策划成功事业-第25部分

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贸易规则，拥有在许多国家免签的护照。这样，如果哪里出现商机，他们就可以迅速出击，抢夺滩头阵地。市场全球化的实质是资本的全球化，尹明善创造『性』地提出产权换资金的方法，计划通过私募及公募招股方式，吸纳6000万至8000万美元国际资本。〃企业做到几百万时是自己的，做到几十亿时，就是大家的了，一个没有国际资本进人的企业，注定是个做不大的企业。〃尹明善说。

　　　　4。跨国合作，最大赢家是自己

　　　　吉利集团总裁李书福认为，入世以后体制和机制的优势已经不复存在了。跨国合作是必然的趋势。在过去封闭的市场里，可以在每一个行业从小做大。入世后，如果还是抱着原来那种在封闭的市场里面说我的机制如何，我的体制如何，我的成本怎么样，还用那个标准来衡量当今市场，那就等于是自己没有提高，对这个市场没有认识。

　　　　真正的竞争优势就是李书福经常讲的，这是一个大变革的时代，既然是大变革的时代必须以变革应对变革。惟一持久的竞争优势来自比竞争更快的革新，如果你不能比竞争更快地革新的话，你肯定会死掉。

　　　　成功就是这个概念，今天做成了马上抛弃它，重新开始，一定要重新开始。还站在过去的传统思维上拿那个标准来衡量今天的事物，那已经落后了。

　　　　现在，已经很难把握市场走向了，有的时候你睡觉起来真有时不我待的感觉，这个世界太快了，你不能还是以原来的思维感觉自己那个是宝贝，那个时代已经不复存在了。你不能和中国某些企业单一的比，开放的市场是世界的，你要面对中国的市场，面对中国的企业，要和世界的500强，包括大型跨国公司，在市场、资源、技术各个方面展开合作和竞争。你是选择合作还是竞争，竞争你要看一看是否能竞争过它，如果竞争不过它你看一看是否能合作，你能否设计出来合作模式。现在如果有哪个企业说要和世界500强竞争，这本身就是不成熟的，是在资金、技术方面，还是在管理、市场方面？你靠什么去竞争？

　　　　李书福时常自问，在入世之前该做什么？先设计出来欧洲人吃什么口味的，美国人吃什么口味的，日本人吃什么口味的，我想给谁做什么菜。这时候你要想，我把菜炒好了吗，佐料怎么放，有没有厨师，做出的东西能不能卖出去？

　　　　谁能和跨国公司有合作的机会谁就是最大赢家之一。因为经济全球化，是以发达国家为主体，以跨国公司为主导的，发展中国家就是一个市场，推动经济结构调整的是发达国家和跨国公司。曾有一个经济学家谈到，如果说20世纪是跨国公司主导的世纪的话，那么21世纪就是跨国公司主宰的世纪。所以今天我们要定位的就是如何跟真正意义的跨国公司进行对接、进行合作。搭在巨人的肩膀上成长才有跨越式发展的可能，要搞创新经营，否则没有希望，等你达到一个基本成熟期以后你才可以讨论竞争的问题。关于这个问题，李书福认为要考虑以下几点：

　　　　第一，可以和跨国公司合作的产业你是不是进入了。

　　　　第二是机制问题。企业现有的整合是不是能够跟他融合。如果说你整合的是他正要付出时间和成本整合的，你可以高价地等他来，不是你找他，是他来找你。因为中国市场还有保护期的问题，这就是机遇，中国最大的商机就在这里，谁抓住这个商机谁就是赢家。整个未来的产业定位一定是站在国际资本市场的角度来衡量，任何高技术、高科技，一定要有资本的推动力，没有资本的推动力，你的发展是缓慢的。既然你要吸引国际资本，那你吸引资本的优势是什么，一定要解决这个问题。

　　　　第三个是市场。你要看到中国这个市场还有多长时间饱和，然后未来到非洲、拉丁美洲去，这就是经济结构调整的必然趋势。

　　　　公司不在乎多少，在于公司的规模，一个鱼苗现在看来是很小的，但是它可能是鲨鱼苗，它现在可能是小鱼，但是它很快就会长大，之后它就把你的一池泥鳅鱼当食吃了。为什么不集中精力做一两件事，而且这件事是能够做出规模的。公司不在多，你有100个公司，还不如别的公司一角，那有什么用。过去人们一印名片，上面印一堆公司，觉得那是荣耀，要不就是什么很多头衔，这本身就是一种自卑的心理。

　　　　归根到底，想要真正国际化也好、全球化也好，要看是不是凝聚了一批国际化的人才，如果没有的话，一切都是空想。凝聚国际化人才两个要素不能缺少：一个是产业定位要是准确的，第二个要搭建一个平台，使他能够被吸引住。我们要把我们的资源和财富交给有能力使这个财富创造更大价值的集团手里去，不要一合作就谈我要控制权、控股权，我们一定要有这种胸襟，中国的民营企业家只有敞开胸怀，才能拥抱世界。

　　　　5。善与跨国公司过招

　　　　目前格兰仕产品的内外销比例已经达到了1：1，格兰仕所瞄准的目标也是与国际跨国公司进行竞争。在全球产业链的分工过程中，格兰仕的竞争也是独具一格的，在与众多的跨国公司竞争的过程当中，我们整体的发展策略是〃不惜代价背水一战〃……在自己所从事的行业里，做出自己的竞争优势。

　　　　像微波炉这样的机械化产业，欧美及日本企业在劳动力制造成本上很难和中国企业竞争。在全球进行国际化分工的过程中，梁庆德感觉到制造是他们的优势。比如，在法国，一周生产时间只有24个小时，而在梁庆德这里可以根据需要一天安排24个小时的连续生产。同样一条生产线，在梁庆德这里做一天相当于在别人那里做一个星期，而且工资水平还不一样，成本差异很明显。

　　　　现在，格兰仕的战略就是像搭一个平台，只要你搬过来，我就帮你干；只要是我们的成本比你有优势，你就搬过来。梁庆德他们现在要做的就是作全球『性』的生产车间，和200多家跨国公司、80多家世界名牌企业进行全方位合作。

　　　　格兰仕在与跨国公司的合作过程中，表现出来的实质上就是一种拿来主义，在这种合作中，格兰仕还是收获了很多。主要是这种拿来的成本比强进的成本便宜许多，a品牌搬过来，我就帮你生产a，b品牌搬过来，我就帮你生产b。多余的就是格兰仕的。可以想像一下，梁庆德他们一天就等于它一个星期，他们现在的多余生产能力大概有5、6天。

　　　　另外，在制造过程中，他们实质上是整合了全球微波炉的生产和管理，而在整合过程中，又被人家整合，这是相辅相成的。格兰仕利用它的品牌，利用它的网络，像ge、松下，都是世界一流的品牌。一流的网络加上我们一流的生产水平，重组起来，使市场成为格兰让的天下。这样，可以大大增强企业的竞争力和经营安全度。

　　　　有人说，顺德企业缺乏核心技术是其危机之一，在作全球制造业中心的同时，格兰仕已经意识到了。1997年底，格兰仕就在美国建立了自己的研发中心，走上了自己开发的道路。目前，格兰仕的微波炉技术已经达到世界级的先进水平。格兰仕依靠的是走自主开发之路，以薄利多销的降价政策将微波炉做成微利行业，因为是微利行业，别人不愿意继续投资。格兰仕要发展，就得继续投，揽一些人家原来做微波炉的研究人员。比如，日本一家公司，它搬过来的时候不是全部都转过来，技术人员只有2－3人，很多的人就转到了别的行业，格兰仕就可以把比较好的人才揽络过来。

　　　　在与跨国公司合作时，格兰仕是靠什么让别人把生产线搬过来的？

　　　　一是靠格兰仕的信用，二是靠格兰仕的活力。前几年，格兰仕在全国几百家媒体上进行微波炉的知识普及，出了几百万张碟片，借此全面提升了格兰仕的服务水平，而格兰仕的信用从做国内市场时就已经攒足了功夫。

　　　　

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