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策划成功事业-第5部分
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2。努力学习，不断提高自己在大风大浪中搏击的能力。
3。不能被失败摧垮意志，自己吓唬自己，以至于杯弓蛇影，草木皆兵。
4。要有相当的耐心，不仅是忍辱耐苦，更重要的是要在心理上战胜自己，保持良好的竞技心态……神态自若，临变不『乱』。
二、居安而思危
阳极生阴，阴极出阳。小企业在它抵达事业辉煌的顶点时，往往就潜藏着失败的危机。
中国有句古话，叫〃富不过三代〃。台湾大富豪王永庆认为，创业者脚踏实地，吃苦耐劳，克服一切困难，最后成功了。成功后，自然而然地松懈下来，养尊处优，无危机感和风险意识，久而久之，一种自满情绪弥漫在公司内部，在奋斗。挣扎时的那种紧迫感逐渐消退，许多人会认为自己应该有享受成功的权利，企业失去了初创时的活力。这是对〃富不过三代〃的一种注脚。
观察一下古今中外企业成功事例，不难发现，他们哪一个不是白手起家，从无开始的？但是，当他们把辉煌的事业交给他们后代的时候，往往会出现今不知昔，甚至会日落西山。究其原因，是他们的继任者〃崽卖爷田不心疼〃，而导致家业的衰落。这是对〃富不过三代〃的一种注脚。
有的企业老板，创业时谨小慎微，成功后刚愎自用，为所欲为。居安而不思危，成也萧何、败也萧何。这也是对〃富不过三代〃的注脚。
挫折、失败并不可怕，可怕的是我们的企业老板们不知道成功的背后有挫折、有失败。小企业最终要强大，要保持旺盛。持久的竞争力和生命力，必须居安思危，力争富过三代。
1。力戒家长式的管理作风
有些小企业，在创业初期，因规模不大，往往采取〃家长制〃的管理方法，企业老板一竿子『插』到底。这样的管理风格，随着企业的发展很容易得到强化。企业老板把过去的成功等同于现在，把昨天的智慧等同于今天，把昔日的威望强行于眼下。企业决策缺乏制约，再大的风险、再多的投资也是一个人说了算，没有形成有效的管理机制和集体决策机制，企业越发展，就越容易埋下危机和衰落的种子。譬如在巨人风波中，史玉柱拒不纳谏、执意推行的两件：巨人健康大行动（损失1亿元）和修建巨人大厦（积压资金1。7亿元），则是成为巨人集团元气大伤的根源。
2。不能全凭经验办事
企业老板个人素质的提高应跟上企业发展的需要。随着企业的发展、竞争的加剧，如何节约成本、提高效率、运作资本、加强管理等等，是企业老板的基本功。现代企业的管理者必须是一个成熟的〃舵手〃，他应该既能组织好内部的〃划船队〃，又能组织好社会上的〃啦啦队〃。而所有这一切，对于一个从〃手工作坊〃里把企业盘活扯大的小企业老板来说，还显得相当陌生。成功的小企业老板，往往在〃『摸』着石头过河〃的『操』作阅历中，形成了自己的经验和思路，这些东西要打破是很困难的。然而，市场是不断变化的，企业如果不懂得尊重市场变化规律，掌握消费动向，不能用新的眼光、新的方法去处理所面临的新问题，则难免会令企业进入被动挨打的境地。
3。家族统治是祸根
由于企业的成败与企业老板的身家『性』命连在一起，对外人不放心的戒备心理，使得许多老板从创业开始就在企业内部搞家族式管理。比如，在〃三株〃集团，总裁的儿子是董事长；在〃飞龙〃集团，总裁的妈妈是二把手……家族式管理，使企业内部缺乏公平竞争机制，必然是外行领导内行；家族式管理，肯定会有〃崽卖爷田不心疼〃，必然滋生腐败和官僚。曾轰动一时的〃巨人脑黄金〃在市场走红后，老板史玉柱有意放权，撒手给部下干，结果两年换了四任总经理，每次都得他来收拾烂摊子。后来才发现，巨额债务不实，许多是内部勾结造成的，如有人拿了一笔回扣就走了。1996年初，史玉柱发动〃巨不肥会战〃，集团内部一些人将其视为〃最后的晚餐〃，侵吞私分现象集中爆发。几十万、上百万的资产〃在阳光照不到的地方流失了〃。再如，关于〃太阳神〃的落山已经形成了几种看法：一种认为是后续产品开发乏力；一种认为是多元化发展之罪；一种认为是决策者优柔寡断。而有一种较为隐蔽的原因至今未被人言及，那就是大批〃叛将〃对〃太阳神〃的〃围剿〃。在南方食品饮料界一直有一种说法：当地所有食品、营养品公司的老总都是从太阳神出来的〃叛将〃，而几乎每一位都让〃太阳神〃头痛得不得了，以至于到广东采访的记者都听说过一句改动了的广告词：〃当太阳升起的时候，我们的兄弟成了对手。〃可见，家族式统治同样免不了〃祸起萧墙〃的厄运。
4。〃只要我在，这公司就垮不了！〃
有些小老板，在事业成功后，飘飘然起来，放大了自己的作用，膨胀了自己及家族的力量，结果，自觉不自觉地埋下了失败的种子。
刘某曾是某企业的老板，相当聪明。在公司初创时期，他很善于集结有能力的才子。可正当这个公司摆脱了困境，顺顺当当地发展的时候，老板的左右臂、得力的两个干将突然向他递交了辞职报告。老板眼里闪过一丝震惊后，从嘴里说出两个字：〃随便！〃这两大干将先是一愣，而后相对而视，心领神会地转身而去。两位干将走后，老板竟将两个原计划炒鱿鱼的人纳为左右臂，代替了原来两干将的职务，没过多久，公司的财务陷入了难以自拔的境地，公司人心浮动，业绩每况愈下。可老板依旧斗志昂扬，逢人就说：〃公司没谁都可以，但不能没有我。只要我在，这公司就垮不了！〃当年的左右臂看到公司的情况，遗憾地说：〃刘老板错就错在不能摆平自己，他希望别人拿放大镜看他，自己却用显微镜看别人。当我们的工作得到各部门赞许的时候，他不觉得庆幸，相反却觉得我们有意树立自我的威信，并在动摇他的最高权力。表面上他愿意接受忠臣，愿意这样的人帮他闯市场，但实际上，他骨子里喜欢『奸』臣，喜欢那样的人吹喇叭、抬轿子。这是他的不幸，更是公司事业的不幸。〃
我们小企业老板不能有了几个钱，就忘了当年给人擦皮鞋的滋味。这是最可悲的！
5。气球吹大了要炸
很多小企业老板的理想是把企业做大。他会给你讲述一整套的企业发展思路，如脐身于〃最大规模〃、〃进入世界500强〃之类。这反映出中国新一代民营企业家的奋斗激情和无所畏惧的勇气。初衷虽好，结果却未必佳。气球吹大了要炸。八佰伴集团创办人和田一夫，以其〃八佰伴……从零到亿万〃的业绩风靡全球而成为传奇式人物。他本是日本静冈县数家八佰伴杂货铺的小老板，继承父母所经营的果莱店，最终办成亚洲太平洋地区的百货超级市场集团。然而，〃八佰伴〃最终破产了，其原因之一是，在公司急剧扩张的同时，缺少周密有效的投资计划，一味求〃大〃而丧失理『性』。一般来说，企业规模大则竞争力强，规模效益显著。但这绝不等于企业大了就一定能在市场竞争中获胜。八佰伴的破产充分证明了这一点。因为大企业有大企业的缺陷，企业规模大必然导致『操』作难度大，经营风险大，极易患上〃大企业病〃，甚至破产。这种情况在发达国家也并不少见。
企业也有大小之分。但就数量而言，〃小〃的占有绝对优势。小企业的存在，正因为在一定的空间内能发掘和利用〃小〃的优势。而一旦失去理『性』贪大、盲目扩张，则优势必定丧失，生存空间容纳不了小企业的膨胀，犹如吹大了的气球，必将爆炸。
6。〃多〃也要不得
小企业老板成功以后，既不可贪大，也不可贪多求全。有理智才能战胜自我，而不至于〃一失足成千古恨〃。或许，这就是居安思危的关键所在。在西方经济理论界，有一条跟〃黄金分割〃很类似的规律，一家成功的企业，其70％的资金应集中于某一行业，在对该行业的开发中，至少应有70％的资金应集中于某一类主导产品，而企业要形成规模抗风浪，其主打产品应力争达到70％的市场占有率。这条定律，是很可以提供给中国小企业老板们比照一下的。
如环宇公司由盛转衰，最终被其他企业兼并，其主要原因之一，是环宇公司追求多元化经营，造成主营业务后续发展乏力。具体反映为产品开发不力，设想多，付诸实际少；产品旺销期间，货源不足，丢失市场；定价不合理，质量不稳定，失去信誉，等等。
环宇公司也提供了一个小企业多元化发展失败的例子。环宇公司主营业务没有受到足够重视，致使企业屡失良机。企业涉足自己不熟悉的行业其风险是不言而喻的。这从反面说明，主营业务是何等的关键。
三、败中求胜的四大法则
古代兵书《百战奇略》之〃败战〃篇云：〃凡与敌战，若彼胜我负，未可畏怯，须思害中之利，当整励器械，激扬士卒，候彼懈怠而击之，则胜。法曰：'因害而患可解也'。〃这段论述战争中〃善败者胜〃道理的话，对指导我们小企业竞争有重要作用。胜败乃兵家常事，亦是商家之常事。世上少常胜将军，每战必胜的常胜式企业、常胜将军式的企业家确实存在，但毕竟为数不多。一个企业、一个企业家是否成功，并非看其是否从不失败，而是看其能否正确地对待失败，并在市场竞争中保持较高的胜率。
1。及时回撤，免遭失败
在股市搏击中，游戏规则掌握在大户手中，对于中小散户股民来说，赢家大都是在〃高处不胜寒〃时及时抽身的人，都是熊市来临之际，及时〃忍痛割爱〃之人。可见，〃善败〃者也是善退者。不善败的企业老板，一般都对〃必败之势〃缺乏判断能力，即所谓〃败莫大于不知将败〃者；其次是，即使已感觉到失败的压力但仍心存侥幸，消极地观望、等待直至重大损失接在自己手里。小企业老板要在失败来临之际稳『操』胜券，他首先要对市场竞争态势有灵敏的信息渠道并加以判断，能清醒地认识到企业将要受损的领域和时机；其次是善于快速退却以避免或减少损失，即抓住临失败之前的有利时机抢先主动收缩或撤出必败的领域。日本著名企业家松下幸之助先生对此作过一个十分形象的比喻：〃武功高强的人，往口抽枪的动作比出枪时还要快。〃脱身最早、最快、最彻底的往往也是受损最小的。这些先期脱身的企业，常常会成为下一轮竞争中的赢家。
2。以退为进，抢占市场
退让实则是一种最间接的进攻策略。比如，在激烈的市场竞争中，企业如能巧妙地让出一方市场，且能开辟一方新天地作为目标市场，最后包围先前让出的市场，收复失地，这实际上是一种商战高招。城市里，在保健品市场异常饱和，发展的空间日益狭窄的情况下，武汉红桃k集团在重新审视这场城市争夺市场战后，毅然把目光投向广阔的农村市场。当别人把网络建起来时，红桃k集团〃多走半步〃绕小道，跑冷门，把网络建到县、乡、村，即使在穷乡僻壤的山沟里也能看到红桃k生血剂的踪影，仅一个产品销售额就达15亿元，居中国保健品之首。该集团领导面对取得的成功颇有感慨地说：〃当初如果没有退让意识，死心眼地争夺城市市场，肯定会沦为竞争的失败者。〃
3。退而不『乱』。少输为赢
企业面临必败之势时，宜先退。早退，但这种退却不是无节制的、无止境的『乱』退。要借退蓄力，借退蓄势，为下一轮竞争作准备。老板要对企业保持控制力，使企业员工人心不散，管理不滑坡，令行禁止，工作有条不紊。无数企业失败的教训告诉我们，无节制的败退必将导致企业目标体系和责任体系的迅速解体、形成〃溃不成军、一败涂地〃的局面。因此，不论企业面临多么严重的困难，处于何种危急局面，老板决不可慌不择路，而应全力以赴地带领员工挽救残局，尽量减少损失。当大失败的局势已定时，不要指望会出现什么翻天覆地的奇迹，企业惟一的选择就是在撤出某些经营领域的同时，在剩下的经营领域里采取若干打破常规的管理措施，将损失减至最低限度。能在面临大败之势时减少损失，就意味着在一定程度上战胜了这场危机。
4。留下火种，东山再起
常言说得好，〃留得青山在，不怕没柴烧。〃企业在经过多次失败的耗损或一次失败的重创之后，破产倒闭之势已无可遏止，比较现实的目标就是不输光，在失败之前设法保存有生力量，为东山再起〃留下火种〃。�
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