大清CEO康熙回忆录-第19部分

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　　“用人要尽其才，而非废其才。徐达、常遇春擅长销售、性格耿直，便不可冒然提为副总。朱元璋把徐达放在副总的位置上，不是为他好，而是害了他。一个萝卜一个坑，各司其职，各尽所能，这样才能不会乱。

　　“最关键的是体系。并非所有的企业家都是三头六臂，精力过人。高明的企业家则专注于总揽全局，战术的事情全然交给执行层。在这点上，朱元璋的后代比他做得好。内阁制是一个很好的体系，内阁集副总经理、顾问、秘书为一体，有建议批示权，但无最终裁决权，更不能插手各部门具体事务。如此一来，既规避了大权旁落，又做到了人尽其才，两全其美。如果说儒家的‘君逸臣劳’要找一种理想企业管理模式的话，那么内阁制便是。”

　　熊赐履的一席话，让我陷入了沉思。1670年八月，我全面启用“四人内阁制”，分设在中和、保和、文华三殿。其中图海、索额图、杜立德、对喀纳、魏裔介为第一批内阁成员，被称为“大学士”。

　　2。　乾纲独断就是核心领导

　　“加强核心领导”，这是时隔一年后伍次友老师提出的观点。他认为，四人辅政是大清最大的失误，但最根本的问题在于决定这项战略的人；当前只有解决高层领导的问题，才能扭转一切失误，否则一切变革都将无法继续。最后，他给我了一个　忠告：要改革就必须拥有绝对领导力。绝对领导力？他的话如惊雷般惊醒了我。

　　加强核心领导，这是我当前的第一要务。分析历史上的每一次重大改革，无不是力排众议、逆风而上的，无论是商鞅、刘彻，还是王安石。但任何一次改革，必须有一个先决条件，那就是绝对领导或获得绝对领导者支持。

　　在我六十年的经历中，我始终相信“绝对领导力”对一个企业的巨大影响。无论是大秦、大唐，还是大明，它们都具有很深的改革者烙印，所经历的每一次重大变革无不是在“绝对领导力”下作出的决定。唯有绝对领导，才能坚定改革者的信心，为改革创造更好的条件。同样，如果我不是大清集团的董事长与CEO，没有获得绝对领导力，我的改革不可能进行下去。




三．乾纲独断：打通执行的玄关（2）




　　我并非在宣扬一种个人英雄主义和专制的管理思想。相反，在我后来的几十年生涯中，我一直渴求一种开明而和谐的工作氛围，致力探求多种与员工沟通的渠道，力求听取多方的建议，并将之作为决策参考。每一个管理时期，需要不同的管理方式，成功的领导者需审时度势，在不同阶段作出不同的调整。

　　在大清面临危难之时，唯有实行独断而专制的绝对领导力，才能让大清的变革更加顺利，让员工走出悲观低迷的阴影。如果一味“民主”地倾听、协商、放权，不仅会让那些野心家们得逞，更会使改革变得遥遥无期。

　　废除八人议事和辅政制后，不少老员工嘀咕，说什么祖宗之制不能改；今后谁来处理繁务、为董事长分忧；董事长年纪轻轻就大权独揽，实在堪忧。在他们看来，乾纲独断与专制根本别无二致。他们认为，乾纲独断是企业家大权独揽的借口，是为了独裁之实而戴上的美丽花环。甚至有人悲叹：这是大清民主的倒退。为了以正视听，在一次“旗主”会议上，我言辞激烈：

　　“两制刚废，就有人杞人忧天，说什么偌大的家业，数不清的繁务，这董事长又不是三头六臂，忙得过来么？更有人搬出朱元璋来危言耸听，说朱元璋大权独揽后，每天审批二百多份文件，处理四百多件事务，事必躬亲，辛苦异常，终被天下人所诟病。按照这番推论，大明亡了，大清是不是也要亡啊？”会议室异常安静，鸦雀无声。停了半晌，我继续说道：

　　“先父在时就尝言，八人议事，弊端丛生，不变则会祸及大清根本。事实确实如此，哪一次八人议事不是因为各自的利益争吵不休、不欢而散？

　　“大清如今规模庞大，机构遍布全国，八旗公司，十八个省级分公司，河道、织造、漕运，平西、平南、靖南，如果再加上郑经的台岛，这一共是二十多个公司。大清不再是咱满人的家事了，整天绕着八旗这个小圈圈转，那怎么能行？咱们家族那一套老方法，也该改改了！尤其是三藩、台岛、准噶尔几大隐患如鲠在喉，形势迫人，不变怎能清除这心腹之患？！

　　“古往今来，哪一朝、哪一代的变革，不需要领导者乾纲独断？不乾纲独断，商鞅难施变法，秦皇难行大统；不乾纲独断，汉武帝难酬壮志，朱元璋难肃贪墨！不乾纲独断，大清难绝鳌拜之患！乾纲独断并不是独断专行！独断专行者往往弃别人意见而不顾，一意孤行；乾纲独断者则集人之智、尽人之才，方才决断。废两制是为了大清的决策更集中、更快、更有效率，而不是如朱元璋一般，大权独揽，独断专行，事必躬亲。”

　　我看见旗主们一副副羞红、尴尬的表情，将语气缓了下来：“当然了，你们这些前辈也是一片苦衷，体恤玄烨。先父在时，无日不早朝，如今我正值年少，更不敢懈怠！唯有勤勉克己，才能不辜负先父的重托。我的这番心思，还望大家理解！”

　　3。　执行胜于远景

　　1671年的春天，我想了许多许多，关于人生，关于企业，关于狼。大清已走远，而那曾经的创业团队却在原地徘徊。他们曾经沸腾的血液已然凝固，但这并不代表他们是缺乏战斗力和杀伤力的一群，也许我该想办法让他们凶猛起来。在我内心深处，我渴望大清的团队是一个永远行走在刀尖上的狼群，而不是在温室里养大的宠物狗。

　　在我看来，大清仍旧缺少一个卓越企业的核心价值——执行力，我称之为“企业的狼性”。

　　在创办康朝期间，正值鳌拜势力最为强大之时，四面危机四伏，康朝行走在刀锋上却迅猛自如。我曾以狼来形容彼时的康朝，擅长团队作战、攻击力、协作精神、快速反应。这几年来，我如一匹孤独的头狼，在仓促间找寻远方的路途，当我渐行渐远，蓦然回头，却见狼群被远远地抛在后面，徒留一串模糊的影子。

　　“我们曾成功应对过创新与变革，在上一次的变革中获得成功，在此之前我们还曾是创新的领导者，难道这应该是我们固步自封的理由吗？我们明明有很多机会去适应和作出改变，但我们为什么选择什么也不做？”在一次会议上，我曾这样问大清的经理人们。整个会场上静如止水，我甚至听得到他们紧张的呼吸声。




三．乾纲独断：打通执行的玄关（3）




　　这不仅是对那些管理者的诘问，也是对大清现状的反省。几年前，鳌拜在时，大清大力扩张牧场，如今，牧场仍旧在大清产业中占重要位置。大清改变了么？大清变了，至少现在，没有人说大清如壮士暮年、明日黄花了。然而，它还远没有达到卓越的要求。在我的词典里，卓越首先是快速，然后才是出类拔萃。大清要成为一头狼，而不是一头大象。

　　“大清在未来十年中，所面临的最大挑战就是执行力。”我继续说道，“草原狼的生存只有一个条件，那就是迅猛的执行力。条条大路通罗马，再好的道也要坚持走下去。每一种管理模式都有成功案例，但不是每个企业都能成功！管理本无定式，在于执行！

　　“何为执行？就是直接行动。有时候对执行者来说，傻瓜式的行动是最好的执行。思考与执行是一对此消彼涨的孪生兄弟。军令如山，战场上真正的士兵从不问为什么，因为士兵唯一的任务是杀敌，而不是要明白为何杀敌。让执行者顺藤摸瓜去思考每一个指令的前因后果，绝对不是领导者的初衷。”

　　这是我的肺腑之言。我始终认为，简单的行为是最有效的。大清不需要永无休止的探讨，而是需要高效快速的执行力。

　　我曾在电视上见过一个游戏节目，节目的内容大抵是主持人看到一个词语然后用肢体语言表现出来，第一个嘉宾根据自己的理解，也用肢体语言向第二个嘉宾表现出这个词语的意思。以此类推，第四个人表演完成后，第五个人要通过他的肢体语言猜测出一个词语。结果往往与主持人的答案大相径庭，令人捧腹。这是一个落俗的娱乐节目，但揭示的道理却令人深省。

　　我们可以做这样一种假设：一，假如嘉宾能够用口述；二，假如主持人直接向第五个嘉宾表演；三，假如这个节目仅仅是模仿秀。这三个假设对应的是三个管理学的问题。一，我们用何种沟通方法，才能将指令的误差值降到最低？二，我们是否能减少管理层级，以便指令的清晰传达？三，我们要求我们的团队做什么、充当什么角色？

　　我曾经在大清乳业的一个营销会议上，播放了这个游戏的节目片断。嘉宾的表演十分滑稽，但与会者没有一个人笑得出来。在场的人都明白，这并不是一个可笑的话题，它折射的是大清存在的弊端。

　　我为何如此强调执行力，关键在于它决定一个企业的走向。我曾花费了大量的时间和精力去改善企业的状态，从内部核心竞争力，到外部的市场环境，大清已逐渐成为一个规范化的企业。我可以自豪地说，大清的智囊团汇聚了全国最顶尖的人才。他们为大清制定了科学的战略，但是这些战略思想是否已在公司里贯彻始终，执行到何种程度，并没有一个很清晰的反馈和跟踪过程。

　　不可否认，我仍旧留恋在康朝的那段岁月，人们听的同时也在说、在说的同时也在做；我能了解康朝的所有员工，所有的员工也了解我。我每天每时每刻都知道我的员工在想什么、在干什么，他们也是一样。大家永远关注经营和市场，从不在没完没了的签字、审批上大费功夫，充分的沟通和科学的激励制度为强有力的执行力提供了保障。

　　而今，在大清的团队中，越来越缺少强有力的执行人才。在大清的高层管理团队中，随着时间的推移，在明珠、索额图身上，官僚气息越来越浓，而且引发了党争。这不仅严重降低了企业的执行力，而且使企业的决策更加低效、缓慢。

　　在《执行力》杂志一项“执行能力最强的一百个企业”中，大清位列八十九位，这是一个令人担忧的名次。虽然表面上看，大清无比庞大，但事实并非如此，公司在执行层的断层造成了许多问题。

　　直至击败鳌拜后，大清从终点又回到了起点，我很清楚地明白造成这种结果的原因所在。我以平静的心态来描述这段历史，在于告诫自己与后人：治大国如烹小鲜，一个企业的成功需要一百个因素，一个企业的失败也许只因一个因素，执行力就是其中之一。




三．乾纲独断：打通执行的玄关（4）




　　4。　倒掉鞋里的沙

　　我们在战略和预算上花了太多的精力，许多次会议，我们都在阔谈战略、策略、预算之类的问题，谁也没有关注每一个具体的执行。正如我们经常说“思路决定出路、模式决定胜负”，影响成败的也许是一些执行的细节。在许多时候，我们往往忽视对执行的关注，我们的战略往往虎头蛇尾，不了了之。

　　这在大清乳业显得尤其明显。在集团里，大清乳业不仅是核心企业，更是大清历史最为悠久的企业，它曾创造了行业多个第一。也许正是被这种过往的辉煌迷蒙了双眼，大清乳业变得暮气沉沉。

　　一天，我找到了大清乳业的营销总监，想和他聊聊市场的问题。在最近的半年，大清乳业的业绩直线下降，我想弄清楚其中的问题。在见他之前，我有一种强烈的感觉，这个号称“招商大王”的家伙会依旧跟我谈营销战略的问题。果然，一见面他就向我大谈大清乳业的未来：

　　“大清乳业的问题在于没有重建销售体系，选择一个好的营销战略。……”

　　“嗯，等等，我只是觉得你们在执行上出现了问题，而并不是在一些空谈的战略上。”我打断了他的话，他根本不知道他的问题出在哪里。

　　这个人是我亲自面试的，他的营销战略思想和他的口才给我留下了很深的印象。进入大清乳业后，此人主持了两次新品“初恋珍味”的招商会，回款二百多万两。但是回款之后，连续三个月的再次进货额却不到三十万两，这是一个让人吃惊的现象。这位志向远大的营销总监并没有意识到问题出在哪里，或者他知道其中存在的问题却不敢面对。

　　最后，我给这位同事提了一个建议：“我想让你花上三个月，多出去走走，看看我们的终