营销经验谈-第9部分

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　　　　具有营业网、运输网、投递网合一优势的乡邮网本应成为农村物流市场的“大腕”，但却常常被寂寞地“晾在一边”，乡邮员的信袋“吃不饱”，乡邮员的口袋也“鼓不了”。有此医『药』连锁企业与邮政系统联手开辟“绿『色』通道”，让曾经寂寞的乡邮网再度繁忙起来，同时带动了邮送广告、邮政储蓄等相关业务的发展。。邮政系统不但为医『药』零售连锁业在农村地区配送『药』品，还利用邮政网点在所辖区域『性』建立『药』品销售连锁店，并面向农民全面提供『药』品订购、直销等服务，只要农民拨打当地邮政局的电话或填写好订单交给乡邮员，乡邮员就会在第一时间将『药』品送到农民家中。

　　　　『药』品连锁专柜：锋芒初『露』发展迅速

　　　　作为在全国首创『药』品专柜在农村推广模式的先行者。2001年10月，太极集团旗下的上市公司桐君阁与重庆市供销总社签订了30年的联营协议，双方约定，全市932家供销社医『药』网点整体加盟桐君阁大『药』房。其合作方式为：桐君阁负责提供品牌、管理和『药』品。各个网点出资按桐君阁的形象进行改造，统一标识、统一着装，接受桐君阁统一管理。所得利润归各基层供销社，桐君阁方面仅从各网点收取每月100元的加盟费，“利润主要来自『药』品进销差”。

　　　　由于建立村级『药』品连锁专柜在国内尚无先例，如何为其定『性』、如何进行监管，的确给『药』监部门出了一道难题，目前，重庆市『药』监局对这一解决农村买『药』难的大好事网开一面，暂时实行备案制，实际上变相许可了『药』品专柜的存在。因此，首期40个专柜只是投石问路，一旦『药』品专柜的合法『性』得到解决，桐君阁即会大举进村，两年内，桐君阁将迅速把已经成型的40个『药』品专柜克隆至1万个。

　　　　『药』品连锁专柜拓展农村市场对桐君阁来而言，几乎未费一枪一弹将重庆市区、市、县供销社已有医『药』网点易帜成为“桐君阁大『药』房”，这些『药』店分布在全市400多个乡镇，覆盖全市乡镇近40％。

　　　　城市包围农村：品牌先行全面渗透

　　　　早在1999年重庆和平『药』房和深圳一致『药』店已开始进军农村。这两家『药』店走的都是“城市包围农村”的模式，以城市为主战场，逐渐将网点辐『射』到城市周边及农村。山东烟台保生堂希望在解决这两个现实问题的同时以一种企业化的市场运作，在试点中实现了『药』品平价、质优两个目标。其策略就是城市和农村都做，先地级市，后县城，再乡镇，最后辐『射』到行政村，形成一个品牌渗透过程，即以开设在各县级市的中心店为旗舰，随后根据布局需要选择四五个乡镇开设乡村零售『药』店，这些零售『药』店再向大的行政村渗透，成立最基层的『药』品otc『药』品专柜，最终使网络覆盖整个区域，以规模取胜。

　　　　

营销经验谈　21　弱势企业同样可以激烈竞争中建立起自己的优势地位，从而获得发展――

　　　　2005年5月30日，美国戴尔公司销售人员在给原ibm客户的电子邮件中称，ibmpc已经被中国联想收购，客户如再购买ibm产品就等同于支持中国『政府』，这位销售人员要求客户放弃ibm而购买戴尔电脑。

　　　　这封邮件被媒体爆光之后，引起业界一片哗然。虽然从品牌影响力及企业规模来看，联想远不能与戴尔相比，在很长时间里，戴尔也根本不将联想这个“弱势”企业放在眼里。但在中国，实力不断增强的联想却是戴尔最强劲的竞争对手，特别当联想收购了ibmpc之后，更是对戴尔构成严重的威胁，戴尔开始重视联想这个劲敌，并想方设法进行市场阻击。

　　　　从市场的竞争角度出发，联想面对着戴尔这种重磅竞争对手的进攻，最『逼』切要采取的措施不是盲目顶上，而是围绕自己的资源优势构筑竞争要塞――当强者挟人力、资源、实力的优势汹汹而至时，弱势企业对敌之法就是找准双方博奕之关键所在，依靠占领竞争要塞，扬己之长克敌之短，巧妙化解对方招数，最终令自己屹立不倒。

　　　　在市场竞争中，构筑竞争要塞并不仅仅是为了防御敌人，在许多方面也是提高行业门槛、掠夺利润的有效手法，而且也是弱势企业在激烈的竞争态势下能够取得迅速发展的优势策略。

　　　　竞争要塞：成就无数隐形冠军

　　　　哈佛商学院教授赫尔曼？西蒙在一次演讲被人问到：德国为什么能够成为全球最大的出口国？哪些企业贡献最大？一时回答不上的他，开始研究这个问题。

　　　　研究的结果令西蒙大吃一惊。原来德国出口的真正引擎并不是西门子或奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里面做到顶峰的1000多家中小企业。它们有无可动摇的行业地位、有稳定的员工队伍、高度的创新精神、还有丰厚的利润回报――一个隐形冠军的群体从此浮出水面。

　　　　隐形冠军们大都是中小型公司，但它们的产品却能够控制着全球市场的50％以上的份额。虽然这些公司的知名度不高，但毫无疑问它们却又是非常成功的公司――从利润率、投资回报率、市场份额、行业地位等各种指标去衡量，这些公司丝毫不比ge、ibm、sony等大名鼎鼎的巨头逊『色』，它们是真正的行业冠军。

　　　　在中国的江浙和珠江三角洲的许多中小城市中，大批隐形冠军在此卧虎藏龙：圣雅伦公司是中国最大、全球第三的指甲钳大王；长青公司是亚洲最大的燃器灶阀门制造商；天朗电器是全球最大的琴键开关生产企业……这一串的名单可以排列上很长很长。

　　　　在激烈的市场竞争中，这些隐形冠军们是如何起步、发展、最终确立地位的？与一般公司相比，他们又是凭藉哪一方面的独特竞争优势卫冕冠军之座？

　　　　当我们仔细研究这些隐形冠军的发展历史时会发现：这些隐形冠军大多起步的底子都很薄弱，面临着资金匮乏、竞争激烈等压力，但他们最不同之处就在于，这些公司的发展目标都异常坚定，认准方向之后锲而不舍地埋头钻入，最终通过技术创新、学习曲线、资源配置等多种手段，构筑出自己独特的竞争要塞，并不断抬高竞争的门槛，最终在特定市场中获得惊人的发展，并使自己的市场地位固若金汤。

　　　　作为中小企业，无论是在资金、人力、技术还是在资源配置方面，都无法与大公司相比。所以，构建的竞争要塞是这些公司抵御强有力对手的竞争压迫，获得高速成长的有效方法――圣雅伦公司靠着成功的学习曲线及规模效应，以产量作为竞争要塞，巨大产能增长去击退竞争对手；天朗电器则凭着独特的技术与工艺，在琴键开关行业中积累起自己独特优势，将一个技术含量并不太高的产品做深、做透、做精，而从在“经验”上构成独特的竞争要塞。

　　　　当然，构筑竞争要塞绝不是一件容易的事情。什么样的竞争要塞才能算是成功有效的竞争要塞？那就是不容易被攫取、被模仿、被超越的竞争优势。真正的竞争要塞肯定无法被快速简单地构建，这需要企业在『摸』索、学习、创新、总结的漫长过程慢慢发展起来的。社会发展一日千丈，在企业发展的同时，消费者的需求、竞争对手的实力、潜在进入者的野心也在发展与变化，企业必须不断通过实践与观察，在强大创新能力的支持下，最终才能获得具有核心优势的竞争要塞，将自己与竞争对手拉开距离。

　　　　从战略选择的角度看，竞争要塞的建立与战争中弱势方选择天险之地去弥补自己力量不足一样，选择什么样的市场为发展目标对许多实力不足的中小企业而言非常关键，而独特的市场定位无疑能减少竞争，使这些弱势企业更容易建立起属于自己的竞争要塞。许多隐形冠军所选择的市场目标都是相对冷门的产品，因为这些产品不容易引起竞争对手注意，而又存在着一定的市场需求，正是这种独特的目标市场选择使许多企业最终获得了“默默无闻”的成功。

　　　　

营销经验谈　22　构筑竞争要塞，专注发展――弱势企业的成长策略（2）

　　　　从alocan公司溶解眼部韧带的『药』物、圣雅伦公司的指甲钳、天朗电器的琴键开关，我们从这些隐形冠军们的成功发展史中读出一条规律，那就是：只要找准竞争要塞，锲而不舍地专注发展，小企业同样可以获得惊人的成就。

　　　　构筑竞争要塞的关键路径

　　　　自19世纪早期的法国赛伊和英国的李嘉图以来的200多年间，经济学家都认为除垄断以外获得较高边际利润的惟一途径是降低成本，通过低成本、高价格来获得较高边际利润，从而确立竞争地位。

　　　　这种营销理论往往是片面的，因为行业的高价格、高利润将会迅速吸引大批的角逐者加入。不出几年，新来者就会取代以前领先者的地位，自己称王――如果以前的领先者没有建立起独特的竞争要塞的话。许多行业领先者一味追求最大化而不是追求最优化，忽略在发展过程中构建独特的竞争要塞以阻击竞争者的贴身进『逼』，这使得不少企业最终丧失自己的市场地位。

　　　　构筑竞争要塞对大部分企业来说是一件艰难的事情，因为企业必须对行业发展趋势、市场竞争情况有深刻的了解与洞察，并在此基础上发展起自己特殊的能力。

　　　　所以，构建竞争要塞的关键在于发现、定义、发挥企业的“特殊能力”。正是在对企业“特殊能力”不断强化的过程中，企业持续进行着技术的积累、资源的积累、能力的积累，当这种积累达到一定程度时必然会产生质的变化――高度专注的公司在其专注的行业中无论是技术还是洞察力，必然有超越对手的优势，而正是这种强化深度而不是广度的专注使许多公司获得强有力的竞争要塞，成为各种行业中规模不一定大、但实力肯定强的竞争者。

　　　　对于弱势企业而言，由于构建竞争要塞不仅是防御大企业竞争进『逼』的有效手法，更是掠夺利润、取得发展的重要途径。从宏观的角度看，构建竞争要塞的关键路径有以下几点：

　　　　目标战略市场的选择：选择什么样的市场为发展目标对许多实力不足的中小企业而言非常关键，而独特的市场定位无疑能减少竞争，使企业更容易建立起属于自己的竞争要塞。许多隐形冠军所选择的市场目标都是相对冷门的产品，因为这些产品不容易引起竞争对手注意，而又存在着一定的市场需求，这种独特的目标市场选择使许多企业最终获得了“默默无闻”的成功。

　　　　模仿『性』的创新：创新是制造差异化、拉开竞争距离的有效方法，而模仿『性』的创新更是弱小企业获得竞争要塞的有力手段。

　　　　微软刚刚创立时规模非常之小，无论是实力还是资金都无法与其他一些公司相比，但创始人盖茨与保罗却非常善于学习，他们针对当时现有『操』作系统存在的缺点进行改进，最终将其发展成适合ibm计算机使用dos『操』作系统，经过不断的改进与改良，原本弱小的微软公司构筑了自己坚固的竞争要塞――微软生产的『操』作系统成为了行业的标准，微软公司从此获得了迅猛的发展。

　　　　创造新的客户：如果一家公司能够通过分析市场发展趋势，了解消费者的潜在需求，从而创造出新的客户，这无疑为自己建立了强大的竞争要塞――这就是为什么施乐成为复印机的代名词、索尼成为随身听的代名词的原因。任何一家创造出新客户的公司，同时这种创造具有实用『性』、能够客户潜在的需求，那么这企业必然能在客户头脑中留下深刻的对号入座式的概念――客户的高度认知对企业而言就是有力的竞争要塞。

　　　　高度专注：高度专注代表着技术的积累、资源的积累、能力的积累，而任何一种积累达到一定程度时必然会产生质的变化――高度专注的公司在其专注的行业中无论是技术还是洞察力，必然有超越对手的优势，而正是这种强调深度而不是广度的专注使许多公司获得有力的竞争要塞，成为各种行业的领军企业。

　　　　建立战略联盟：在日趋竞争激烈的时代，目标顾客群越分越细，社会分工也越来越细，每个企业只在产业价值链的一个环节，如果弱势企业通过战略联盟，与外部企业进行合作，相互间的资源就会得到互补和放大，而这正是建立竞争优势的最有效办法之一。

　　　　主动创造市场规则：主动创造市场和竞争规则，可以避开与强势企业的正面冲突，以