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哈佛模式－职业经理人-第75部分
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直到最近这种局面才有了变化。财务优先目标的差别也成了许多外国公司战胜美国领先者的基础。
D。业务量限制。如果领先者的任务和注意力已经转向其它产业，它就不可能进行报复。母公司能够限制经营部门的资源或为它们规定目标。例如，被母
公司当作“现金牛”来对待的领先者不可能得到资源以抵挡挑战者的进攻。类似地，积极追求多种经营的领先者可能不再密切监视和防守其核心产业。例如，
皇冠公司能战胜美国罐公司和大陆罐公司在一定程度上是由于这两个领先者企图采用其它包装形式进行多种经营。
E。规章限制的压力。如果领先者认为由于规章限制的压力而不能采取行动，那么它就不可能进行报复。反垄断调查、安全标准、污染管理条例以及其
它许多规章制度都能抑制领先者的反应。一些观察者认为从华盛顿发出的制瓶商特许制度干扰了可口可乐对百事可乐挑战的反应；而现在，当ATT碰到新竞
争时，对规章限制的恐惧正困扰着它。
F。盲点。在解释产业状况时，领先者可能受错误假设或盲点之害。例如，如果领先者对买主的真正需要或产业的重要性有错误的感觉，挑战者就可能在
领先者行动之前采取措施而改善地位。此外，领先者可能自信地认为挑战者的行动是不妥的、无关大局的，直到挑战者确立了足够强大的市场地位时为止。
盲点已经在许多挑战者取得的成功中起了重要作用。哈利戴维森错误地理解了对小型摩托车的需求，因而在本田公司建立生产能力时袖手旁观。施乐似
乎对小型复印机有错误理解，齐尼斯则不顾设计和自动化生产技术的改进而抱住手工装配的电视机不放。实际上，只要细心分析竞争者的假设，这类盲点就
能显现出来。
G。错误定价。领先者可能根据平均成本定价，而不是根据把特定产品送到特定买主手里的成本定价。如果挑战者以价格过高的产品或承受过高价格的买
主为目标并且以更低的价格提供相应产品，那么，领先者要过很久才会认识到自己产品的真实成本因而就不愿意减少自己的总价格余额。对这类战略，领先
者的反应往往是从一个接一个的局部市场上退却，直到挑战者成了领先者为止。
H。竞争中的绅士风度因素。如果产业中的竞争是一场绅士间的比赛，那么领先者的反应可能很迟缓。在这类产业中，由于害怕破坏自己与对手之间的关
系，领先者往往感到不能对挑战者进行报复。最近的情况表明，可口可乐作为软饮料业政治家的悠久历史似乎有助于可口可乐对百事可乐实施温和性报复，
在该产业中其它公司过去总是遵守可口可乐制定的规则。
阻止领先者报复的行动由各种不同的潜在原因引起。某些阻止行动以混和动机或资源配置优先目标这类真实因素为根据，而另一些则基于领先者的感觉
差错，像盲点、错误定价等情况。当有阻止领先者报复的切实措施时，挑战者的成功机会最大。多种因素复合成的阻止措施常给领先者带来困难。例如，瑞
士手表公司在对蒂玛克斯作出反应时就有涉及蒂玛克斯销售日常随意使用型手表能力的盲点。由于瑞士手表工厂存在着既定的劳动密度，它们在与蒂玛克斯
的自动化设备竞争时反应成本就高。此外，如果它们仿效蒂玛克斯进入杂货店销售渠道，就要碰到疏远珠宝店的混和动机问题。
重新组合和重新确定战略经常利用阻止领先者报复的措施。这些战略往往创造混和动机、高反应成本或者该战略本身被领先者错误理解。不过，纯投资
战略的困难之一在于它与其它两种进攻途径不同，很少可能与阻止领先者报复的措施联系在一起。纯投资战略在领先者有不同的财务优先目标因而不愿意与
挑战者投资活动竞争的情况下才最有效。
（四）领先者脆弱性的信号
进一步的讨论将给出标志领先者易受攻击的信号。这些信号分成两组——产业上的信号和领先者特性上的信号。
1。产业信号
结构变化也许能提供领先者可能易受攻击的最强信号。发源于产业外部的结构变化是领先者脆弱性的非常重要的征兆，因为历史悠久的领先者往往错误
解释这些变化。
某些领先者脆弱性的重要产业信号包括：
（1）突发的技术变革。突发的技术变革增加了战胜领先者竞争优势的可能性。例如，在轮胎行业中，辐射状轮胎的出现造成了使米士林能向古德伊尔公
司和火石公司挑战的突发性。在打字机行业，电子设备使安德伍德公司衰落并正在威胁SCM。对连续技术变化作出反应对领先者地位的好处可能比对挑战者更
大，因为领先者拥有规模经济和积累性的学习经验。
（2）买主变化。无论出于什么原因，买主价值链的任何变化都可能标志着别具一格、新销售渠道和产业细分化的新机会或其它机会。例如，劳动力中妇
女数量的增长为在许多生产妇女用或家用产品的产业中向领先者挑战创造了机会。新的买主局部市场也是机会的一个标记，因为领先者一定不能有效地为他
们服务。
（3）变化着的销售渠道。新销售渠道的出现为进攻领先者在现有销售渠道中的支配地位提供了潜在机会。例如，许多消费品销售向超级市场的移动已经为进攻许多领先者创造了条件。
（4）变化着的投入成本或质量。重要投入品质量或成本的变化可能标志着挑战者利用各种方法获取成本优势的机会，这些方法包括采用新生产过程、封
锁新原材料来源以及为减少材料消耗或改变材料构成而修订产品设计等。例如，电力成本戏剧性的上升正在为挑战者改变自己在炼铝业中的地位提供机会。
（5）竞争中的绅士风度。像前面讨论过的那样，有很长稳定历史的产业可能标志着其领先者在扮演政治家的角色从而可能在进行报复时行动迟缓。
2。领先者信号
产业领先者的下列特性标志着它的脆弱性：
（1）进退维谷。领先者处在进退维谷境地（缺少对成本的领导权或相对于其它同行的别具一格）为挑战者提供了一个吸引人的目标。挑战者可能发现自
己很容易满足本章第四节中概述过的三个条件。
（2）不满的买主。有不满买主的领先者往往易受攻击。不满买主的存在表明领先者一直在行使自己的讨价还价能力，或者，领先者公司的职员因为过去
的成功染上了骄傲态度。不满的买主可能积极鼓励和支持挑战者。
（3）现行产业技术的开拓者。开创了目前这一代技术的领先者可能不愿意接受下一代技术并且还可能由于其对现行技术的投资而具有固定性。在汽车工
业发展的早期，福特公司似乎受过这类问题之害。
（4）非常高的利润率。获取超额利润的领先者可能为挑战者提供保护伞，如果这种高利润高得足以抵消进攻成本的话。高赢利的领先者还可能不愿因进
行报复而使利润递减。此外，超额收益还可能标志着领先者在产品系列中赢利率低的部分获得了份额，从而为挑战者实施集中一点战略提供了机会。
（5）规章制度问题的历史。有反垄断之类规章制度问题历史的领先者实际上可能无法采取强烈的报复或者它自己认为不能这样做。
（6）完成母公司业务指标不得力。被母公司认为不得力的领先者一定不可能得到足够的资本跟上最新的技术变化，也不可能有充分的自主权来处理盈利
率以便对挑战者进行强烈的报复。
五、防御战略——迎接挑战者
每个公司都容易受到竞争者进攻。进攻来自两类竞争者——本产业的新进入者和试图改变自己地位的原有竞争者。如果一个公司为获取竞争优势持续投
资，改善自己的相对成本地位和别具一格的形象，那么，挑战者就很难成功。然而，即使有了充满活力的进攻战略，防御战略仍扮演着重要角色。对公司来
说，让挑战者按照公司自己选择的竞争方式向公司发起进攻是更困难的。
防御战略旨在降低进攻的可能性，把进攻引向威胁更小的方面或者减少进攻的强度。防御战略本质上不是增加公司的竞争优势而是使它更持久。几乎所
有有效的防御战略都需要投资——公司应放弃某些短期盈利以提高持续能力。最成功的竞争战略应把进攻和防御两个方面结合起来。
（一）挑战者的入侵
防御战略建立在对挑战者怎样看待公司的深刻了解上，建立在挑战者作出改善地位的各种选择时所期待的利润率上。防御战略的制订必须从理解新、老
竞争者的进攻是一个决策和行动的时段序列入手。恰当的防御战略必须根据从纯粹进攻的全过程角度来制订，而不是只有一个步骤的进攻。恰当的防御模型
在不同阶段将有所变化，因为随着过程的进行，挑战者处在不同的卷入程度和投资水平。
进入或改变地位过程由四个时期组成。这里首先就新进入者的情况讨论这四个时期，然后说明如何把同样的过程应用到试图改变自己地位的原有竞争者
上。
1。准进入时期
这是进入者开始进入之前的时期，在这个时期进入者把该产业作为一个进入目标来考察。进入者在此期间的典型投资局限在市场研究、产品与加工技术
开发以及就各种收买活动与投资银行家进行接触等活动。这是最费力的侦察阶段，因为进入者有关进入的打算往往还没确定。作为准进入期的结果，许多潜
在的进入者决定不进入。
2。进入时期
在这个时期，进入者投资建立自己在产业中的基本地盘。这一时期要进行诸如持续的产品和加工技术开发、检验市场、国内拓展、蓄集销售能力以及建
厂等各种活动。进入者希望在这段时期结束时已经在产业中获得了有活力的地位。进入期可以持续几个月或几年，这取决于建立初始地位所必需的那些活动
需要多长的引入周期。在餐馆这样的服务业中，这段时期可能只有几个月；在自然资源产业中，它可能是五年或更长的时期。
3。持续时期
这一时期进入者的战略从进入战略向长期目标战略演变。并不是每一次进入都会出现这样一个时期，但是，它在许多产业中体现了持久进入战略带来的
利益。宝洁公司进入消费纸制品产业的情况为此提供了例证。该公司兼并了一家没有多少名气的地方公司——查明造纸公司，然后，便改变了它的战略，使
它在国内扩展业务，大量向广告投资并改进产品。在持续期，进入者可能采取诸如扩大产品种类、纵向一体化或拓宽地理覆盖面等行动。
这些活动需要向该产业不断投资，其数量超过了为获得立足之地所必需的投资4。后进入时期
这是进入已充分进行之后的时期。在进入过程的这个阶段，进入者的投资已经移到那些为保持或防守自己在产业中地位所必需的方面去了。
现存竞争者改变地位的过程同样涉及这几个阶段。竞争者首先企图改变地位，然后开始为改变地位进行实际的投资，进而最终实现所追求的目标或者失败。原有竞争者也可能通过实施一组连续步骤来改变自己的地位。因此，挑战者为改变地位而进行的第一步活动往往不能可靠地表明其最终的目标战略。
有许多理由表明，进入或改变地位的阶段对防御战略有重要意义。首先，挑战者对其战略的卷入水平可能在各个阶段非常不同。一般地说，如果能取得
某些成功的话，挑战者的卷入程度随着过程的进展而增加。进入或改变地位战略的初始卷入水平将会变化，这种变化影响该董事会对最重大决策正确性以及其它可利用机会吸引力看法的一致性。然而，随着决策的作出、资源付诸使用、时间流逝和战略的进展，卷入的程度倾向于提高。挑战者的卷入水平对防御战
略有关键影响，因为它反映阻止或限制挑战者目标的难度。
随着过程的进行，退出和收缩障碍也倾向于增加。高退出或收缩障碍的存在给驱逐挑战者或迫使其目标等比例收缩带来了困难。随着挑战者付出专门财
富、签定长期合同、实施与其它姐妹经营单位有关的横向战略以及向产品或加工技术开发投资，退出和收缩障碍将不断提高。在某些产业中，甚至连建立立
脚点也意味着创造了有效的退出障碍。在其他产业中，挑战者有时能把提高退出障碍的风险推迟到进入过程的后期。研究认识挑战者退出和收缩障碍的高度
以及它们将怎样随着时间而变化对防御战略的制订意义重大。
挑战者卷入程度越大、退出障碍越高，防御就变得越困难。由于卷入程度和退出障碍通常是提高的，由于投资决策往往是以分散方式作出的，因此，防御的时机选择就至关重要。如果恰好在挑战者必须决定是否采�
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