼要，不要拖泥带水。关于简短扼要，邱吉尔给出了一个标准：“不能在一张纸的范围内把想表达的意思完全表达出来的，就不能算精简扼要。”这个标准，可以作为处理信件时的参考。
此外，善于管理时间的员工总是能够给自己留下处理意外的时间。尽管火车、飞机、公共汽车、轮船等都依时间表运行，但依然会有意外发生。同样的，意外也可能发生在自己身上，所以，为意外事件留时间是很明智的。聪明的员工有三个预防意外事件发生的方法：第一，每件计划都留有多余的预备时间。第二，努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。第三，另准备一套应变计划。
第二部分：成长才能实现自身价值员工也是决策者（1）
有两杯香浓的咖啡，第一杯只有190毫升，装在200毫升的杯子里，醇香浓郁的咖啡一不小心就会溢出来；第二杯有200毫升，装在250毫升的杯子里，只有杯子的4/5。请问你会要哪一杯？
统计表明，人们更愿意要第一杯。这是为什么？原来，人们在评价一个事物的时候，往往会被那些易评价但不是特别重要的因素所影响，忽视真正应该考虑的东西。比如上例中，人们往往会根据咖啡在杯中所占的比例而做出选择第一种的决策，但实际上杯子是可有可无的，我们更应重视咖啡的实际体积而非是否占满了整个杯子。被无关紧要的因素影响而偏离了思考的重点，很可能会做出错误的决策。企业是十分重视员工决策能力的，不具备决策能力的人等待他们的只有辞退。
优秀企业无一例外地都把决策能力作为考察员工的标准之一。在西门子，公司经营过程中的每一个决策，公司都希望员工能够参与进来，而不仅仅是一个执行者、实施者。
正如一位大公司的总经理所说：“我之所以会在一分钟之内就决定提升某个人，完全是因为他有决断力。”他所说的决断力就是决策能力，指的是从两个以上备选方案中选择一个或者为实现某一目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容、方式进行选择和调整的能力。
著名的英特尔公司就特别重视员工的决策能力，并在公司内部推行了一种员工参与式的决策方法。当需要作出一个决策时，英特尔会先清楚地定义问题并拟定解决问题的时间表，然后确定决策者，接着就为决策小组寻找领导人。领导人要汇集所有相关人员的意见，包括赞成、反对以及变通方案等，并做出建议案。然后，正式的决策会议开始了，决策者为其决定制作简报，而决策小组的领导人代表的是种种赞成和反对意见以及其他可能的替代方案。很多时候，决策会议上被提出来的替代方案有时会完全替代讨论好的决策，只要是优秀的、合适的方案。
英特尔的这种参与式决策方式能够广泛吸收每位员工的建议，不仅提高了决策的准确性，也使员工在决策过程中得到了锻炼。为了推动参与式决策的实施，英特尔专门针对如何处理参与式决策设置了培训课程，成为英特尔最受欢迎的培训课程之一。
在实际工作中，许多决策最开始都基于假设，往往在事情不明朗的情况下就需要决策人员进行分析、判断。麦肯锡咨询公司前顾问埃森·拉塞尔（Ethan M。 Rasie）在讲述“麦肯锡方法”时就开宗明义地提到：“像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个主要特征。当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时，他们知道，自己的解决办法会是：以事实为基础、严格地结构化、以假设为导向。”
其实不只是麦肯锡咨询公司，几乎所有的咨询顾问机构都是用这样的方法来帮助客户解决问题的。他们在初步了解客户的咨询需求后，往往会迅速提出一个解决问题的框架思路，这个框架思路通常就是一种结构化的假设。这个假设是提出解决方案的第一步，接下来的工作便是用事实来证实或证伪这个假设。
证实或证伪这个假设，需要有清醒的头脑。哲学家卡尔·波普曾有一个十分经典的例子：不管观察到多少数目的白天鹅都不允许做出“所有天鹅都是白的”的推论，因为只要观察到一只黑天鹅就足以驳倒“所有天鹅都是白的”的结论。在决策时既要鼓励提出各种假设和看法，又要敢于对这些假设和看法进行证实和证伪，并对证实或证伪情况及时进行反馈，并进一步修正假设。
在瞬息万变的现代社会，无论员工是必须独立做决策还是与别人讨论后再作出决策，都要求具备优秀的决策能力，这是优秀员工必须具备的基本能力。
以下一些问题是测试你的决策能力的：
（1）在作出一个决定之前，你会搜集资料并且加以评价吗？
（2）对于需要你负全部责任的事情，还愿意作出决定吗？
（3）对于需要决定的问题，你会先定出轻重缓急的次序吗？
（4）当你在作决策前与人讨论时，会参考别人提供的信息吗？
（5）在你制定一套行动计划时，是否会准备替代方案以备不时之需？
（6）你是否会事先对决策执行过程中有可能发生的事情作出补救方法？
（7）在你请示上级领导时，会事先拟出建议给上司吗？
（8）当新的情况出现时，你在更改决策时是否会考虑其他人的抵触情绪？
以上问题，回答“是”得1分，回答“否”不得分，得分在6分以上，说明决策能力比较好，得分在1～3分时，则说明决策能力不太好，需要好好培养。
第二部分：成长才能实现自身价值员工也是决策者（2）
决策能力是可以培养的
IBM发展了一套最佳决策方法，对于培养员工的决策能力有很好的帮助。
在作出任何决策之前，都要先想想决策的最终目标和促成决策的需要究竟是什么。
在做了决策之后，可以得到的最好的结果是什么？只有找出促成决策的最真实的需求，才能找到清楚的决策方向。
决策的制定可以由自己独自完成，也可请其他人帮忙，从脑力激荡中得到其他人员的更多的选择及想法。如果人们对一项决策没有异议，这并不代表这项决策是完美的。斯隆曾在通用汽车公司高层管理者的一次会议上这样问大家：“先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗？”在场的人都点头表示同意。出乎意料的是，斯隆接着说：“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定作进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同的意见，并对与这项决定有关的各个方面有所了解。”结果，下次会议的时候，大家都否认了这项决策。
事实证明，越是统一的意见，越危险。当人们出于各种想法未能提出不同意见时，需要依照以下几项标准来判断决策的准确性：
（1）是否有充足的信息来制定决策？
（2）其他人是否有足够的能力和知识背景来参与决策？
（3）其他人是否愿意参与决策过程？
（4）决策的时间是否过于紧迫？
在许多情况下，人们很容易受限于过去的经验，以至于无法思考更多的选择。因此，当决策不易判断时，应该回头思考基本需求，以刺激自己更多的想法，进而制定最佳的决策。
那么，什么是基本的需求呢？如何创造更多的想法，以制定最佳的决策呢？举例来说，当你半夜醒来感觉自己很饥饿时，想起冰箱里还有回家时买的巧克力蛋糕。但是，当打开冰箱时，却发现蛋糕不见了，只有几个干瘪瘪的馒头，这时候你会怎么办？
如果从基本需求的角度来说，你的需求是解决饥饿，而不是享用美妙的巧克力蛋糕。因此，能够满足你的需求——即填饱肚子的，不单单只有蛋糕，馒头也是可以的。因此，把馒头热一下吃也不失为一个好的决策。
随时准备应对负面情境
当然，就算是符合需求的最佳决策，也会因为一些因素而产生非预期的麻烦。因此，必须随时思考负面情境发生的可能性，以备不时之需。特别是在问上级主管汇报提案时，主管通常会询问：“如果过程不能按预期的进行，该如何应变？”“决策执行过程会有哪些不利的影响因素？”“是否有其他的可行备案？”因此，最好能先针对可能的负面情境，设想应对的措施。
负面情境可能会是怎样的？你应该较全面地考虑以下几个问题：
（1）你所拥有的信息是正确的吗？信息来源是什么？
（2）无论从短期还是从长期来看，你都会做出这样的决策吗？
（3）这个决策对于其他正在进行的事项有什么影响？
（4）这个决策对于公司其他部门是否会有不良的影响？
（5）哪些因素可能改变？这些因素的改变会有什么影响？
（6）目前或未来组织高层、管理或技术的改变对决策会有什么影响？
当你清楚地掌握了需求、目标、必须要做的事以及想要做的事，并确定评估负面情境后，就可作出最佳决策了。但是，仍然需要小心，千万不要落入“分析的瘫痪”的陷阱——在多个方案中犹豫不决，认为所有方案都不是理想中的最佳方案，结果到最后，一个决策也没做出。
正如IBM前任董事长托马斯·沃森（Thomas J。 Watson； Jr。）所说，无论决策是正确的或是错误的，你都要尽快作出，倘若你的决策错误，问题会再度出现，强迫你继�
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