做自己的事业-第10部分

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事。提出问题可能比下命令更易人接受。并且，它常常激发你所问的那个人的积极『性』。如果人们参与了下达一个命令的决策过程，他们就有可能接受这个命令。

　　　　南非约翰内斯堡有一个专门生产精度机床零件的小制造厂。有一次该厂的总公司老板伊安·麦克唐纳有机会接受一笔很大的订货，但是他深知自己无法满足预定的交货日期。车间的工作是早已计划好的，这批订货所需要的时间太短，以至在他看来接受这批订货似乎是不可能的。

　　　　他并没有为此催促人们加速工作突击这批订货，而是把大伙儿召集在一起，向他们解释一下面临的情况，并且告诉他们，如果他们能够按期完成这批订货的话，对于公司和他们将意味着什么。

　　　　然后他开始提出问题：

　　　　〃我们还有什么别的办法处理这批订货吧？〃

　　　　〃谁能想出其他的生产办法来完成这笔订货？〃

　　　　〃有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活儿？〃

　　　　雇员们七嘴八舌提出许多想法，于是这批订货被接受了，而且按期交货。

　　　　3。做给他看，讲给他听，叫他做做看

　　　　在日本公司现场管理经验中，把提高职工积极『性』的基础归纳成四句话：

　　　　〃做给他看，讲给他听，叫他做做看，给他以表扬，就可以打动人。〃

　　　　（1）做给他看（带头）

　　　　老板如果有事要部下干，应当首先自己做给他看。常看到有些老板，困难的事强迫部下去做，没有做好就批评指责。这种态度，使部下丧失自信，老板也得不到职工信赖。

　　　　（2）讲给他听（说服）

　　　　依靠部下进行工作，应当充分说明工作的内在价值，使他理解、相信这一工作，使他具有积极『性』，使他能够搞好这项工作。即使老板自己对上级指示的工作的价值没十分掌握，也千万不要向部下片面地下达命令和指示。

　　　　（3）叫他去做（委任）

　　　　往往越是不会动脑筋的老板，重大的工作越不会托付给部下，只要部下做自己的助手和打杂。这样，部下到什么时候也不可能超过上级。应当把重大的价值高的工作托付给部下，自己在后面帮助他们，鼓励他们。

　　　　工作的优胜者应当是在第一线的职工，老板应当向他们做权限委让，鼓起他们的干劲。

　　　　4。经常到现场走走，和职工打打招呼，也不失为与之亲近的一条策略

　　　　为了提高大多数职工的积极『性』，需要把他们工作中的内在价值挖掘出来，使他们体会到自己的意义。

　　　　为此，老板应当在现场到处转，跟职工打招呼，要他们好好干，给他们鼓劲。并且，从中发现许多不为注意的小的成功，给以表扬，这是非常重要的。

　　　　比如说一个月去一次，用焕然一新的眼光仔细打量你周围的一切。这样你还可发现一些细小的改进之处，而这种改进对你鼓舞士气、调动员工积极『性』是有好处的。

　　　　那扇太平门为什么老是关不严？那扇打坏的窗户怎么还没修好？x先生是不是该用张大一点的桌子？把这台电话挪个地方好不好？

　　　　再检查一下环境布置是否得当？是否有太大的噪音？卫生状况是否合格？

　　　　这种姿态，是从老板尊重人的价值观念中产生的。这种价值观念，就是要尊重人，不管什么样的人都要发现他的长处，都要亲近他。于是，职工在公司中，即使是小事，自己努力完成也会受到上司和同事的赞扬，积极『性』就高涨，勇敢地向下一个问题挑战，在挑战中成长。

　　　　5。对有意义的失败给以重奖

　　　　一些创造『性』高的公司，都反复强调〃有失败的自由〃的观念，新的发明和技术诀窍的创造，就是在考虑了种种信息和假说，试验，失败，再考虑新的假说，在这种反复中产生的。

　　　　从这一点来看，可以说，创造『性』的活动都离不开失败。

　　　　有的公司则不然，一遇到职员的失败，就予以惩罚，这样容易打掉职工的创造『性』和积极『性』。

　　　　为了经得住失败的考验，在组织上需要有心理上的余地。为此，需要有能坦率地承认失败的气氛。这样，失败会很快暴『露』。由失败所造成的创伤只是轻伤。

　　　　而另一方面，如果老板不留余地，稍有一点挫折，就挑『毛』病似地把它找出来连加指责，或者把失败者变成了监视对象。出现这种情况。职工会想：我卖力过头，失败了倒霉，从此就不再向创造挑战。公司还会滋长小团体主义，极力掩盖失败，于是失败成了潜在的、不可挽回的。

　　　　有的公司里，质量事故索赔和公害发展成了社会『性』的大问题，都是在最高领导层不过问的情况下，在内部处理的结果。从这样的例子也可以说明失败的隐瞒现象。

　　　　这种现象，在许多公司中可以不同程度地看到，到了事后，最高领导层气愤地说：〃为什么不早告诉我？〃

　　　　一般来说，在管理部门成为控制中心，重视效率化、标准化的公司里，失败容易隐瞒下来。而以改革为中心，重视创造『性』和突破『性』的公司里，失败是受到奖励的。

　　　　今天，公司应当重视、改进上下左右的信息交流，使失败成为周围环境可以容许、应当奖励的事，形成容易暴『露』失败的风气。

　　　　失败发生得早，只是轻伤。所以还是应当允许失败，及早地研究为什么会失败，准备新的突破，进行新的挑战。

　　　　对取得成果的计划进行表彰，通常哪里都会进行。但在有些公司，设立了对失败的计划加以表彰的制度。只要是倾注了大力的工作，在它的实践过程中就应当有许多值得学习的东西。这样做，也是一种正确的考核。而且。公司这样鼓励，还防止了把失败丢开，促使职工向下一次的成功挑战。

　　　　当然，说是容许失败，也不是随便奖励失败。

　　　　随随便便地进行工作，失败了还莫名其妙，什么都没有留下来，浪费了很多时间，成了走马观灯，这种情况是不少的。

　　　　因此，失败了，应当找出理由，〃为什么会这样？〃注意不再重蹈覆辙。为此，平时要进行在现场充分观察实物、充分思考的训练。即使失败了，也应是有利于下一回的〃有意义的失败〃。三、列一张〃工作时间表〃

　　　　想要有效率地管理又要控制时间，分派是一项绝对必要的措施。

　　　　工作不是固体，它像是一种气体，会自动膨胀，并填满多余的空间。

　　　　如何让公司上上下下都按照一张〃工作时间表〃，有步骤地动作，这是一个有责任心的老板所思考的一个管理问题。

　　　　不懂管理的公司老板都是不合格的，也成为不了真正的能登大雅之堂的老板，这就有一点像〃水货〃！那么什么是管理呢？管理就是有条有理，把本来没有头绪的事情处理好。对公司的老板而言，做到这一点非常重要，因为管理可以产生效率。据某媒体对全国几百家公司进行了认真调查，欣喜地发现，老板们越来越重视管理了，像mba、mpa这样的词和内容还能知道不少。这是一件大好事，证明老板们上档次了，也对自己负责了！这是管理观念的重大突破。

　　　　在现实生活中，有些私营老板看起来非常繁忙，似乎有许多事情要做，结果是东一锄头，西一棒槌，缺乏成效。因此，效率往往是一名优秀的公司老板必须注意的问题。否则，事倍功半，拖泥带水，怎样说明你的管理能力强？

　　　　上述建议是为了使你和周围的环境变得有条有理。达此目的之后，你应该已经减少了花在日常活动上的时间，又不用因此而变得紧张兮兮。节约下来的时间，必须用在重要的事务上。有了有条不紊的办公桌、文件、系统和工作习惯是一回事，而使用这些工具去完成有意义的任务，则是另一回事。

　　　　为了达到有意义的目标和成为有效率的管理者，我们必须优先把时间用在有意义的活动上，而取代许多无意义的或次要的活动。

　　　　现在我们来讨论如何更妥善地利用时间，从而使工作更有效率。我并不是主张要教你把工作时间延长到十至十二小时，如果你愿意，甚至还可缩短花在工作上的时间。

　　　　糟糕的是，许多人确实试图延长他们的工作时间，以完成更多的工作，但那是没有益处的。工作会不断地扩展，以填满它能得到的时间。

　　　　这就是时间管理专家并不鼓励你为解决时间问题，而延长工作时间的理由。延长工作时间，不仅影响你的家庭和社会生活，它还能降低你工作的效率，因为你把晚上当作了白天的延伸。如果一个计划到下班时还没写完，也许你会耸耸肩对自己说：〃我会在晚上把它写完。〃也许你宁愿这样做，也不愿利用下班前的那十五分钟好好地赶完工作；或者你不愿意匆忙行事，并将自己置于压力之下；或者不愿意硬塞给别人。总之，不愿意在上班时间内，解决尚未完成的工作。

　　　　但你若是不管出现什么困难，都要在规定的时间内完成你的任务，这样也不好。因为困难会造成压力，甚至可能导致精神错『乱』、胃溃疡或心脏病突发。你只能把活动压缩在这么多的时间内，就比如气体虽然能被压缩，但它受到的压力越大，它对容器壁的压力也就越大。

　　　　这就是紧张、精神崩溃甚至更糟的情况出现的原因。人们把越来越多的工作塞进同一个时间容器，从而使自己处于极度紧张的压力之下，直到最后，压力过大导致容器的爆炸。

　　　　你可能会说：〃算了吧，我宁愿延长工作时间也不愿爆炸！〃但延长工作时间，只会耽搁必须做的事。如果你有一个较大的时间容器，你就能在里面塞入更多的活动，而你也会这样做。但这是工作狂的本『性』。而当爆炸最后来临时，你也是惟一的受害者。

　　　　延长工作时间不是办法。你所做的事情决定你的效率，而且进一步说，甚至还关系着你的健康。

　　　　意大利经济学家和社会学家柏拉特，在他所创造的柏拉特原则中指出：在一个群体中，重要的成份通常只占全部成份的一个相对小的比例，所用的实际数字是百分之二十和百分之八十。所以，你的百分之二十的活动，占你所有活动的百分之八十的价值，这就是二八定律。

　　　　这个原则令人吃惊的地方，是它似乎对所有的事情都适用。百分之二十的业务员带来百分之八十的新业务；百分之二十的发明项目，创造了全部发明价值的百分之八十；百分之二十打电话给你的人，占用你百分之八十的打电话时间；你百分之二十的雇员，制造了百分之八十打扰你的事件；你百分之二十的文书工作，带给你百分之八十重要成果，等等。

　　　　百分之八十和百分之二十这个数字可能不准确，但这个原则在实践中肯定是适用的。相信它，它给你带来时间观念，成功地管理自己的基础。

　　　　如果你能把你的各种活动分类，也许你会发现有百分之二十是非常重要的活动，它给你带来百分之八十的成果；其余百分之八十的活动，由重要活动、不重要但需要做的活动、不重要的活动、和不必要的活动组成。

　　　　从理论上讲，你可以省去百分之八十的活动，而仍保留百分之八十的成果。那就是：

　　　　1。排除百分之五至百分之十的不必要活动；

　　　　2。委托他人做一些事。这将为你腾出百分之四十至百分之五十的时间。

　　　　然后，用这些〃空出来的时间〃，去完成特别重要的工作，如做计划和考虑革新项目。

　　　　首先，你必须决定打算花多少时间来工作。然后，你必须排除或委派别人去做次要活动，并以特别重要的活动填补空出的时间。特别重要的活动，是指那些能带来更多的报酬、获得重要的成果、使你向个人和公司的目标迈进的活动。

　　　　四、把具体工作授权到每个人的头上

　　　　办公司最忌讳的是人浮于事，不讲效益，这就要老板会把具体工作落实到每个人的头上，进行定额分配，定额管理。

　　　　在某种程度上讲，管理就是恰当分配。面对各个工作环节，各种不同类型的人，如何分配工作？怎样分配工作既让员工信服，又不失魅力呢？答案很简单，就是身为公司老板的你一定要成为分配工作的内行，否则，你将处处受阻。

　　　　分派工作就是把工作分别托付给其他人去做。这并不是把一些令人不快的工作指派给别人去做，而是下放一些权力，让别人来做些决定，或是给别人一些机会来试试像你一样做事。而有许多公司老板都不愿意放下他们原先的工作，而是把更多新的责任加