哈佛模式－职业经理人-第15部分

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（1）强制磋商。强制磋商加强了参谋人员的作用，某一制造部门经理的建议，须先和技术专家商讨后，才能向制造部副总经理提出，否则，制造部总经
理会拒绝讨论部门主管的任何议案。在这种情况下，能确保技术专家有机会去影响制造的过程。
（2）赞同性职权。赞同性职权是指直线主管的决策要获得多数参谋人员的支持，才能生效。这就是说，参谋人员拥有否决权。实际上，参谋人员拥有三
部分的决策权，但不是最终的决策权。赞同性职权使得参谋人员的影响力大大加强。对于总经理的参谋班子来说，赞同性职权意味着对总经理权力的限制。如果是一个部门对另一个部门行使赞同性职权，则会使各个部门的工作彼此进一步了解，也确实能纠正一些错误。赞同性职权增加了决策所要经过的环节。
2。适应性与创新性
　　现代公司越来越显示出动态的特质。公司组织结构受环境、公司规模、技术特性等因素的影响。这些因素发生变化，就对组织结构提出了变化的要求。
因此，对于任何一个公司，其组织结构对外界必须有一定的适应性。而创新对于一个处在动态环境下的组织也是非常重要的。为着保持组织的适应性和创新
性，应该使组织具有以下的特点：
（1）小型化。所谓小型化，就是要发展公司内部的中小单位，把大公司分成几个小的相对独立的部分或单位。小型工厂比大型工厂更能适应环境或市场
的变化，可以取得“船小好掉头”的好处。另外，小型工厂比大型工厂更为优越的是便于搞技术创新。小工厂灵活多样，吸收新技术快，能及时生产出小批
量的多样化的高精尖产品。
（2）简单化。建立一个简单的结构形式，公司总部可以成为一个精干的班子，并且集中精力研讨公司的战略问题，根据环境的变化随时调整公司战略，使公司具有很强的适应性。复杂的组织结构形式，往往只注重内部关系，仅仅拘泥于形式，因而对环境无力作出更为灵敏的反应。简单化的另一好处是减少管理的层次，可以使公司总部之外的管理阶层更直接地与作业层接触。
（3）弹性的结构。即充分利用项目小组的优势。当项目小组的任务与人员更具暂时性时，这种项目小组形式并未对组织结构发生根本影响，即仍保持原来的结构，而没有形成固定的矩阵组织结构。暂时性项目小组的成员虽然与原
部门有一定联系，但更多地受到项目小组经理的领导，而不象矩阵组织结构中小组成员必须接受双重领导，因此，职权差距的影响也会降低到最低的限度。作为暂时性的结构，项目小组使组织具有一定的弹性或适应性。项目小组为随时准备迎接环境所提出的挑战提供了方式，它可以根据需要随时宣告成立与解
散。暂时性的项目小组是一个适应性很强的弹性结构组织。
（三）授权
　　在一个现代公司组织中，从总经理到工人都有一定的职权。职权包含着指挥、命令和处置的权限。上级有指挥命令下级的权限，工人有操纵设备和处置
作业问题的权限。在正式组织中，职权流动的方向总是向下的。作为一个单位的主管人员，最重要的就是要知道哪些职权应当授出去，哪些职权应当由自己
掌握。所谓授权，就是上级把权力委任给下级，规定职权的过程。授权的实质就是职权流动，而且总是上级向下级授权，即上级为下级规定职权，同时也为
自己规定职权。
　　授权的必要性由以下各点说明：
　（1）只有经过有效地授权，公司经理才能够集中精力处理公司最重要的问题，而不致于包揽所有的工作。经理不应当去做下级能做的事情。
　（2）只有经过有效的授权，才能给下级人员提供培养和锻炼工作能力的机会，有利于不断充实公司的各级领导。
　（3）只有经过有效地授权，才能够进一步提高公司经营决策的效率。实践证明，谁最接近需要解决的问题，谁的决策最有效。逐级授权，有助于各级人
员有效地作出需要解决问题的决策。
　（4）经过有效地授权，能够提高公司组织成员的士气，能够调动下级组织成员的主动性与积极性，使下级感到这是上级对自己的信任。
　　但是，授权是有限度的，不能无限授权。拒绝授权，或者授权过少，这对公司经营管理工作不利；无限度授权，或者授权过多，对公司经营管理也是有害的。因此，关键问题在于如何合理的授权。要解决这个问题，有必要首先分析一下决定授权程度的影响因素。
　　在通常情况下，公司在决定授权程度时，需要考虑下列几方面的影响：（1）决策的重要程度。重要的决策，应由高一层次的组织做出；不太重要的决策，可以授权下一级做出。
（2）下级主管人员的能力。下级主管人员的能力强，授权可以多一些；下级主管人员能力弱，授权则应少一些。
（3）公司组织的规模。公司规模较小，集权程度可以高一些；公司组织规模大，授权程度则可高一些。
（4）对决策的控制程度。对下级决策的控制力很强，则可以多授一些权；对下级决策的控制力弱，授权则应少一些。
（5）公司内外条件与环境的变化程度。如果公司内外条件与环境变化较快，授权可以多些，权力分散些，以适应变化的需要；公司内外条件与环境变
化不大，那么授权可以少些，权力集中些，有利于公司对整个组织的控制。
　　下面我们给出公司的授权原则：
①统一指挥原则。在授权过程中，要紧持一人只对一人负责、一人只向一人汇报工作的原则，不能多头领导，以免使下级无所适从，造成指挥的混乱。
②逐级授权原则。公司内部的授权，应从最高层组织开始，自上而下地逐级授权，直至最基层组织，不能越级授权。
③职权明确原则。公司各个组织层次的职权，包括已授出去和未授出去的职权，都必须非常明确，最好采用书面形式公布于众。
④职权与职责相对称原则。职权是执行任务的权力，职责则是完成任务的义务，两者必须相称。行使职权的同时就应当负有相应的职责。把职责交给下级的同时要给予下级履行职责的相应职权。要避免有权无责或有责无权现象的发生。
⑤例外管理原则。在一般情况下，依据已有的规定由各级组织行使自己的职权并履行自己的职责。但是，在例外的特殊情况下，可由上级来处理意外出
现的问题。这样，既能保证稳定性的正常管理工作，又能应付特殊性的例外管理工作。
⑥职权绝对性原则。公司内部的上级组织职权授给下级之后，并不减轻上级组织的责任。没有一个上级人员能够因为授权给下级人员而就对下级组织不
承担责任。上级人员对下级人员的行为是负责任的。这种责任的绝对性，就要求遵循职权绝对性原则。上级虽然授权与下级，但又保留着收回授权的权利。
　　授权的过程是一个很复杂的过程，是要经历很多困难的，只有在实践中不断探索，结合我们所讲的原则，才能获得理想的结果。
（四）影响公司组织结构的因素
　　我们在前面所介绍的关于公司组织结构的设计原则，是具有普遍意义的。但是，在具体地设计一个公司组织结构时，只有原则的指导是远远不够的，还必须考虑一些因素，这些因素决定了公司组织结构应具有的具体形式。一般说来，影响组织结构的因素有环境、规模、技术和工作任务。
1。环境
　　环境因素包括经济、政治、文化、社会以及伦理与心理等方面的因素。这类因素对公司组织结构的影响，存在着三种情况：（1）稳定的环境，即不会出
现预料不到的变化。在这种情况下，公司适合采取机械的组织结构。在这种结构中，各种职位的确定既具体又细致，组织部门及其成员的任务和职责及职权
都由上级部门明确规定，上级按指挥系统命令下级，强调下级服从上级，遵守规章制度。（2）动荡的环境即经常出现意外的情况或突然的变化，使公司无法
预测。在这种情况下，公司可以采用有机的组织结构。在这种结构中，公司的管理工作主要建立在上下左右互通情报，协商解决问题的基础上，对业务性较
强的工作不强调分工细致，不强调命令，而是运用班组的集体力量来实现组织的目的。（3）变动的环境，即各方面情况都会发生变化，而这些变化趋势是可预测的，公司可以采取措施来适应这种情况。公司通常可以把机械的组织结构与有机的组织结构结合起来。例如，对顾客爱好、需求数量变化不大但科技变
化很快的公司来说，在其销售部门可采用机械的组织结构，而在其科研与发展部门则需要采用有机的组织结构。
　环境对公司组织结构的影响是通过公司战略的调整与改变而实现的。也就是说，环境的变化迫使公司经营战略发生相应的变化，而公司经营战略的改变
要求公司组织结构也跟着改变。组织应适应战略。
2。公司的规模
　　公司规模对组织结构的影响直接表现在部门化的过程。随着公司规模的扩大，部门化的需要就变得明显起来。对于一个由几千人组成的公司来说，几乎不需要部门化，因而，直线制组织结构形式最适用于这种情况。
　　公司规模的扩大，部门的增多，管理的层次必然增加。同时，组织的协调会成为越来越困难的事情。因而，委员会是经常得到运用的。在大的公司里，委员会不仅仅是用来协调的，有的还委以决策的职能。委员会存在的数量及性质与公司的规模有密切的关系。
　　公司规模由小到大，往往伴随着组织结构正规化的过程。公司规模对公司组织结构形式的影响在公司规模较小时才是最重要的。在大规模的公司里，采取什么组织结构形式是不确定的，而以环境因素为主事。
3。技术特性
　　技术的特性与生产的类型关系密切。大批量生产时，应用的是专业化技术，公司一般采用较为正规的组织结构，组织成员的分工协调关系都是明确的、
具体的，而且通过各种正规文件予以记载。单件小批生产，应用的是变化的技术，公司通常采用灵活的组织结构，根据产品和用户的不同来调整公司的组织结构，公司内部的分权程度较高，基层组织的主动性较大。对于生产过程连续，机器设备复杂，产品按重量或体积计量时，公司应采用较为灵活的组织结构，更能发挥组织成员的主动性、积极性及其技术专长，从而能够更加有效地来实现公司组织的目标。
4。工作任务
　　工作任务与组织结构也有密切的关系。对于重复、呆板和简单的工作，采用正式的集权的组织结构容易指挥和管理，而对于复杂的创造性的工作，最好
通过分权化的组织结构加以指挥与管理。
　　公司在进行组织结构的设计过程中，无论采用何种组织结构，都应当重视分析与研究组织部门的设置、管理跨度的确定、委员会组织的运用以及如何授权等。总之，一个适应能力强的公司组织结构，往往会在任何情况下比同类公司经营得更好。

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企业形象塑造

第二章

CIS策划

一、策划准备
（一）CIS策划的准备
以公司经营者为中心的筹划委员会，先研究CIS计划，慎重讨论企业必须实施CIS的理由，了解实施CIS的意义和目的，然后，再决定CIS计划的大概
范围：是只改良企业标志、象征造形呢？还是要彻底、重新检讨整个企业理念？
CIS筹划委员会的成员，一般而言都是从公司内各部门的中级主管中选出，以5～10人为最适合。同时，企业还可以请专家来公司演讲，或派人到已经实
施CIS的企业，听取他人的经验和意见。一旦决定要实施CIS，就要组织CIS委员会，以设计今后计划的预定时间表，并同时决定由哪一家专业CIS设计公司负责。一般CIS计划的导入时间约需一年半左右，最短也须一年的时间。
　　　　　　　　　　　　　　（二）企业现状分析
现状分析包括企业内部环境和外部环境。
关于企业内部环境的分析，必须先进行意识调查，企业最高负责人必须与各部门主管进行会谈，甚至和员工面谈，再进行企业形象调查、视觉审查……
等活动，找出公司当前面临的课题，使CIS计划中的主题明确化。
企业外部环境的分析，是指对现代社会的分析，如当前市场状况的分析、其他企业的形象分析……等相关分析活动，以确实掌握本公司在行业中的地位