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哈佛模式－职业经理人-第55部分
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行必需的零部件生产从而集中实现自己的经营目标。
股权式安排和非股权安排可交替使用，这方面在跨国战略联盟方面表现非常明显。为了达成与竞争对手的战略性合作，有时采用相互直接投资的股权安
排，而在许多情况下并不拘泥于股权，积极采用非股权国际合营的松散、灵活联盟。
（二）国际市场进入突破口的选择
香港企业家姚逸鸿先生在内地的一次“参与国际竞争研讨会”上发言时，曾列举了李嘉诚先生的例子，说明不同行业是如何进入国际市场的。
香港长江实业集团在香港十大财团里排名数一数二。但李嘉诚开始起家时做的都是低级工业，最早是靠借贷做小本生意，财富逐渐增大。当资本聚集到
一定程度后，他开始转向经营房地产。随着20世纪70年代后房地产业的兴旺发达，长江集团在房地产业中排行香港第一。在成功的鼓舞下，李嘉诚继续向
高层次突进。他看到香港和记黄埔有100多年的历史，号称“百佳市场”，遍布各地，什么好卖什么，想卖什么就可以卖什么；另外下设有一个叫屈臣氏的公
司，专卖药品和化妆品，还有电灯公司、石矿厂、混凝土工厂等，李就想把它收购过来。他首先在市场零星收买和记黄埔的股东，到收得差不多的时候，有
几个好朋友支持了他，其中包括包玉刚。包玉刚拥有和记黄埔9。8％的股票，他全部转卖给了李。香港法律规定，只要你拥有一家公司35％的股票，你就可以
全面收购，结果，一下子有100多年历史的和记黄埔就被李嘉诚买过来了，出现了“小鱼吃大鱼”的情况，因为长江实业远没有和记黄埔的资产多。收购和
记黄埔后，李就开始利用这家老企业的优势了，只要加强管理、改善经营就可以赚钱，而不需从头做起。在前面提到的屈臣氏、百佳超市、电灯公司、集装
箱码头、石矿厂、混凝土工厂的基础上，再加上黄埔公司，一下子更壮大起来。所以通过收购买下别人的销售网，是进入国际市场的一个突破口。
美国加州克莱蒙特研究生院教授，世界著名管理大师彼得·德鲁克认为，当代最易进入的市场不是消费品市场，也不是生产资料市场（即机械和工厂设
备市场，可能存在世界范围的设备制造能力过剩，这种过剩在日本和西欧最为严重），而是新市场。新市场中有3个是各种“基础设施”市场，即既为生产者
也为消费者服务的市场，第四个新市场是从传统意义上讲既不属于“产品”、也不属于“服务”的市场。
第一个新市场是围绕通信和信息建立起来的。世界上需求潜力最大的是第三世界，包括前苏联集团的电话服务业。妨碍经济发展的障碍莫过于惊人差劲
的电话服务，而出色的电话服务则可以刺激经济发展。电话系统的资本密集程度是很高的，但是，用“定向发射”的蜂窝式电话取代“架线”的传统电话的
技术正在使所需要的资本投资锐减。一旦电话服务建立起来，它便相当快地赚钱，如果保养好的话，更是如此。在发达国家里，信息和通信市场可能更大。
明天的办公室和学校都将围绕着信息和通信建立，明天的工厂也将围绕信息而不是“自动化”来组织。这门技术已在使用中，只需适当地加以拼配。
第二个新市场是环境市场。它由3个不同的部分组成，这3部分都在迅速开发之中：（1）净化水和空气设备的市场。在美国，水和其它流体的净化工作正在迅
速进行。美国制造业用水量从1977年以来已减少了三分之一，到2000年以后还会进一步减少，空气污染程度也已大大减轻。日本更是如此，欧洲则仍旧落
在后面。但是，制造业并不是世界最大的污染者。例如，在水污染的问题上，城市的下水道是罪魁祸首，这方面的任务还没有任何国家着手完成，尽管技术
已经具备。
（2）用不造成污染的产品，主要是生物制品，取代化学除草剂和杀虫剂的农业生物学市场，这些产品的头一批刚刚问世。工业界专家认为，到2000年，
在发达国家经营的商业农业中，实际上使用的所有除草剂、杀虫剂都是生物剂品，而不是化学药品。
（3）环境市场的最大组成部分——能源市场——只有到2000年以后才会成为重要因素。人们已认识到越来越需要减少污染严重的能源（如汽油或煤）的
使用量。实现这一目标的第一批技术——太阳能电池和不造成污染的燃煤炉——已不再是一种“科学幻想”，不出10年，人们就能买得起这种技术。
第三个市场根本不“新”，这就是发达国家和发展中国家潜力巨大的基础设施硬件市场，包括运输系统——公路、铁路、桥梁、港口和机场。
最后一个新市场，即所谓通过人口统计学创建的市场。这就是使人活到老年还有钱可用的投资“产品”市场。人寿保险是19世纪的主要投资产品，它保
护家庭免遭由于维持一家生计的人的早逝而造成的经济灾难。所有发达国家中的新增长行业都是“生存保险”——由挣工资的人留出部分收入供退休年龄。
这一事态发展形成了对投资手段的需求，其规模远远超过了人们在早些时候所设想的任何事物的范围。
因此，新的市场为投资者提供了增长的巨大潜力，这种潜力还有可能不断扩大。如果能利用世界市场发生的这一结构性变化，应该说，进入国际市场并
不是太难的，关键在于技术创新和利用技术开发巨大的潜能。
（三）一步到位和逐渐进入策略
如果企业具有竞争优势并有较大的承担风险的能力，则应期望一次性把生产经营系统的所有环节全部进入目标国家，这体现了企业强烈的开拓意识；但
如果企业实力尚小，风险承担能力有限并需要逐步积累国际管理的经验，则期望逐步进入目标国家，以“步步为营”的方式完成国际市场的战略进入。跨国
公司发展的经验表明，早期开展跨国经营的企业通常采用一步到位的全部进入策略；而后期开展跨国经营企业通常较多地采用渐进式逐步渗透策略来实现国
际化。例如，20世纪70年代以前，日本企业对欧洲市场的成功进入，主要就靠这种渐进式策略。新兴工业化国家和地区的跨国公司如韩国的一些大企业，大
多采用此种进入策略跻身国际市场，这种渐进式的策略进入过程，大致可分为几个阶段：
①用选定的产品向选定的目标市场国家出口。特别是尽可能地采用直接出口，这个阶段的实践，将有利于企业检验其产品在该目标国家的市场潜力和销
售竞争力，积累市场知识，为进一步的投资进入作信息准备。
②在产品出口进入取得一定成功的基础上，在当地建立具有经营控制权或虽没有控制权但可影响其销售的子公司，由依靠当地的进口商转变为依靠自己
的销售服务系统来实现产品分销。这实际上是直接投资进入的开始，只是投资的领域是销售服务环节。
③在直接销售取得稳固市场，且销售潜力仍然很大的条件下，进一步投资建立产品装配及储运系统。这时企业生产系统的一部分将进入目标市场，企业
将不再向目标国家出口制作完毕的最终产品，而是输送处于中间制品状态的零、部、组件，由设在当地的装配环节完成最后的生产工序，加工成适合当地市场
需要的最终产品，并通过自己在当地的销售子系统完成向目标细分市场销售。
④如果当地生产条件明显有利，且产品市场潜力很大，则企业经过可行性研究将进一步扩大投资，把部分乃至全部中间半成品的生产环节建立在目标国家。这时，企业绝大部分乃至全部生产经营活动及组织系统都将扩展到目标国家。
（四）跳板动机和进入策略
企业在国外子公司的股权，如日本曾经限制本国海外子公司的股权。许多东道国，则为了保护本国的主权和利益等，对外资的股权作了种种限制。此外，
有关国家的其它许多法律，如继承法、所有权转让法、私有财产权法、资源管理法、外汇管理法以及各种税法，是跨国公司选择股权形式时需要考虑的重要
因素。
成本和收益。企业从事任何经营活动都离不开成本和收益分析。不同股权安排，其成本和收益不同。
成本包括：
（1）投入成本，投资者投入的市场、技术、资本、人员、原材料和固定资产等各种生产要素的多少；
（2）附加成本，如运费、公用事业设施使用费用等；
（3）承担的经济风险和政治风险的程度；
（4）间接成本。
收益包括：
（1）直接收益，如专利使用费及其它技术转让费收入、销售佣金、采购折扣、利息、租金、红利、其他补偿等；
（2）间接收益，如获得当地资源、市场、技术、知识、人才和信息的收益。
跨国公司选择股权形式时对成本和收益因素考虑的方面不少，在作实际安排时，要提出几种方案供选择。
在非股权方面，作为以合同参与而不是股权投资的方式，其种类随着国际商务管理的发展而不断增多，除了许可证贸易、管理合同、交钥匙工程、补偿贸易、生产加工以及合作生产、联合销售外，还有许多新的创造。非股权安排
的特点是比较灵活和变通，在一定时期和一定的生产经营环节上参与东道国的企业，其收益与东道国相关企业的收益息息相关。非股权安排属于个别生产要
素和生产环节的国际合作，所以合同的订立十分重要，关系到进入策略的成该策略就是通过进入与目标市场有密切联系的第三方，以此为跳板进入目标市场。
例如：进入墨西哥市场，以此为跳板进入美国和加拿大市场。墨西哥是一个富于诱惑力的市场，为拉丁美洲第二经济大国和人口大国，
20世纪80年代以来，经济自由化的不断深入使墨成为世界上最为开放的市场之一。为了吸引更多的外国投资，墨政府大幅度降低关税和非关税壁垒，加入关税与贸易总协
定（GATT）。墨西哥这种全方位开放政策的实施，大大推动了国内投资和需求的扩大，从而导致进口额急剧增长。由于政府已确定在20世纪末将墨建设成世界
工业大国的目标，其市场的潜力十分巨大，墨市场最使外国公司和投资者垂涎的是它已成为北美自由贸易区的一员；北美自由贸易区是世界最大的共同市场
之一，人口达3。6亿，国内生产总值6万亿美元，贸易额64亿美元。1989年美加墨三边贸易额已达2205亿美元，1990年美墨双边贸易额为268亿美元，
同期美国进口额高达4950亿美元，美墨贸易在2000年以后达1000亿美元。加拿大是世界七大工业化国家之一，其进口贸易占世界贸易总量的4％，也是富有
潜力的大市场。而美加墨一体化后的市场总容量就不是三者的简单相加，而是在3个分量的基础上派生出若干倍的总量。这就是所谓的“纳夫塔不等式”，
即1＋1＋1＞3。
此外，墨西哥还与中美洲和南美洲一些国家缔结了多边或双边自由贸易协定。例如将在1996年底建成的中美洲自由贸易区必须具备：开放性——相互开
放市场、承认差别；多边性——在整个中美洲地区实行自由贸易；普遍性——开放将涉及所有经济部门，而不是特定经济部门的开放。
事实上，美国的全球经济战略中最重要的组成部门是最终建成一个北起阿拉斯加南到火地岛的美洲经济圈。因此，如果经济圈外国家的跨国公司先期进
入墨西哥市场的话，除了开拓当地市场外，北上可入美加，南下可达中美洲和南美市场。墨西哥市场成为一块有利的跳板。为了顺利实现这一目的，要求跨
国公司具体研究北美和中美自由贸易区协定内容和优惠条件以及风险因素。
三、全球战略
（一）全球战略
制订全球战略来自于跨国公司的全球中心主义的指导思想，即以世界范围为基准开展经营活动。公司试图以全球化的市场为标准将国际管理标准化，同
时又尽可能地切合实际状况。有些决策被认为是在世界范围内通用的，而其它一些则需要考虑当地影响而做到当地化。全球商务活动的复杂性和连锁性要求
通过制定全球战略规划企业的前途，以减少外部不可控因素的消极影响。所以，公司考虑的并非一时一地的得失（虽然这很重要），而是公司的最大利益，不仅
考虑公司的现在，而且考虑公司未来。
全球战略的兴起与一些跨国公司在全球市场上的失利有关，如果公司的国内竞争优势没有迅速转化成国际竞争优势，外国公司对国内市场将构成威胁。
如长期忽视日本公司竞争而在许多领域领先的欧美公司，由于缺少更宽广的市场观，在日本公司以异乎寻常的规模打入它们的传统市场销售时，变得措手不
及，软弱无力，充分显示出�
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