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做出自己的事业-第9部分
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〃这阵子很容易疲倦，有时候会失眠，再加上胃的情形不是很好，所以我想请假休息一段时间，到医院去做个检查……〃如果部属是因为这种原因迟到的话，就不单是就业规则的问题，而是牵扯到健康方面的问题了。而且必须考虑到的不单是生理方面的问题，精神方面的健康管理也应该列人考虑范围。有时候甚至可能是因为家庭失和、赌博、女人或工作上的烦恼等原因造成的问题。如果不仔细找出真正的原因，是没有办法采取最有效的措施来解决部属的问题的。
然而部属不一定都会对你袒『露』实情，因此，也不能单听他一面之词就马上全面相信。将他说的话当作部分的参考，仔细观察他在回答时的所有反应，包括沉默、狼狈、叹息……等任何神『色』，然后在你继续问他的时候，可以再加上一句〃事情真的是你说的这样子吗？〃如果能确实掌握住问题的重点，事情就会出乎意料地简单，他会把所有的事情都说出来：〃事实上是这样子的……〃既然了解了问题出在哪里，就可以相互讨论解决的对策。如果能辅导他自主地去解决问题的话，问题自然会迎刃而解。如果你一味相信自己的权威及经验，擅自揣测对方的困扰的话，事情会演变成什么样？请好好深思一下这个问题吧！
3。把意见摆到桌面上
部属里有些人会任意中伤他人，对自己讨厌的同事使出些小手段。这些人的确很难管理，但身为一个主管却不能因此就不闻不问。
这是发生在某公司的事情。某女职员向部长抱怨：〃科长不管我们端茶、送文件去，总是头抬也不抬，不说一句话，摆出一副道貌岸然的面孔。麻烦部长跟他说一说，请他对女职员亲切点好吗？〃
另外某公司某位年轻的外勤职员向经理反映，〃我们每天风雨无阻地在外奔波，回公司时，漫不经心在处理事务的部长和科长却装作没看到似地，连招呼也不打一声，真令人火大！〃
如果单听这些片面之词，的确有些人会对公司里这些冷漠、不识大体、自我中心的人大表不满，可是，来说是非者，才是是非人，这些抱怨、不满才是真正的自我中心、单方面的不满。
以前面那位女『性』职员为例。科长的解释是〃板着面孔'砰'地一声放下茶杯，茶溅出来也不擦一擦。文件弄湿了也装作没看到，还要上司对她亲切点，我真搞不懂？〃
部长听了之后对科长说：〃我知道了。我会叫女职员们改善工作态度，可是你要先答应一件事。下次女职员们端茶来时要对人家说声'谢谢！'。〃
而且他还告诉女职员〃以后端茶进去时要说声'科长，茶泡好了'或是'科长，请用茶'。不然对方可能不会注意到。〃
部长这么沟通之后的第二天起整个气氛就改变了。两方面都高兴地向他反映：〃谢谢你了，部长。对方的确反省改过了。〃
他答道：〃其实我也没有说教什么的。只是告诉他要'打声招呼'而已。你希望别人怎么做之前，要自己先这么做。〃
而另外那个外勤职员，经理对他说〃要解决这问题没什么困难，你回公司时先到科长面前大声说句'报告，我回来了'，然后再到经理那大声说'报告，我回来了'，他们一定会对你说句'辛苦了'。〃
年轻职员听了之后搔搔头就走了。此后他就不会再跑到经理面前发牢『骚』了。而据说他有意见时都会明明白白地在大家面前说出来。案例
1。以人为本，聚焦于人
以人为本，充分调动人的积极『性』、创造『性』。鲁冠球基于〃企业即人〃的思想，在组织生产和开拓市场时，充分强调人的价值，重视对员工素质的培养，把〃领导生产〃这种传统观念转变到〃领导人〃这一新的管理观念，把思想教育重点放在培养员工应该〃做什么样的一个人活得才有意义〃的高度上，让广大员工形成热爱企业，关心集体的观念。这种观念形成员工〃想主人事。干主人活、尽主人责、享主人乐〃的自觉行动，还把培养员工〃老板意识、老板行为、老板收入〃作为深化企业改革的内容。1983年鲁冠球第一次向全市招收高中毕业生，1984年在浙江乡镇企业中第一个花钱引进大学毕业生，同时，又采取送员工上大学，投资办教育，企业内进行员工岗位轮训等办法，使员工素质普遍提高，高质量和高效益也就自然而然了。
出一流的产品，创一流的企业，关键是什么？
鲁冠球爽快地回答：人。
在生产力三要素中，人是第一位的，人是企业的主宰，直接影响着企业各项工作的开展。
在保证产品优质的同时，鲁冠球把聚焦点集中到〃人〃上。
为了挖掘〃人〃的潜能，他大刀阔斧地进行用工、分配、奖励制度的改革。
在管理上提出〃洋为中用，农为工用〃，经过多年的『摸』索，形成了比较完善的分配和管理体系。对用工、岗位、收入等等实行的是动态管理，如，在用工上，实行阶梯式用工制度，采用四种用工制度，即固定工、合同工、试用合同工和临时工，既可逐级上升，也可一降到底。岗位也是一样，如果完不成岗位工作目标，下一年你的岗位就要公开招聘。分配方面，前后经历了三个阶段，从1982年9月起，在兼采农村联产责任制和工业中计件工资制长处的基础上，试行了〃联产计酬浮动工资制〃，职工的收入按企业『毛』利润的多少来浮动。在企业内部分配中，针对不同的岗位和工作『性』质，采用四种工资制度、五种分配类别、六种奖励形式的〃四、五、六构造式〃：一线人员根据完成工时的定额。原材料消耗定额、质量定额部分发放，超产越高，其所得浮动工资越高；对二、三线人员，按不同工种、工作岗位制定工作标准，进行百分考核，实行〃五档十五级〃考评。在管理上，〃万向〃这么多年来最根本的一条就是，一定要落实好企业内部的经济责任制，也就是要搞好〃一包〃（承包）、〃三改〃（改固定工资为浮动工资，改干部任命为聘用制，改固定工为合同工）。只有这样，才能真正提高职工的积极『性』，提高企业素质。
〃千军易得，一将难求。〃鲁冠球从企业经营实践中体会到：奖金缺少，可以借贷；物资缺乏，可以采购；劳力没有，可以招收；科技难题还可委托大专院校、大厂帮助解决，但深深觉得经营者不可任意替代，搞好经济的关键是人才，抓住经济就要抓住人才。作为企业领导人就要及时发现人才，善于使用人才。
什么是人才，各个不同历史时期，人才的标准都不一样，有的甚至截然相反。党的十一届三中全会后，党的工作转到以经济建设为中心的轨道上来，我们对人才的认识应该以生产力为标准，作为企业来说，能发展生产，解决企业实际问题的就是人才。
观念的转变是根本的转变，在人才的使用上也要转变观念，〃金无足赤，人无完人〃，企业领导要善于发现人才，大胆使用人才、在这方面，万向集团公司也有过经验教训。1987年，他们搞了一个养殖场，因为经营人才不理想，连年亏损，集体资金流失407万元；1992年，选派了一位搞农业、养殖业有基础的人去任场长，加强了管理，一年就扭亏为盈。养殖场其他条件都没有变，就是选择了一个好的经营者。对有这样或那样缺点，但有一技之长的人应扬长避短，可以通过正面引导，交派任务，大胆放手，检查督促的办法，让其作出贡献。集团公司汽车配件厂一位同志长期从事热处理工作，懂技术肯钻研，头脑聪明、曾任车间主任，后因故免职。他嫌收入少去〃抓黄鱼〃，还有要〃走〃的打算。对这样的人要不要用，曾有过分歧。为了发挥他的长处，为企业服务，根据他几次协助某工学院工厂制造炉子的经历，冒着风险叫他担任要花320万元成本的连续式自动气体渗碳炉的试制工作。他接受任务后，带了20名职工白天黑夜干，连星期天、脚压伤也不休息，克服了原材料、技术上的重重困难，只花了5个多月时间，就完成了别人要花一年多时间才能完成的任务。经测试，质量比买的好，还节约了131。2万元，按合同规定，万向集团公司奖了他7。25万元。他在本岗位有用武之地，靠第一职业致了富，〃黄鱼〃就不去抓了，而是将全部精力都贡献给了集团公司。
2。任用能人，深挖潜质
人本主义的管理思想给人开创了管理的新境界，企业管理者开始逐渐由过去的硬『性』管理转变为重视对人的激励和人才潜能的挖掘上。在这一点上，荣海很具有代表『性』。
海星集团老总荣海几乎从没脱离过校园环境，比一般人更深知〃学习〃的重要『性』，〃我们很注意向国外同类公司学习，学人家怎么做。我和一些国际水平的先进公司的高层管理人员接触很多。再就是自己平时多留心、多学习、注意观察，这些信息会散见于很多渠道。〃
如果不是在极正式的场合，海星的员工一般称呼荣海为〃荣老师〃而不是〃荣总〃，这不仅因为荣海的教授身份，以及这些员工大都比较年轻。离开学校不久，更因为在荣海身上体现出来的学习精神和学习能力所起的表率作用。一位海星的资深经理人对他部门的新员工说：〃判断一个同事是不是'老海星'，有个可靠的方法：你只要仔细观察，看他的言谈举止和处理风格是不是有点儿荣老师的'意思'。〃
和大多数中国的it一样，海星崛起靠的也是〃贸易先行〃，先做别人的代理，后做自己的品牌。1991年5月，荣海接受康柏公司异常苛刻的合作条件，成为康柏的西北地区总代理并大获成功，海星由此驶人调整发展的快车道。
1992年底，海星科技实业（集团）公司宣告成立；1993年11月，第一家海星超市开始营业，至今已在陕西各地拥有对家分店；1995年，海星的pc机销售产值达10亿元，列全国第一；1996年5月，海星自有品牌〃海星电脑〃正式批量生产，〃荣氏〃果汁饮料同时登场；l999年初取得英国保诚公司1200万美元的第一笔直接投资（协议投资总额3600万美元）；1999年6月，海星现代科技股份有限公司隆重上市，海星集团和西安交通大学股份制合作的〃海星信息研究院〃即将挂牌……
〃我认为中国企业界的一个误区就是：一定要你懂的事情你才能去做。这是个根本错误的说法。企业家靠两个方面：一是有形的资产，一是关于人的资本；要做的无非是三件事情：用好人、用好资金、把握好方向。懂得一件事具体怎么做、再把它做好，那是工程师的事情，不是企业家的事情。
〃企业家的职责就是用好一批工程师、经济师、市场设计师。你要裁决的是，当这批人认为产业很有发展时，你要做出一个正确的结论：行，这个行业是可以做的！〃荣海如是说。
任何一个民营企业在发展的初始阶段，都不可避免会带有浓重的创始人的个人『色』彩，在一定时期和一定程度上，〃一人决策〃不是件坏事。但公司做大了，再能干的人也无法事必躬亲。人才当然要用，如何取舍，标准的背后是观念。荣海认为：
〃公司发展到一定程度，还是要用能人，无论如何要有。传统上首先是品德要好，其次是才华；强调品德过多，没有才华，就担当不起技术的责任，那还是小作坊式、落后的家族封建管理模式。
〃用能人，约束机制必须相当健全，监控手段、奖罚手段要全、要强。一个能够任用能人的机制，应该首先是制度强有力。〃
荣海所谓〃强有力〃的制度，其实是一种深具中国特『色』的观念，是〃制度底下的情感机制〃，讲约束，更讲激励：首先要有制度，有一个大的原则，在原则下可以作一些微调，通过感情因素的加入增强凝聚力，反过来更好地推行制度，而制度的目的，完全在于更好地激发人『性』、发挥人的潜力。荣海曾谈到：
〃单纯讲制度，很多人都会走，在中国有制度的地方很多，我为什么要跟你干？反过来说，光讲情感没有制度，就是一团糟，人人都跟你讲条件，人人都说我是功臣，你怎么办？必须把两者『揉』合在一起，创造一种有中国特『色』的管理方式。〃
海星的高层管理人员70％出自西安交通大学之门，每个人都有最少5年以上的海星工龄，年龄都在33岁到42岁之间。是这样一个结构完善了〃制度底下的情感机制〃，也是〃制度底下的情感机制〃稳定了这样一个结构。
海星有
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