从优秀到卓越-第16部分

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富国银行：能够成为像经营企业一样运作银行的大师，业务集中在美国西部。　

说明：富国银行意识到两个基本的问题。第一，大多数银行只从银行本身认
识自己，经营运作，并且保护银行文化。富国银行则视自己为恰巧涉足银行业的
企业。“像经营企业一样经营银行”和“像业主一样经营银行”，成为他们的座右
铭。第二，富国银行意识到它不能成为世界上最杰出的超级全球银行，但是它可
以成为美国西部最强大的银行。　

　

对于经济引擎的洞见：你的指标是什么　

实现跨越的公司，经常在十分不引人注目的行业里取得引人注目的成就。富
国银行的股份回报高出市场的4倍，而同一时期银行业在所有行业里排在倒数第
4位（就总体回报而言）。更加令人叹为观止的是，皮特尼·鲍斯公司和纳科尔
公司在所有行业里排在倒数5　％，但是两个公司的股份回报均高于市场的5倍。
实现跨越的公司中，只有一家跻身于实力雄厚的大行业（被誉为1　0　％领导行业），
并从中获利；5家公司在良好行业；5家在不景气或者无前途的行业。（参阅附录
5　。　1行业分析概要。）　

我们的研究清楚地表明，公司不一定非要处于一个有实力的行业才能成为一
个卓越的公司。尽管行业各不相同，每个实现跨越的公司都建立了强大的经济引
擎。之所以能够做到这一点，是因为它们对自己的经济有深刻的洞见。　

这不是一本关于微观经济学的书。每家公司和每个行业都有自己的经济状
况，我不准备在这儿一一道来。中心问题是，每个实现跨越的公司对自身经济引
擎的主要推动力有深刻认识，并且据此理解建立自己的体系。　

虽然这样说，然而我们确实发现实现跨越的公司获得了一种特别的引人深思
的经济认识形式，那就是单个“经济指标”的概念。用下列的问题来展开思考：





（如果你选择一种而且仅仅一种比率—单位“X”利润（或者，在社会部门，单
位“X”现金流）—在长时间里获得系统性的增长，什么“X”能够对你的经济
引擎产生最大的持续性影响？）我们了解到这个问题导致对一个组织经济内部运
作的深刻认识。回忆一下沃尔格林公司怎样从标准的营利模式，如单位药店所获
利润，开始转向人均光顾收益。虽然便利店的店址花费大，但是通过提高单位顾
客光顾收益，沃尔格林公司既能够增加便利（1英里内9个药店！）又能在整个
体系内部提高利润率。　

而单位商店利润的标准获利模式和便利观念背道而驰（增加单位商店所获利
润最快捷的方法，是减少商店数量并且将其开设在稍便宜的地点，这就会破坏便
利观念）。　

再来考察富国银行。当富国银行团队面临这样一个残酷事实，那就是解除管
制会使银行业转变为一种商品。他们意识到银行标准营利模式，即每笔借款所获
利润和每笔存款所获利润已不再是主要的推动力。实际上，银行掌握了一种新的
标准：单位雇员所获利润。按照这种逻辑，富国银行率先改变分配体系，成为几
家最早主要依赖基层储蓄所和自动柜员机的银行之一。　

这项指标可能十分细微，有时甚至不明显。关键是要使用这项指标对你的经
济模式进行理解和深刻认识。　

例如，联邦国民抵押协会掌握了单位抵押风险水平所获利润的敏感标准，而
不是单位抵押（这是“明显”的模式）。这是非常睿智的认识。联邦国民抵押协
会经济引擎的推动力，是能够比任何其他人更好地评估一揽子抵押贷款中的违约
风险。然后，它通过销售保险和控制风险扩散营利。简单，深刻，隐蔽—并且正
确。再如，纳科尔公司采用每吨成品钢所获利润的标准在价格竞争激烈的钢材工
业领域获得巨大成功。乍一看，你可能认为单位雇员或单位固定成本是正确的指
标。然而，纳科尔公司明白，它的经济引擎的推动力是鲜明的职业道德文化和先
进制造技术应用的结合，单位雇员或单位固定成本利润不像每吨成品钢那样反映
这两者的结合。　

你有必要拥有单一指标吗？不是，但是努力得到一个指标　

比放弃追求三四个指标有利于获得更好的洞察力。作为一种机制，它强迫你
去加深对你的经济引擎推动力的感悟。经济指标问题在调查中出现后，我们对管





理层做采访，继而发现这个问题总是引起激烈的对话和争论。而且即使在某些案
例里有的管理层没有（或拒绝）确认一个单一指标，这种挑战还是促使他们去深
化认识。毕竟，问题在于不要为了确认指标本身而拥有指标，而要获得深刻理解，
最终发展更为强大的和可持续的经济。　

经济指标　

实现跨越的公司在关键的转变时期获得的对经济指标的感悟。　

雅培公司：单位雇员　

关键感悟：从每条生产线所得利润转向每个雇员所得利润，适合生产降低成
本的医疗保健品的方案。　

电器城：单位地域　

关键感悟：从单位商店所得利润转向单位地区利润反映了地区规模经济。尽
管单位商店的营利依然重要，但是地区集团是推动电器城经济发展且超过赛罗的
主要动力。　

联邦国民抵押协会：单位抵押风险水平　

关键感悟：从单位抵押利润转向单位风险水平利润，反映了对管理利息风险
降低了利率变动方向的依赖性的基本理解。　

吉列公司：单位顾客　

关键感悟：从单位部门利润转向单位顾客利润，反映了重复购买（例如：剃
须刀盒）次数和单位购买高利润（例如：Mach　III，而不是抛弃型剃须刀）之积
创造的强大的经济效益。　

金佰利…克拉克公司：单位消费品牌　

关键感悟：从单位固定资产（工场）利润转向单位消费品牌利润，将减少周
期性，而且无论在繁荣和萧条时期都会增加利润。　

克罗格公司：单位当地人口　

关键感悟：从单位商店利润转向单位当地人口利润，表明当地市场份额推动
杂货店利润增长。如果你不能在当地份额处于第一或第二的地位，就不应该采取
这个标准。　

纳科尔公司：每吨成品钢　

关键感悟：从每个部门利润转向每吨成品钢利润，表明纳科尔公司的独特经





营：把高生产力文化和袖珍工场技术相结合，而不是仅仅专注于数额。　

菲利普·莫里斯公司：单位全球品牌类别　

关键感悟：从单位销售地区利润转向单位全球品牌类别利润，表明实现跨越
的关键因素是创造全球利润的品牌，像可乐那样。　

皮特尼·鲍斯公司：单位顾客　

关键感悟：从每邮资计算器利润转向每顾客利润表明皮特尼·鲍斯公司能够
把邮资计算器作为一个新的起跳点，为顾客的后勤办公室提供一系列先进的产
品。　

沃尔格林：单位顾客光顾　关　

键感悟：从每商店利润转向每顾客光顾利润，反映了便利的（且昂贵的）药
店店址和可持续性经营之间的共生关系。　

富国银行：单位雇员　

关键感悟：从单位贷款利润转向单位雇员利润；　反映了关于解除管制残酷事
实的理解：　银行是一种商品。　

所有实现跨越的公司，都发现了一个主要的经济指标（参阅表5　。　2），而对
照公司通常没有。实际上，我们发现只有一个对照公司对它的经营有深刻认识。
孩之宝公司推出的传统玩具和游戏的多样化组合，例如GI　Joe和M　o　n　o　p　o　l　y
赢得了比短暂的轰动效应更具持续性的现金流。对此，孩之宝公司有独到见解。
事实上，它是惟一理解刺猬理念的三环的对照公司。它通过收购和创新长盛不衰
的玩具，在恰当时机重新推出和再度生产这些玩具来增加经典品牌的利润，从而
成为世界上最好的公司。而且公司的员工对自己的业务有极大热情。孩之宝公司
系统地从三环进行建设，是我们研究中表现最优秀的对照公司，这进一步证明了
刺猬理念的威力。　

孩之宝公司的转变中断了，部分原因是在首席执行官史蒂芬·哈森费尔德意
外死亡后，孩之宝公司在三环中失去了纪律和原则。其案例强调了关键的教训：
如果你成功地推行了这些理念，但是随后便弃而不用，你就会前功尽弃，从卓越
走向优秀或者更加糟糕。保持强大的惟一办法，是坚持不懈地应用使你走向卓越
的基本原则。　

洞察你的热情　





采访菲利普·莫里斯公司的领导层时，我们对他们的热情和兴奋惊讶不已。
在第三章里，乔治·韦斯曼说在公司工作是他生命中仅次于婚姻的很幸福的事情。
即使是生产一系列“有害”的消费品（万宝路香烟，M　i　l　l　e　r啤酒，脂肪含量6　
7　％的Ve　l　v　e　e　t　a，为嗜好咖啡者准备的麦克斯韦咖啡［Maxwell　House　Coff　e　e］，
巧克力爱好者喜欢的To　b　l　e　r　o　n　e等等），我们也发现了他们对自己公司产品的
巨大热情。菲利普·莫里斯的高级领导层大多是本公司产品热情的消费者。罗
斯·米尔希泽非常喜欢抽烟，后来成为菲利普·莫里斯的副总裁。1　9　7　9年，她
说：“我喜欢吸烟，它是使生命值得延续的众多因素之一。”　

菲利普·莫里斯的员工毫无疑问喜欢他们的公司，而且对所做的充满热情，
就好像他们把自己当做万宝路广告牌上勾画的那个孤单、充满独立精神的牛仔。
我们有权吸烟，而且我们将维护这种权利！在前一个项目的调查中，一位董事会
成员告诉我：“我真的很喜欢在菲利普·莫里斯的董事会工作，就像成为很特别
的东西的一部分。”她边说边骄傲地吐着烟圈。当然，你可能会说：“但是那是为
烟草业辩护。他们当然会有那种感觉，否则，他们晚上怎么入睡呢？”但是要牢
记这样一个事实：R·J·雷诺公司也是处于烟草行业，并且遭到社会的谴责。但
是不像菲利普·莫里斯，R·J·雷诺公司的管理层开始从烟草领域扩展到能够促
进增长的任何领域，而不考虑他们对那些收购是否有热情，或者他们能否在这方
面成为世界上最好的。菲利普·莫里斯则立足于烟草生意，主要因为他们爱好烟
草行业。相比之下，R·J·雷诺公司把烟草当做赚钱的一种手段。就像《门边的
野蛮人》（Barbarians　at　the　Gate）一书栩栩如生地描述的那样，雷诺公司的领导
层除了通过融资收买赚钱，最终对任何事都失去了激情。　

谈论像“激情”这种不可捉摸的、模糊的概念，并把它当做战略框架中不可
缺少的一部分，看上去有些古怪。但是在所有实现跨越的公司里，激情变成了刺
猬理念的一个关键部分。你不能创造激情，也就不能“刺激”人们感觉激情。你
只能发现是什么点燃你的激情以及你周围人的热情。　

　

实现跨越的公司不说：“伙伴们，让我们对所做的充满激情吧。”它们有意识
地选择了另一种方式：我们应该只做那些让我们感到充满激情的事。金佰利…克
拉克公司领导层决定转向纸制消费品，主要因为他们对此更加有热情。就像一个





经理层成员说的那样，传统纸制品不错：“但是它们就是缺少一次性尿布的魅力”。　

吉列公司决策层决定建立相对昂贵的先进剃须产品体系，而不是生产利润低
的一次性产品，主要是因为他们对廉价的一次性剃须刀不感兴趣。1　9　9　6年，一
个记者报道吉列公司的首席执行官时写道：“赞恩兴致勃勃地谈论着剃须产品体
系，就像波音或休斯公司的工程师那样充满激情。”吉列公司坚持运用刺猬理念
经营，业绩一直名列榜首。《华尔街日报》的一个记者这样写道：“人们要是对吉
列公司没有热情，就没有必要来这儿求职。”他接着列举了这样一个事例：一个
顶尖的商学院毕业生应聘失败，因为她对防臭剂没有表现出足够的热情。　

你对防臭剂可能也没有热情，而且可能很难想像别人怎么会对药品、便利店、
烟草或者邮资计算器充满热情。你可能很想知道，什么样的人会对使银行像经营
麦当劳一样高效热情洋溢或者谁认为尿布很有魅力。不过，这没关系。重要的是
他们对自己从事的工作充满激情，并且这种激情是真诚的、发自内心的。　

然而，这并不意味着你必须对商业机制本身充满激情（尽管你可能对它有热
情）。同样，这种热情可以只专注于公司的象征。例如，联邦国民抵押协会对一
揽子抵押进入证券市场的操作过程不感兴趣，但