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让别人无法取代-第4部分
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力打造核心竞争力。
嘉信理财的董事长兼CEO施瓦布从小文科成绩都是〃大红灯笼高高挂〃。他的读写速度很慢，英文课需要阅读经典名著时，只能从漫画版本下手。他常常说：〃我的脑袋里有想法，但是却没有办法将它写出来。〃后来医生诊断他患有识字障碍。
施瓦布之后凭借优异的数理成绩，进入美国名校斯坦福大学就读。他发现商业课程对他而言比较容易，于是选择经济为主修，在英文及法文仍然不及格的同时，投全力于商学领域，获得MBA学位。毕业时，他向叔叔借了10万美元，开始自己的事业。1974年，他于旧金山创立的公司，如今已名列《财富》杂志500家大企业，拥有26 000多名员工。
现在施瓦布的读写能力仍然不佳，当他阅读时必须念出来，有时候一本书要看六七遍才能了解，写字时也必须以口述的方式，借助电脑软件完成。
一个先天学习能力不足的人，何以能成就一番事业？施瓦布的答案是：由于学习上的障碍，让他比别人更懂得专注和用功。〃我不会同时想着18个不同的点子，我只投注于某些领域，并且用心钻研。〃他说。
这种〃一次只做一件事〃的专注态度，也展现于嘉信的发展历史中。当其他金融服务公司将顾客锁定于富裕的投资者时，嘉信推出平价服务，专心耕耘一般投资大众的市场，终于开花结果。之后随着科技的进步及顾客的成长，嘉信于每个时期都有专心投注的目标，成为业界模仿的对象，在金融业立下一个个里程碑。如今嘉信理财成为全球最受景仰的20大企业、全美最适合工作的企业，成为各种管理书籍最常列举的案例之一。
巴菲特有一句名言：〃如果你持有一种股票没有10年的准备，那么连10分钟都不要持有。〃说起来容易，可是有几个人能够做到？我们做不到，可能会把这归结为各种原因所致。
很多时候，决定不做比决定要做更难，放弃比抓住更需要定力。人心浮躁，就是因为向往的太多，凡事都想抓住，也不管是不是能够抓住，就像那掰包谷的猴子，想抓到更多，结果连手上这个也没有抓好。
古语说，十鸟在林，不如一鸟在手。世上看起来可做的事情很多，但真正能够抓住的却少。人生的机遇，可能就只有那么一两次。因此，一生做好一件事，只要真正做好了，也就够了。
巴菲特从11岁开始买第一只股票，现在70几岁了，还没有改行的迹象，看来，他这辈子也就是个投资大师了。他并不是世界上最富有的人，排在他前面的，是做软件的比尔·盖茨。巴菲特肯定也知道做软件很赚钱，但他肯定不会去做，不管股市是牛是熊，他都吊在这棵树上了。
任何行业都是博大精深的，够你花一辈子的精力去钻研和奋斗。任何一个大师级的人物，都只是自己那一个领域内的大师。比尔·盖茨最聪明的地方不是他做了什么，而是他没做什么。凭借他的实力，他如果去股市淘金，当个庄家，翻云覆雨，简直是易如反掌。凭借他的实力，他可以去做房地产，但他专注在自己最擅长、最感兴趣的操作系统、软件开发上，而不是被市场上其他的诱惑所吸引。他如果真那样做了，他也就不是比尔·盖茨了。
北京正邦品牌设计公司老总陈丹是中国电信新标志设计者，他在回忆自己的职业经历时，总是很感慨，他说开始的时候靠着一腔热情和执著的确取得了一些成功，但接下来面对市场里的种种诱惑，还必须做出新的抉择。他们的公司属于广告公司，面对各种各样的广告业务，他们决定只做标志设计，而这实际上只是广告业务中很小的一部分。刚开始的时候，许多人对此都不太理解，觉得陈丹丢掉了太多放在眼前的生意，但陈丹认为，要想在广告圈激烈的竞争中脱颖而出，就必须建立自己的发展模式，放弃大而全的经营理念，专注于品牌设计，这样才能够使他们区别于甚至超过竞争对手。
陈丹说：〃术业有专攻，我应该把我擅长的事做精、做细。其实其他公司也做得很好，但我们因为只做了这一项，就更专业化了，分工更细致了，客户也就自然会想到我们了。〃
有人曾向意大利著名男高音歌唱家卢卡诺·帕瓦罗蒂请教成功的秘诀，他每次都提到父亲的一句话：〃如果你想同时坐在两把椅子上，你可能会从椅子中间掉下去，生活要求你只能选一把椅子坐上去。〃
他在回顾自己走过的成功之路时说：〃当我还是一个孩子时，我的父亲，一个面包师，就开始教我学习唱歌。他鼓励我刻苦练习，练好基本功。当时，我兴趣广泛，有很多爱好和目标想当老师，当科学家，还想当歌唱家。父亲告诉了我这句话。〃
〃经过反复考虑，我选择了唱歌。于是，经过7年的不懈学习，我终于第一次登台演出了。又用了7年，我才得以进入大都会歌剧院。而第三个7年结束时，我终于成了歌唱家。要问我成功的诀窍，那就是一句话：请你选定一把椅子。〃
〃选定一把椅子〃，即专心致志干好一件事，多么形象而又切合实际的比喻。人之一生，十分短暂，不容我们有过多的选择。那些左顾右盼、渴望拥有一切的人，往往因为目标不专一，最终却一无所获。
森林里有一种鼯鼠，能飞飞不远，能爬树却爬不快，能挖洞却挖不深。它虽然有一身本事，却都不大管用，很容易成为食肉动物的口中餐，它吃亏就在于没有把一门技术学精。同样道理，贪心的猎人要追五个方向跑的兔子，也只能是一无所获。
在一生中，我们会面临诸多的选择，特别是在涉世之初或创业之始，选择尤为重要。一旦看准了方向，选定了目标，就要坚定不移地走下去。哪怕这条路崎岖不平，障碍重重，为众人所不齿，同行者寥寥无几，你都要〃板凳坐得十年冷〃，忍受孤独和寂寞，朝着一个主攻方向努力。尤其在诱人的岔路口，你必须不改初衷，有心无旁骛的坚定信仰和超然气度将它走完，一直走进美好的未来。
当然，〃选定一把椅子〃有个重要前提，就是〃椅子〃一定要选准选对。放眼望去，满世界都是〃椅子〃，花花绿绿，琳琅满目，但哪一把更适合你，你需要认真思量，精心挑选，要尽可能选自己最适合的那把〃椅子〃。
人生苦短，心无二用。当我们在欣赏帕瓦罗蒂那穿云裂石般的美妙歌声时，也请记住他的宝贵生活经验：〃选定一把椅子〃。
2004年8月在希腊雅典举行了第28届奥运会。观看了竞争激烈的体育比赛，我感慨万千。一位运动员为了能够在高手如云的奥运赛场上勇夺冠军，他需要花几年甚至几十年的时间专攻一个项目，在自己的最强项上下苦工，使之成为世界第一，如此方能夺金。我还没有看见有哪位运动员能够在两类不同的比赛项目上获得世界冠军。
世上看起来可做的事情很多，但真正能够抓住的却少。一生只做一件事，把一件事做透，才是成功人生的捷径。
第5节 “市场细分”和“差异化”
利用〃市场细分〃和〃差异化〃成为NO。1
第一名拥有一切，怎样才能成为第一名？
我们可以借鉴企业的发展模式。我们知道，完全的市场竞争只能得到平均利润，垄断才能获取超额利润，要想在〃物竞天择，适者生存〃的激烈市场竞争中获得所谓的竞争优势，就必须实现某一个方向上的〃垄断〃，要么保持成本领先，使得顾客能够以更低的价格购买到你的产品；要么〃差异化〃，形成一些在整个产业范围内惟你独有的、个性化的东西；要么集中一点，占领某个特定的〃细分市场〃。如果一个公司不能沿三个发展战略方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略，则意味着这个公司被夹在中间，其注定是低利润的。
如何把有限的资源应用在利润最高的业务上，并快速地建立在这个业务上的竞争优势，取得垄断地位，便成为企业制胜的关键之所在。被誉为〃世界第一CEO〃的韦尔奇的〃数一数二〃原则的产生就是建立在这种思路基础上的。
杰克·韦尔奇接管通用电气公司以后，为了使企业更具有竞争力，按照〃数一数二〃的原则来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业。
按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上〃数一数二〃，否则就要被砍掉整顿、关闭或出售。这一阶段，GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，韦尔奇因此得了〃中子弹约翰〃的绰号。在关停的同时，GE也买进了价值260亿美元的新企业。GE现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。
由于采取了这样的战略，韦尔奇在执掌通用电气的20年中把通用电气集团带入了辉煌：通过近1 000次的企业兼并，把一家市场价值在全美上市公司中仅排名第十的公司，发展成盈利能力位列全球第一、市值4 800亿美元，位居世界第二的世界级大公司。如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。
关于第一，海尔CEO张瑞敏的说法是：〃如果不在行业里成为第一，即使今天赚到钱明天也可能赔进去。〃而孙宏斌领导的顺驰集团在地产业掀起的波澜更是出于这种考虑：〃不是我们要争第一，而是你不是第一就没法生存。〃这是韦尔奇〃数一数二〃战略在中国企业中的回响。
张瑞敏在谈到企业的发展战略时说，海尔的战略分为三个阶段，第一阶段是1984年～1991年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，7年间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991年～1998年期间的多元化产品战略，按照〃东方亮了再亮西方〃的原则，从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7年来其重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。到目前为止，海尔品牌价值稳步攀上中国第一。
值得注意的一点是：不论任何行业，第一名的企业只有一家。怎样才能做〃第一〃呢？如果你没有机会把〃老大〃拉下马，那么最好的办法就是市场细分，即在行业的空白点或以行业最高水平切入相关市场。例如，宗庆后就是以生产中国第一种儿童专用营养液〃娃哈哈〃为切入点打开营养液市场的，梁伯强就是以生产中国高档指甲钳〃圣雅伦〃为切入点打开小五金市场的。下面，我分别说明：
在中国现有的饮料市场上，娃哈哈已经成为一个著名的品牌。它于1987年由个人靠14万元起家，经过多年的拼搏，从一个默默无闻的弄堂小厂，跻身于全国最大规模500强和最大利税总额500强，销售规模从1996年的10个亿，发展到2003年超过百亿，被视为业界传奇。
早在1989年，宗庆后细心研究当时的市场后发现，国内营养液的品牌虽多（当时国内做营养液的企业有38个），但都是属于老少皆宜的全能型产品，还没有一种是针对儿童这一目标消费群体的。
〃我们与其生产第39种这样的营养液，还不如生产第一种儿童专用的营养液〃，他于是抓住这个细分市场，开发了给小孩子开胃的儿童营养液，把它起名为娃哈哈，并挖掘出〃吃饭香〃这一卖点，没有采用深奥的理性诉求，而是采用〃喝了娃哈哈，吃饭就是香〃这样的感性诉求，同时引发大人和儿童的互动。结果娃哈哈在儿童营养液上喝到了〃头道水〃。
目前娃哈哈集团旗下拥有了瓶装水、碳酸饮料、果汁饮料、乳制品、八宝粥等五大类几十个品种的产品，其中瓶装水、乳酸奶和八宝粥多年来的销量一直位居全国第一。66亿的总资产、100亿的销售规模使之成为中国最大的食品饮料企业。
娃哈哈之所以能够成功，就是因为宗庆后采取市场细分的方法，寻找到营养液市场的空白点。
无独有偶，梁伯强的成功也是由于采取市场细分的方法，不过，他不是通过寻找市场空白点而一炮打响，而是以行业最高水平切入相关市场，即以生产中国高档指甲钳为切入点打开小五金市场而一举成功。
1998年5月的一天，在一张旧报纸上，梁伯强无意中看到一篇题为《话说指甲钳》的文章。文章写道：1997年10月27日，时任国务院副总理的朱镕基，在会见全国轻工集体企业第五届职工代表大会代表时，不无遗憾地提到，中国的手工艺品以精巧而�
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