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哈佛模式－职业经理人-第73部分
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力不足，不能进行这种竞争的时候，就要采取了那样的提高产品价值的路线。
5。减少市场占有率，扩大收益率
这是一种既使牺牲市场占有率，也要重视当前收益的战略。在一般的情况下，这是处在衰退期的行业中，后发企业所采取的对策。如果高位次的企业采取这个对策，如像本田公司那样，逐渐削减轻便四轮车的生产，也可以做到一
面赚钱一面退出市场。
6。减少市场占有率也减少收益率如果一个后发企业不能走在市场变化的前面，又不能事先采取上述行动，那就会不得不忍受价格上的差别从而进入恶性循环的迷途。
一般情况是，要使市场占有率逆转虽然是困难的，但是如果敏感地把握市场和技术的变化，实行机动灵活的策略，即便是后发企业，提高市场占有率也
是可能的。
（三）市场细分与重点突破
后发企业不能在本行业的所有领域进行竞争，要考虑今后市场的变化和本公司的经营资源，对整个市场进行细致的划分，注意选择能够有效地发挥本公
司长处的市场环节，在有限的范围中达到领先的目标。
因此，后发企业要探索能够发挥自己力量，并能够取得领先地位的市场环节，在这特定的环节上进行重点投资，就是取得成功的关键。但是在实际上，
许多后发企业却在使用力量上比先发企业更加分散。
由于先发企业是以物资的数量、广大的市场区域和市场占有率等战略来包围后发企业的。因此，后发企业就必须在局部地区，集中突破有限的领域，在这个领域倾注精力，创造最好的产品。
无论哪个企业，其一半以上的利润是从最好的产品上赚得的。细致地划分市场，不只是以产品来划分，还可以根据顾客、服务水平、销售信用、厂址、
制造程序、流通渠道以及技术状况等来划分。如果走在变化的前面，发现能够有效地利用本公司长处的市场环节，就容易率先开发出有特色的产品。
四、进攻战略——瞄准出头鸟
领先者什么时候是易受攻击的？领先者的市场份额和利润率可能正在引诱公司希望入或改变自己在产业中的地位。但产业领先者们通常在保卫自己方
面享有某些优势，诸如声誉、规模经济、累积的学习经验以及更受欢迎的供给者或销售渠道。此外，多数领先者深深地卷入了它们所在的产业，因而有力量
对挑战者进行持久的杀伤力很强的报复。因此，寻求改变相对于领先者的市场地位对公司来说是令人生畏充满风险的任务。
然而，领先者往往是易受攻击的。耐克在运动鞋上取代了阿迪达斯，斯托福在冷冻餐上战胜了宴会公司和斯旺森。虽然对不同产业来说成功的战略大不
相同，但它们都面临共同的威胁。成功的战略都寻求破坏领先者的竞争优势，同时避免大规模的报复。虽然产业结构的变化有时使领先者易受攻击，但只有
能更好了解现有产业结构的追随者或潜在进入者才可能赶上领先者。
（一）进攻领先者的条件
进攻战略的基本规则是不用想象的战略去正面进攻，无论挑战者拥有什么样的资源或实力。
处在领先者地位所固有的优势通常能战胜这类挑战，而领先者将利用一切可能进行强有力的报复。随之而来的战斗将不可避免地使挑战者在领先者的优势面前耗费掉资源。
宝洁公司在咖啡行业中向通用食品公司的麦氏商标挑战时已经违反过这一规则。与公司的许多其它产品不同，在咖啡方面，前者的福尔杰咖啡没有或几乎没有超过麦氏咖啡的优越性。前者也使用与通用食品公司一样的价值链生产和销售咖啡。麦氏用长长的一大串防御战术有力地进行了报复，它得益于自己大的市场份额和良好的成本地位。福尔杰基本上是以较小竞争者的代价获得了某些份额，但还没有得到可接受的利润率。相反，麦氏维持了它的利润率并不断挫伤福尔杰成功获得份额的企图。可口可乐针对西格赛姆斯进行的甜酒销售（所谓系列甜酒）仍然是违反进
攻领先者规则的另一种表现形式。虽然可口可乐在甜酒行业中获得了相等于二等竞争者的市场份额，但是它面临着相对于加罗的实际成本劣势并且在抵抗加罗的产品或销售方面没有创新的方法，只有高额的费用。加罗对可口可乐的强
力狙击意味着可口可乐无法在甜酒行业赚取可接受的利润。在复印机行业，IBM碰到了类似的困难，它几乎没有取得别具一格或成本优势并且在中、大型复印
机上遇到施乐和柯达的顽强抵抗。
挑战者要成功地进攻领先者需要满足三个基本条件：
A。有一种持久的竞争优势。挑战者必须拥有一种超过领先者的明显的、持久的竞争优势，无论是在成本还是在别具一格方面。如果优势是低成本，公司
能够靠削价获得相对领先者的地位改善，或者以行业平均价格赚取更高的差额，从而使公司能在销售或技术开发上再投资。换一种情况，如果公司取得了别具
一格的优势，它将造成高价格和（或）针对领先者的销售或试用销售成本最小化。挑战者拥有的这两种竞争优势来源必须是持久的。
持久性确保挑战者在领先者能进行模仿之前有足够长的时期来填补市场份额空隙。
B。在其它方面程度接近。挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其它固有优势。如果挑战者采用别具一格战略，它还必须部分地抵消领先者
从规模、率先行动者优势或其它原因中获得的自然成本优势。除非挑战者保持自己的成本与领先者接近，否则，领先者将用它的成本优势抵消（或越过）挑
战者的别具一格优势。类似地，如果挑战者把它的进攻放在成本优势基础上，它还必须为买主创造一个可接受的价值量。否则，领先者将能维持超过挑战者的价格差额，进而得到为强有力报复所需的总的利润。
C。有某些阻挡领先者报复的办法。挑战者还必须有一些削弱领先者报复的办法。必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复，得到这样的效
果不是由于领先者自身的情况就是由于挑战者选择的战略。如果没有一些阻挡报复的办法，进攻将促使能压倒挑战者的领先者作出不顾自己竞争优势的反应。
拥有资源和稳固地位的领先者一旦卷入战斗就能用进攻性的报复迫使挑战者付出无法承受的经济和组织代价。
成功地进攻领先者的三个条件直接来自竞争优势原则。成功地改善地位的机会随着挑战者满足各条件能力的增加而增加。宝洁的福尔杰咖啡、可口可乐
的系列酒以及IBＭ的复印机都没有切实满足这些条件中的任何一条，这说明了它们为什么是令人失望的经验。
满足这三个条件的困难在很大程度上以领先者的战略和它的进攻性为转移。如果领先者处在没有竞争优势的“进退维谷”境地，那么挑战者往往能相
当轻松地用成本或别具一格战略取得某种竞争优势。在这种情况下，挑战者只需认清领先者的脆弱性并且实施利用这种脆弱性的战略。另外，当要进攻的领
先者咄咄逼人地追求成本领先或别具一格战略时，如果想成功地进行挑战，挑战者就要具有进行重大战略创新的能力，如开发新的价值链等等。
挑战者满足全部三个条件的产业可以举面粉湿磨行业为例。卡吉尔和ADM公司成功地抵御着传统产业领先者CPC、斯特利公司以及标准牌三家的压力进入
了该行业。
卡吉尔和ADM通过建立新的连续加工工厂进入该行业，这种工厂体现了加工技术的新近变化。它们两家还把自己限制在狭窄的产品类型范围之内，产品
系列只包括较高批量的产品，因而减少了通过整体化销售网销售的一般管理费用。这些选择使卡吉尔和ADM获得超过传统生产者的显著成本优势。同时，尽
管产业领先者们在别具一格上作了努力，卡吉尔和ADM还是在别具一格方面获得了平起平坐或大体相当的地位。由于该行业产品本身只是一种普通商品，因
此，买主不重视广泛的服务。另外，还有一些因素妨碍传统产业领先者进行报复。该行业的竞争素有所谓绅士俱乐部的特点，因此，传统产业领先者害怕破
坏产业均衡，不愿对挑战者进行报复。同时，CPC（第一大公司）和标准牌公司已经开始实施多种经营计划，注意力和资源不断从面粉加工业向外转移。
虽然面粉加工业的例子说明了挑战者满足全部三个条件的情况，但是，只要很好地满足一个条件就能抵消挑战者不能满足其它条件的劣势。人民捷运和
西南公司成功进入“直达”航线业务领域，这件事提供了一个案例，说明挑战者只要很好地满足两个条件就足以抵消它勉强满足第三个条件的不利情况。前
文已经描述过直达航运怎样通过利用不同的价值链取得了超过干线航运的明显成本优势。同时，由于航空运输很难造成差别，许多乘客认为直达航运提供的
服务与干线航运提供的服务很类似。然而，由于干线航运试图保卫自己的市场份额，所以直达航运面临的主要威胁是干线的报复。虽然由于削价成本很高和
害怕损害质量形象，干线航运在进行报复上有些犹豫，但直达航运给干线航运带来的威胁如此之大，使得干线航运终于实施了报复。尽管直达航运只拥有短
期躲避报复的能力，但其显著的成本优势大大增加了干线航运的报复成本，以致许多干线航运公司不再试图与直达航运公司进行价格竞争了。
联邦快递公司成功地抵抗金刚砂空中货物公司的压力进入该行业提供了另一个案例，说明挑战者可以利用其在一个领域里的强大优势抵消领先者的持久
实力。联邦快递公司拥有利用自己飞机和孟菲斯中枢的独家递送系统，因而迅速地获得了连夜递送小包裹的服务差别。同时，它还获得了更高的可靠性以及
其他形式的别具一格优势。然而，尽管联邦快递公司最终会取得平起平坐的成本地位甚至某种成本优势，但其价值链更大的规模敏感性意味着其初始成本相
对于金刚砂公司来说是高的。这种成本劣势和沉重的债务负担使联邦快递公司最初极易受到报复性打击。然而，金刚砂公司没有对联邦快递采取严厉的行动，
直到联邦快递获得了足够多的份额，确立了与金刚砂大体的成本地位相当时，后者才决定实施报复。正如联邦快递这个例子所说明的，迟缓的报复为挑战者
赢得了克服成本或别具一格劣势所需的时间（或资源）。
（二）进攻领先者的途径
成功地进攻领先者总是需要某种战略洞察力。通常，挑战者必须寻找一种旨在削弱领先者自然优势的有特色的战略，认清或创造阻挡领先者报复的方法。尽管针对领先者的各种成功的战略在不同产业之间存在着广泛的差异，但有三种进攻途径总是可能出现的：
1。重新组合。挑战者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。
2。重新确定。挑战者重新确定其相对于领先者的竞争范围。
3。纯投资。挑战者在其竞争优势发展的领域之外靠更优越的资源或更强烈的投资欲望获得市场地位。
这三条途径中的每一条都改变产业的竞争规则，抵消领先者的优势并使挑战者获得自己的成本或别具一格优势。这三条途径不是相互排斥的，并且可以成功地串联运用。
A。重新组合
重新组合使挑战者可以进行不同的竞争，虽然各种活动的竞争仍然在与领先者相同的范围内进行。为了降低成本或扩大差别，挑战者采用个别不同的价值活动或重新组合整个链。
已经成为成功进攻领先者基础的重新组合的解释性实例如下：
（1）产品变化。挑战者可以通过改变产品来进攻领先者。
①优越的产品特性或外观产品性能对买主有价值是因为生产者了解买主的价值链。宝洁公司的查明浴室纸巾比斯科特的产品更软、吸水力更强，这使前者成了该行业的领先者。
②低成本产品设计。佳能的NP200复印机由于使用了增色剂喷射开发技术比竞争者的复印机需要少得多的零件。这种低成本设计使佳能显著地改善了它小型普通纸复印机上的地位。
（2）外部后勤和服务变化。挑战者能通过改变诸如产品支持、售后服务、定货办理程序或实物批发来进攻领先者。
①更有效的后勤系统。正如联邦快递公司做过的那样，重新组合价值链有时能显著地降低相对成本。
②更敏感的售后支持。如果挑战者重新组合价值链使自己对买主的询问、文件等反应更敏感，它就能做到别具一格。例如，销售海上石油钻探设备的维
特科通过提供卓越的培训材料和其它售后支持帮助其用户掌握复杂的水下钻探技术，从而显著�
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