做自己的事业-第17部分

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，要先挫其傲气，否则白脸过早上场，他还以为是援兵到了，更不愿改了。

　　　　2。对认错态度好的部下，点到为止，让白脸唱主角对待下属，切不可伤其自尊心，损了面子。脸皮薄的部下，不可过于严厉，点到即止，让白脸发挥更大作用。

　　　　3。你所选的白脸一定要可靠，配合得当才行

　　　　白脸的作用很关键，如果他信口开河，其后果将不堪设想。

　　　　聪明的、有能力的管理人，在下属出现失误时，懂得站在下属的立场上为他们排忧解难，当他们的挡箭牌。

　　　　批评他人必须掌握度，不能突破对方的心理承受能力，因为批评的目的是指出错在哪里，不是为个人出气，把他人整垮。批评者只是充满善意地向他人进忠告，忠告固然应该深刻，刺激信号应到位，力争让对方认识到过失的严重而幡然悔悟，但忠告必须使人能够忍受痛苦、自责、羞愧的折磨而不至于伤害自尊心。

　　　　九、将责备夹在称赞中

　　　　要做大公司的老板，必须明白当你要责备下属时，要有三种方法：

　　　　1。用优点激发缺点

　　　　当你不得不指出部属的错误时，最好的方式是什么呢？其实，这并不困难，只要在责备他错误的同时，说出他的优点。

　　　　美国著名的公司管理家玛丽·凯最懂得运用这一套。她要指责一个人的错误时，会先称赞他两件好处，指责前说一件，指责后再说一件，她自称这为〃三明治技巧〃。

　　　　这种技巧会产生什么效果呢？

　　　　举个例子：你必须责备一位部属，因为他每天上班都会迟到15分钟。首先你得找出两件他做得非常好的事，比如他写的报告非常好，而且都能按时提交。由于这次你找他来，主要目的是责备他经常上班迟到，你必须和他在私下谈。你开始称赞他做得很好的某件事。

　　　　〃小乔，你的报告写得真好，不仅结构严谨，而且一针见血，你的建议对我们促销活动大有帮助。〃

　　　　现在该将肉放进三明治里去了……责备他的时候到了：

　　　　〃小乔，我们在早上也常想找你提供意见，可是你每天总是迟到15到20分钟，这对我们是种损失。有时候有客户从外地打电话来，我们想找你就是找不到。我们发现，有时候没有你的建议，我们真的不知道怎样办才好。我们需要你每天早上准时到，我希望从现在就这样。〃

　　　　最后你再加另一件小乔自认为得意的工作，完成这块三明治：〃你知道的，由于你的研究报告都能准时提出，我对你的建议已养成了依赖『性』，我不能缺少你的建议，整个部门也是如此。〃

　　　　注意例子中如何将责备夹在称赞当中，这样一来，小乔虽然受到了责备，却依然维持了他的自尊。他明白他对你和部门的重要『性』，也明白你要他准时上班。

　　　　2。给对方讲话的机会

　　　　任何一个人都会有情绪低『潮』、提不起劲、无法达成上司交待的任务的时候。而且，同样一件工作，有时候也会因时机。人的不同而砸锅。

　　　　某食品公司郊区分厂生产部的部长，他在激励部属时总是这么说：〃现在，正是我们公司面临生死存亡的关键时刻。各位能不能了解我们目前的困难？大家要加油啊！〃

　　　　刚开始的时候，他这番话的确是造成了不小的作用，大家都非常努力，两年下来，就没有人再愿意拼命了。因为大家早就听腻了他那套老掉牙的说法了。其实从第二年开始生产部长就应该想些别的方法，而且是按每个人不同的个『性』加以个别辅导。

　　　　然而实际要做的时候就不那么简单了。就拿迟到这件事来说，你能随随便便责备一个一年迟到一二次的人吗？你能责备一个因为妻子突然病倒或是碰上交通堵塞而迟到的人吗？这么一想，到底什么时候可以责备，什么时候不能责备？光要判断这个就已经很难了。而且有时候还会产生相反的效果，带来不良的副作用。

　　　　那么，到底该怎么做才好？直接去问部属……这就是要诀。

　　　　〃你怎么会做这种事？到底是怎么回事？〃

　　　　很多时候你可以在部属的回答中找到问题的答案和解决之道。

　　　　〃事实上是因为我忘了弄闹钟，所以就睡过头了。……以后我会注意不再犯这种错误。〃如果部属很诚恳地道歉，你就一笑置之，不需要再责备他了，因为他已经有心要注意不再犯同样的错误了，就表示这件事到此结束，他以后会准时上班。

　　　　〃这阵子很容易疲倦，有时候会失眠，再加上胃的情形不是很好，所以我想请假休息一段时间，到医院去做个检查……〃如果部属是因为这种原因迟到的话，就不单是就业规则的问题，而是牵扯到健康方面的问题了。而且必须考虑到的不单是生理方面的问题，精神方面的健康管理也应该列人考虑范围。有时候甚至可能是因为家庭失和、赌博、女人或工作上的烦恼等原因造成的问题。如果不仔细找出真正的原因，是没有办法采取最有效的措施来解决部属的问题的。

　　　　然而部属不一定都会对你袒『露』实情，因此，也不能单听他一面之词就马上全面相信。将他说的话当作部分的参考，仔细观察他在回答时的所有反应，包括沉默、狼狈、叹息……等任何神『色』，然后在你继续问他的时候，可以再加上一句〃事情真的是你说的这样子吗？〃如果能确实掌握住问题的重点，事情就会出乎意料地简单，他会把所有的事情都说出来：〃事实上是这样子的……〃既然了解了问题出在哪里，就可以相互讨论解决的对策。如果能辅导他自主地去解决问题的话，问题自然会迎刃而解。如果你一味相信自己的权威及经验，擅自揣测对方的困扰的话，事情会演变成什么样？请好好深思一下这个问题吧！

　　　　3。把意见摆到桌面上

　　　　部属里有些人会任意中伤他人，对自己讨厌的同事使出些小手段。这些人的确很难管理，但身为一个主管却不能因此就不闻不问。

　　　　这是发生在某公司的事情。某女职员向部长抱怨：〃科长不管我们端茶、送文件去，总是头抬也不抬，不说一句话，摆出一副道貌岸然的面孔。麻烦部长跟他说一说，请他对女职员亲切点好吗？〃

　　　　另外某公司某位年轻的外勤职员向经理反映，〃我们每天风雨无阻地在外奔波，回公司时，漫不经心在处理事务的部长和科长却装作没看到似地，连招呼也不打一声，真令人火大！〃

　　　　如果单听这些片面之词，的确有些人会对公司里这些冷漠、不识大体、自我中心的人大表不满，可是，来说是非者，才是是非人，这些抱怨、不满才是真正的自我中心、单方面的不满。

　　　　以前面那位女『性』职员为例。科长的解释是〃板着面孔'砰'地一声放下茶杯，茶溅出来也不擦一擦。文件弄湿了也装作没看到，还要上司对她亲切点，我真搞不懂？〃

　　　　部长听了之后对科长说：〃我知道了。我会叫女职员们改善工作态度，可是你要先答应一件事。下次女职员们端茶来时要对人家说声'谢谢！'。〃

　　　　而且他还告诉女职员〃以后端茶进去时要说声'科长，茶泡好了'或是'科长，请用茶'。不然对方可能不会注意到。〃

　　　　部长这么沟通之后的第二天起整个气氛就改变了。两方面都高兴地向他反映：〃谢谢你了，部长。对方的确反省改过了。〃

　　　　他答道：〃其实我也没有说教什么的。只是告诉他要'打声招呼'而已。你希望别人怎么做之前，要自己先这么做。〃

　　　　而另外那个外勤职员，经理对他说〃要解决这问题没什么困难，你回公司时先到科长面前大声说句'报告，我回来了'，然后再到经理那大声说'报告，我回来了'，他们一定会对你说句'辛苦了'。〃

　　　　年轻职员听了之后搔搔头就走了。此后他就不会再跑到经理面前发牢『骚』了。而据说他有意见时都会明明白白地在大家面前说出来。案例

　　　　1。以人为本，聚焦于人

　　　　以人为本，充分调动人的积极『性』、创造『性』。鲁冠球基于〃企业即人〃的思想，在组织生产和开拓市场时，充分强调人的价值，重视对员工素质的培养，把〃领导生产〃这种传统观念转变到〃领导人〃这一新的管理观念，把思想教育重点放在培养员工应该〃做什么样的一个人活得才有意义〃的高度上，让广大员工形成热爱企业，关心集体的观念。这种观念形成员工〃想主人事。干主人活、尽主人责、享主人乐〃的自觉行动，还把培养员工〃老板意识、老板行为、老板收入〃作为深化企业改革的内容。1983年鲁冠球第一次向全市招收高中毕业生，1984年在浙江乡镇企业中第一个花钱引进大学毕业生，同时，又采取送员工上大学，投资办教育，企业内进行员工岗位轮训等办法，使员工素质普遍提高，高质量和高效益也就自然而然了。

　　　　出一流的产品，创一流的企业，关键是什么？

　　　　鲁冠球爽快地回答：人。

　　　　在生产力三要素中，人是第一位的，人是企业的主宰，直接影响着企业各项工作的开展。

　　　　在保证产品优质的同时，鲁冠球把聚焦点集中到〃人〃上。

　　　　为了挖掘〃人〃的潜能，他大刀阔斧地进行用工、分配、奖励制度的改革。

　　　　在管理上提出〃洋为中用，农为工用〃，经过多年的『摸』索，形成了比较完善的分配和管理体系。对用工、岗位、收入等等实行的是动态管理，如，在用工上，实行阶梯式用工制度，采用四种用工制度，即固定工、合同工、试用合同工和临时工，既可逐级上升，也可一降到底。岗位也是一样，如果完不成岗位工作目标，下一年你的岗位就要公开招聘。分配方面，前后经历了三个阶段，从1982年9月起，在兼采农村联产责任制和工业中计件工资制长处的基础上，试行了〃联产计酬浮动工资制〃，职工的收入按企业『毛』利润的多少来浮动。在企业内部分配中，针对不同的岗位和工作『性』质，采用四种工资制度、五种分配类别、六种奖励形式的〃四、五、六构造式〃：一线人员根据完成工时的定额。原材料消耗定额、质量定额部分发放，超产越高，其所得浮动工资越高；对二、三线人员，按不同工种、工作岗位制定工作标准，进行百分考核，实行〃五档十五级〃考评。在管理上，〃万向〃这么多年来最根本的一条就是，一定要落实好企业内部的经济责任制，也就是要搞好〃一包〃（承包）、〃三改〃（改固定工资为浮动工资，改干部任命为聘用制，改固定工为合同工）。只有这样，才能真正提高职工的积极『性』，提高企业素质。

　　　　〃千军易得，一将难求。〃鲁冠球从企业经营实践中体会到：奖金缺少，可以借贷；物资缺乏，可以采购；劳力没有，可以招收；科技难题还可委托大专院校、大厂帮助解决，但深深觉得经营者不可任意替代，搞好经济的关键是人才，抓住经济就要抓住人才。作为企业领导人就要及时发现人才，善于使用人才。

　　　　什么是人才，各个不同历史时期，人才的标准都不一样，有的甚至截然相反。党的十一届三中全会后，党的工作转到以经济建设为中心的轨道上来，我们对人才的认识应该以生产力为标准，作为企业来说，能发展生产，解决企业实际问题的就是人才。

　　　　观念的转变是根本的转变，在人才的使用上也要转变观念，〃金无足赤，人无完人〃，企业领导要善于发现人才，大胆使用人才、在这方面，万向集团公司也有过经验教训。1987年，他们搞了一个养殖场，因为经营人才不理想，连年亏损，集体资金流失407万元；1992年，选派了一位搞农业、养殖业有基础的人去任场长，加强了管理，一年就扭亏为盈。养殖场其他条件都没有变，就是选择了一个好的经营者。对有这样或那样缺点，但有一技之长的人应扬长避短，可以通过正面引导，交派任务，大胆放手，检查督促的办法，让其作出贡献。集团公司汽车配件厂一位同志长期从事热处理工作，懂技术肯钻研，头脑聪明、曾任车间主任，后因故免职。他嫌收入少去〃抓黄鱼〃，还有要〃走〃的打算。对这样的人要不要用，曾有过分歧。为了发挥他的长处，为企业服务，根据他几次协助某工学院工厂制造炉子的经历，冒着风险叫他担任要花320万元成本的连续式自动气体渗碳炉的试制工作。他接受任务后，带了20名职工白天黑夜干，连星期天、脚压伤也不休息，克服了原材料、技术上的重重困难，只花了5个多月时间，就完成了别人要花一年多时间才能完成的任务。经测试，质量比买的好，还节约了131。2万元，