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成功管理的原则-第11部分
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（3）公司一直维持高投资水平，并把资源用在最新技术的开发上面，同时通过增加投资和收购其他企业，积极扩大经营规模。
（4）无论在生产部门，在销售系统，还是在总部，公司坚持不懈地努力提高效率，在总产量未获提高的情况下，劳动生产率却总是得到明显提高。近5年来，平均每年提高了55％。
（5）公司一方面大做主题广告；另一方面不断提高现有产品质量和开发新产品，以永保名牌，公司把研究与发展看作未来计划的中枢在欧洲、美国和印度均设有研究中心，在世界40多个国家设有开发实验室。
（6）公司的管理原则建立在〃大权集中，小权分散〃的基础上。总部集中抓好对整个公司长远战略目标至关重要的事情，以及与评价计划执行情况有关的问题。在人事、财政、研究与发展、市场销售等方面，总部大权在握。总部任命能够独当一面的能人到国外去主管分公司的工作。
在公司总计划范围内，所有分公司都享有高度自主权，可以自由处理分公司的事务。公司最典型的特点之一，各分公司都保持各自特『色』。有些分公司，比如利华兄弟公司，甚至用自己的字号经营，商品也不贴尤尼莱弗的牌子。
由于分公司最接近当地市场，最了解消费者目前和未来的需要，所以许多商品往往要在分公司所在国利用当地原料和人力，因地制宜地进行生产。这样做既有利于调动分公司的主动『性』和创造『性』，也能发挥和提高经理的才能。
53宏基公司的创立及其未来
宏基公司是目前亚洲地区惟一一家能和美国大牌计算机公司相抗衡的非日本电脑公司，也是全球十大个人电脑制造商中惟一的华人公司。该公司生产的电脑已经在东南亚和拉丁美洲击败全球各大公司成为销售量最大的个人电脑品牌。1994年宏基品牌在世界个人电脑市场上居第7位。1995年，宏基的年增长率达到80％，年销售额近57亿美元，成为全球信息产业的未来之星。宏基的创始人兼董事长施振荣也一再在全世界范围内被评为杰出的和富有创造精神的管理专家。
宏基的前身是多科技国际公司，该公司创立于1976年，当时施氏意识到微处理器和微机技术潜藏着巨大的产业机会，于是便在台北创办了多科技国际公司。
1980年，在积累了几年的产品开发设计经验之后，宏基终于突破中文电脑发展的瓶颈，以〃仓颉输入法〃及〃向量组字输人法〃成功地开发出〃天龙中文电脑〃。这部具有代表『性』的自制产品引起了信息产业界广泛的注意。当年宏基的销售额突破550万美元，员工人数增至100人。1982年至1986年，宏基先后推出小教授1号、2号至5号系列产品；同时开始〃以打带跑〃的策略，以自有品牌积极开拓国际市场。从1987年开始，宏基开始实施〃五年腾龙计划〃，计划到1991年，销售额由3。4亿美元增至10亿美元，10年内销售额达45亿美元。
20世纪90年代初，全球信息产业发生了重大的变化，许多公司遭到淘汰，还有的公司面临丧失优势的危险。宏基也背负着长期投资的沉重包袱，加上高速成长带来的后遗症，使宏基面临内外交困的挑战。
1991年初，宏基忍受缩减的痛苦，裁员400人，其中一半在美国北管理层次从7层减到3层。同时，施氏在集团内实行权力分散策略，按照地理区域将公司分解成4个业务单元，分别设在台湾、新加坡、北美和欧洲。这些业务单元主要搞销售、市场开发以及服务和批发；几个全局『性』业务单元则集中力量进行高技术产品开发和制造。作为这一策略的辅助措施，宏基决定把业务单元变成经理和员工持股的独立公司。施振荣认为：〃人们在公司里拥有自己的股份时，就会更加努力地工作。这种策略能加快决策过程，并能加速公司对动态的信息产业环境适应过程。〃
与此同时，施振荣在集团内开始实施一个被称为〃全球品牌，结合地缘〃的经营战略。正如他自己所说，〃这是一个由5个部分组成的概念：（1）本地化的管理；（2）当地股东占公司多数股份；（3）现代化的制造技术和组装手段；（4）利益共享和通过合资来分担风险；（5）快餐模式的营销策略。〃
经过3年的内部改造，宏基最终渡过了难关。尽管长期投资的德基半导体公司背上沉重的包袱，但该厂1993年开始大量生产4mb的dram存储器芯片。由于当年日本住友集团半导体原料爆炸，导致全球dram严重缺货的连锁反应，因而，德基一举成为宏基集团最赚钱的单元。当年德基带来的利润占了宏基集团总利润的80％。宏基在dram充裕资源的支持下，其个人电脑、主权竞争力大增。宏基美国公司开始走出困境，步人快车道。1994年第一季度不仅扭亏为盈，而且自有品牌产品进入美国市场前10名。宏基美国公司的销售额大幅增长，对宏基集团意义重大。它1995年全年以8亿美元的销售额占集团总销售额的近30％。
成功管理的原则 第3章 企业文化管理：（1）
企业的灵魂54拥有企业文化的意念
美国奥美广告公司董事长奥格威曾有一句话：没有文化的人是一个愚蠢的人，而没有文化的企业，则是一台失控的狂『乱』飞转的机器。
现代企业普遍都有自己的企业文化。那么，什么是企业文化呢？
企业文化的实质是以人为中心，以文化诱导为手段，以激发职工自觉行为为目的的一种管理思想和管理方法，其核心是企业的价值观，是一个企业的经营之道、企业精神、企业形象的高度升华。
企业文化有广义与狭义之分。
广义的企业文化，是指一个企业所创造的独具特『色』的物质财富和精神财富的总和。
狭义的企业文化，是指一个企业所具有的本企业特『色』和经营哲学、价值观念、人际关系、传统习俗、精神风貌以及与之相适应的组织与活动等。
企业文化不仅可以通过企业家的经营观念、价值观念。质量观念、民主意识及其能力气质体现出来，而且可以通过企业职工的精神风貌和业务素质反映出来。这些总体都称为企业形象，它又是通过广告等传播手段达到提高知名度与广泛传播的目的，以增强企业的竞争能力。
企业文化可由表及里分为四个层次，即表层的物质文化，浅层的行为文化，中层的制度文化及深层的精神文化。1。企业精神文化
企业精神文化指企业在生产活动中形成的一种企业意识和文化观念，它是一种以意识为形态的深层企业文化。它包括企业经营哲学、企业宗旨、企业伦理道德、企业风尚、企业精神和企业价值观等六个方面。其中，企业价值观是企业在追求成功经营中所推崇的基本信念和奉行的行为准则，也就是企业对企业行为所做出的价值所向。它是企业文化的基石，也是企业文化的核心。
每一个企业都有自己的价值观，例如麦当劳的服务（s）、品质（q）、清洁（c），价值（v）。ibm的〃服务〃理念。
2。企业行为文化
企业行为文化指企业员工在生产经营及人际关系中产生的活动文化，它主要包括两大类，一类是关于企业生产经营方面的活动，如生产活动、经营活动和科学技术活动；另一类是关于企业内部人与人之间的行为活动，如人际关系的协调活动，教育宣传活动，文娱体育活动等。
企业的行为文化，直接塑造企业物质文化、制度文化和精神文化。
3。企业制度文化
企业制度文化指企业在生产经营活动中所形成的，在企业精神、价值观等精神文化相适应的制度和结构。它主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度。
如果说企业理念是企业的〃心〃，那么行为识别实际上指的是企业的〃行为〃，而企业制度则是行动的保障。日本本田公司有很特别的奖励制度，它保证并促进企业科学研究蓬勃发展，他们不仅奖励工作优异的职工，也奖励科研失败者。这是因为公司提倡的〃不要畏惧失败〃。他们认为失败是成功之母，其价值足以和成功者相提并论，他们把这种观念灌输给员工，使企业理念深深扎根在员工心中。
王永庆领导的台塑企业实行的工资奖金制度，大大提高了工作效率，台塑之所以取得这么大的成果，是基于信守承诺的理念。
一般的公司，订出的有关奖金制度标准之后，看到大部分员工都经过努力达到了这个标准，就舍不得往外拿钱了，推说所取得的成绩是由于改善经营，更新设备的结果，使得员工可望而不可及，久而久之，员工就不愿像过去那样努力，慢慢恢复了老样子，不但效率提不高，连信誉也失掉了，弄得众叛亲离，以后再作出承诺或发布命令，必然遭到员工的消极抵抗，难以有效执行。而王永庆的〃信守承诺〃理念，给他带来了成功。
4。企业的物质文化
企业的物质文化指由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的实物文化。
它的范围包括两大方面，一方面是企业产品文化价值的创造；另一方面是企业各种物质设施的优化，其中包括企业的容貌。劳动环境和生活娱乐设施等。
企业文化自20世纪80年代兴起，很快就应用于企业中，它从一个全新的文化角度来思考和分析企业这一经济组织的运行，给企业生产这一经济注入新的活力，创造出前所未有的活动。它有以下特点：
（1）注重群体，而非个人。
（2）激励靠的是价值理念，而非制度。
（3）更多地强调人的价值。
55企业文化的功能
我们先看一个案例：
坦顿公司的总经理吉姆·德雷比格，对强烈的文化在他们公司事业中的重要『性』有非凡的理解。坦顿公司取得了高度成功，按每季度25％的速度增长，年收益超过1亿美元，人员流动率只有全国计算机工业平均值的1/3左右。
坦顿公司能取得这样的成就，归根于他的企业文化。
1。共同的价值观
在坦顿公司，人被视为公司的最大资源。公司通过圆领汗衫、标语牌，以及口说等方式传播着这样一些口号：〃这么美，这么妙，我们于活双倍巧〃、〃坦顿事事总成双〃、〃为完成工作不计代价〃。这些口与在坦顿不只是大家说说而已，它代表了坦顿公司的哲学和坦顿人的信念，并以这种形式进一步将这种信念传达给公司的新成员。
坦顿公司最高层经理大约总要花一半时间来培养和传达公司的管理哲学及要领。他们认为，即使时间会使一切都改变，坦顿人坚持的东西始终不会变。
〃哲理就是我们的未来〃，的确，我们已经看到了ibm。普罗克特一甘波尔公司持续了几代的成功。他们的成功正是依赖于组织内部强烈的文化。坦顿公司心理年轻，但它指向的却是一条成熟的道路，因为他们实实在在关心企业价值观、并把人的重要『性』摆到了公司价值观的最前面，而绝不是简单模仿或者走形式。
坦顿的一名高级经理这样解释它们的哲学：〃它主要阐述我们在挑选职工和培养经理方面怎么和怎样做。〃它的一名员工说：〃这儿有许多不成文法，但这儿也有很大的自由让你脱颖而出。〃
坦顿公司管理哲学全神贯注的态度表现在公司的各方面，最明显的是其没有正式的组织图，完全靠一种文化力量来维持正常运转。
2。英雄人物
在坦顿公司中，常会树立英雄。吉姆·德雷比格便是坦顿公司的英雄。〃吉米是公司的真正象征。他是一个信号；表明这儿每个人确实是一个人。他试图使你从到这里的第一天起就感到自己是组织的一部分。〃
德雷比格和坦顿连续10型计算机……公司的若干产品……共同笼罩在英雄的光环之中，成为公司的样板角『色』，照他的样子做，人人都可以成功。并且作为公司的象征，坦顿连续10型计算机隐喻着公司〃共同工作〃的哲理。英雄人物代表了公司哲学。
英雄人物对于成年人意义是重大的，他的成功成为人人可望且可及的，英雄人物就成为成功行为的一种象征，且能提供一种在组织内部的持续影响。托马斯·沃森在ibm、威廉·库琅·普罗克特在普一甘公司的价值观至今仍在为他们所建造的伟大的组织提供精神凝聚力。
德雷比格不是公司惟一的英雄人物。在坦顿公司〃我们最杰出的人物〃的告示牌上，定期表彰那些有成就的职工，坦顿不断地挖掘新的英雄人物，如果没�
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