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一个企业用人原则-第18部分
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九、该把权力交给什么人
1。忠实执行老板命令的人
一般说来，老板下达的命令，无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是员工干部必须严守的第一大原则。
如果员工的意见与老板的意见有出入，当然可以先陈述他的意见。但是，陈述之后，老板仍然不接受，他就要服从老板的意见。
有些员工在自己的意见不被采纳时，抱着自暴自弃的态度去做事，这样的人就没有资格成为老板的辅佐人。
2。做老板的代办人
干部必须是老板的代办人。纵然老板的见解与自己的见解不同，老板一旦有新决定，干部就要把这个决定当做自己的决定，向部下或是外界人做详尽的解释。
3。知道自己权限的人
干部必须认清什么事在权限之内，什么事自己无权决定。
这种界限，绝不能混淆。如果发生了某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，应该即刻向上司请示。
还有，超过顶头上司与老板交涉、协调，等于把老板架空，也破坏了命令系统，应该列为禁忌。非得越级与老板联络、协调的时候，原则上，也要先跟顶头上司打个招呼，获得他的认可。
4。向老板报告自己的问题的人
干部自己处理好的问题，如果不向老板报告，往往使老板不了解实情，做出错误的判断，或是在会议上出洋相。
当然，不少事情无须一一向老板报告。但是，原则上可称之为〃问题〃、〃事件〃 的事情，还是要向老板提出报告。
报告的时机因其重要程度的不同而不同。很重要的事，必须即刻提出报告。至于次要的，或属日常『性』事务，可以在一天的工作告终之时，提出扼要的报告。
5。勇于承担责任的人
有些干部在自己负责的工作发生错失或延误的时候，总是举出一火车的理由。这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能信任。
干部负责的工作，可说是由老板赋予全责，不管原因何在，干部必须为错失负起全责。他顶多只能对老板说一声：
〃是我领导不力，督促不够。〃
如果老板问起错失的原因，必须据实说明，但千万不能有任何辩解的意味。
有些干部在老板指出缺点的时候，总是把责任推到员工身上，说：〃那是某某干的好事。〃如此归咎于员工，都是不该有的现象。把责任推给员工，并不能免除他的责任。一个干部必须有〃功归员工，失败由我负全责〃的胸怀与度量才行。
6。不是事事请示的人
遇到稍有例外的事、员工稍有错失或者旁人看来极琐碎的事，也都一一搬到老板面前去指示，这样的干部，令人不禁要发问：他这个干部是怎么当的？
干部对老板不该有依赖心。事事请求不但增加了老板的负担，干部本身也很难〃成长〃。
干部拥有执行工作所需的权限。他必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断，把份内的事处理得干净利落。这才是是老板期待的好干部。
7。经常清求者板指示的人
干部不可以坐等老板的命令。他必须自觉做到：
请老板向自己发出命令。
请老板对自己的工作提出指示。
如此积极求教，才算是聪明能干的干部。
8。提供情报给老板的人
干部与外界人士、员工等接触的过程中，经常会得到各种各样的情报。这些情报，有些是对公司有益或是值得参考的。干部必须把这些情报谨记在心，事后把它提供给老板。
自私之心不可有。向领导做某种说明或报告的时候，有些干部习惯于把它说得有利。如此一来，极易让老板出现判断偏差，尤其是影响到其他部门，所以，必须由老板作出某种决定的事，干部在说明与报告时必须遵守如下的原则：
1不可偏于一方。
2从大局出发。
3扼要陈述。
9。老板不在时能负起圈守之贵的人
有些干部在老板不在的时候，总是精神松懈，忘了应尽的责任。例如，下班铃一响就赶着回家；或是办公时间内借故外出，长时间不回。
按理，老板不在，干部就该负起留守的责任。当老板回来，就向他报告他不在时发生的事，以及处理的经过。如果有代老板行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。
10。准备随时回答老板提问的人
当老板问及工作的方式、进行状况，或是今后的预测，或有关的数字，他必须当场回答。
好多干部被问到这些问题的时候，还得向员工探问才能回答，这样的于部，不但无法管理员工与工作，也难以成为老板的辅佐人。干部必须随时掌握职责范围内的全盘工作，在老板提到有关问题的时候，都能立刻回答才行。
11。致力于消除老板误解的人
老板并非圣贤，当然也会犯错误或是发生误解。事关工作方针，或是工作方法，老板有时也会判断错误。
老板的误解，往往波及部下晋升、加薪等问题。碰到这个情况的时期，干部千万不能一句〃没办法〃就放弃了事。他必须竭力消除老板的这种误解。
12。代表他负责的单位
对员工而言，干部是单位的代表人。对老板而言，干部是员工的代表人。干部是夹在老板与员工之间的角『色』。
从这个立场而言，干部必须做到的是：
把老板的方针与命令彻底灌输给员工，尽其全力，实现老板的方针与命令。
随时关心员工的愿望，洞悉员工的不满，以员工利益代表人的身份，将他们的愿望和不满正确反映给老板，为实现员工的合理利益而努力。
夹在老板与员工之间，往往使干部觉得左右为难。但是，他务必冷静判断双方的立场，设法取得调和。
13。向老板提出问题的人
老板由于事务繁忙，平时很难直接掌握各种细节上的问题。能够确实掌握问题的人，一般非中下级干部莫属。因此，干部必须向老板提出所辖部门目前的问题，以及将来必然面临的问题，同时一并提出对策，供老板参考。
首先要有爱心
教育是有关〃能力开发的问题〃。
首先，我们必须弄清〃能力〃的意义。
能力的种类可谓众多。例如：
〃她是电视歌唱比赛中的老将。〃
〃她的算盘有一级的资格。〃
〃他的围棋水平已到了职业程度。〃
但是，与组织有关的〃能力〃，通常是指〃对有助于组织的发展的能力〃而言。
换句话说，会计部的女『性』职员，即令她足社交舞全国第一的人，在公司的立场上却不把它当成有用的〃能力〃。
其次，有必要开发对组织进步有帮助的能力。
开发能力的方法颇多，例如，通过工作的磨炼、实施研习会、函授教育、夜校、提出论文等等。这些开发能力的方法，如果加以整理、分类，就变成如下听述：
开发能力…自我启发
教育训练…通过工作加以教育、训练
工作之外的教育、训练
开发能力的根本，在于个人的自我启发，当一个人下定决心说：〃好吧，我在今年内定要取得某某的资格。〃
能力，在这时候就被开发出来。
话又说回来，组织发展所需的能力，当然无法全都领先职员的自我启发。因此，必须依据业务的需要，对某些人施以特定的教育训练。
要解决你面前的问题、必须检讨以下两点：
1你是不是认为，部属的教育训练是领导干部（管理人员）的重要任务之一？
2你是不是怠忽了促使部属自我启发，以及援助他们的努力？
即使部属的素质并非极优秀，只要身为领导干部（管理人员）的上司，能够不断地付出自己的努力（对下属有一股爱心），你就绝对可以培育出有能力的部属。
十、润物无声教育员工
有诗云：随风潜入夜，润物细无声。这说的是春雨对大地万物无声的滋润。培育人才也如同春雨润物一样，把自己的知识技能不知不觉的传给自己的下属，而下属没有从领导那儿索取什么技能，但却发觉自己能力提高了不小。这就是润物元声的作用。
领导往往带几个副手跟自己一起工作。他不明确地告诉大家〃你们该怎么做〃，而是沉默不语，仿佛说：〃看我做就知道了！〃于是领导就自己动手做给下属们看，下属从中知道于事的方法，或者下属们自己去做，领导在一旁加以指点，久而久之，下属的能力就不知不觉的提高了。古人说：〃强将手下无弱兵。〃 此话正说明了这个道理。
这种润物无声的育人方法其中重要的一点就是为下属创造了一个良好的育人环境。有一个精明能干的领导带领大家工作，又有一个良好的工作氛围，这样下属整天耳染目濡，自然就会更进一步了。这如同下棋，跟一个棋艺差的人学一定进步不大，要想更大的进步就必须跟高手一起杀它几回，自己的棋艺自不自觉的就提高了。
能干的领导必有能干的下属，这是由于一方面能干的领导善于选人，另一方面能干的领导对下属起着巨大的影响作用。叩开原子大门，率先进入原子核领域的英国科学家卢瑟福，被人们誉为原子核物理之父。他先后任教于加拿大麦吉尔大学、英国曼彻斯特大学和剑桥大学。他不仅自己由于在元素蜕变和放『射』『性』化学方面的研究工作获得了1908年的诺贝尔化学奖，而且他的学生和助手先后有十四人获得了科学界的这项最高奖赏。这在科学史上是史无前例的。卢瑟福及其学生和助手的成功主要是卢瑟福在自己的工作过程中时时处处地影响着自己的学生和助手，从而使他们成为尖端的科学人才。一个典型的方法就是。卢瑟福每次写完一个科学报告以后，都坚持让自己的学生作最后的〃检审〃。学生通过阅读他的科学研究的报告，不仅能从文章的思路来拓宽自己思维，而且还学到很多的研究方法。经过长期的合作，学生的分析能力和研究能力就会提高一大步，也难怪卢瑟福有那么多的学生和助手获诺贝尔奖。
这种育人方法非三五日之功，必须从长考虑，戒焦戒躁，只有长期的潜移默化，才会终有成效。作为领导者，则必须有比较高的才能，同时还要有影响他人的艺术，做到以知识去提高人，以道德去感化人，真能如此那就该是：〃随意潜入心，'育人'细无声。〃
1。授之以权
人才大抵有两种，一是从实践中干出来的，一是从课本中学来的，而那种两者兼而有之的就该当别论了，姑且可以说是两种人才的结合吧！
更多的知识、更多的人才还是从实践中来，因此要想让自己的下属成才，除了必要的理论知识的学习以外，还必须给他们一定的任务去做，也就是说要给予他们一定的权力，放手让他们去干。下属有了一定的权力，就可以凭着自己的意志在适当的范围内去干自己想干的事，用法律上的术语说即是有一定的〃自由裁量权〃。下属在做事的过程中会不断地发现问题，又会不断地寻找解决这些问题的办法，这实际也是一个循环学习的过程，而且这种学习方法是极有效率的。一段时间之后，下属所做的事可能失败，也可能成功，但他们都会有收获：失败者可以吸取经验教训，保证下次不会错；成功者可以总结成功经验，以后会把事情做得更好。领导者不都是天才，坐到如今的位置也是像自己的下属那样一步一步做上来的，对此的感悟想必是很深的。
如果领导者想重点培养一个人，那么就可以特意的授之以权，譬如做一项很重大的工作等，从中就可以锻炼他的魄力和毅力，因为在一个很具挑战『性』的领域内，遇到的新问题很多而且也不易轻易就解决，更重要的是要在一个全新的领域之内打开局面就尤为困难。这时领导者通过这样的环境即可以识别人才又可以造就一个人才。
实践出人才，这是不变的真理。许多领导者也是知道的，但他们不愿轻易给下属授权，因此不能涌现更多的人才。多给下属一个锻炼的机会，就多一份成功的希望，这是对所有领导者的忠告。
2。因任施教
育人的目的在于能够在用人之后能更好的发挥他们的才能、做好团体的事业，因此育人就必须要为我所用，需要什么样的人才就培育什么样的人才，从教的方面来说就是要因任施教。我们知道对一个商业部门来说资金是极为宝贵的，商家既要在业务上投资，为了更好的发�
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