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成功管理的原则-第13部分
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正因为以上原因，企业形象已为诸多大公司所考虑，并把它当作提高竞争力优势的因素之一。
58塑造共同的理念
在企业文化建设中，最重要的是企业精神的塑造，那么如何塑造共同的理念呢？
华德公司是一家迅速成长的企业，随着企业规模的扩大，华德感到必须建立一种全新的企业文化理念。
1。公司对目前文化进行了一番系统的审查
没有任何一个公司能凭空制造出一个哲学。要了解公司文化，就需对公司进行一番审查。华德公司是一家很有生气的公司，员工大都很年轻，许多人拥有硕土、博士学位。员工之间经常展开讨论，公司的气氛非常活跃，显示出这帮年轻人旺盛的精力。
华德先生也曾经是冲劲十足的一员，但他现在的责任使他必须考虑产品、技术之外的一个重要问题，即公司组织问题。他知道要想保留公司这个冲劲和创造力，必须创造一个员工能够协调合作的环境。否则，在一个快速成长的企业，目标不协调，必会产生内部冲突，从而限制生产力。
审查公司文化，从公司目前对问题的处理方法以及结果中可以总结哪些原则是行之有效的。如果企业的决策来自一种连贯整体的理想，就长期而言，这项决策是成功的。这种连贯整体的理想就是我们公司文化的一个构成部分。但是，由于组织是由各个不同的个人组成的，因此，即便是最统一的组织，也不可能同个人一样达成内在的和谐统一。
因此，审查公司文化时必须了解个别差异，从而找出组织所代表的主要观念。
2。着手建立哲学说明
华德公司过去的成功，依赖于一种非正规的企业文化，公司的迅速成长，需要一套清楚的哲学和文化。拟定一套哲学，常用的方法就是〃调查……反馈法〃。由公司组成一个班子，专派一两个人负责逐一调查访问重要主管，然后将每位主管个人哲学观的摘要反馈给公司。据这些资料，讨论基本的公司策略、方向、作风。讨论是将产生一些众人认同的哲学原则重要过程。
据这一原则，在一致的观念下，各部门便能团结成一个有系统的整体，如果其他员工可以进一步讨论这个初步的说明，进一步予以修改，使众人都能接受，那么最后的哲学说明就可以成为管理制度的凭据。
华德公司的高层主管们积极参加了这项工作，他们首先对构成哲学观念的基本经济学和社会理论进行了讨论，整理出一些概念。他们很高兴自己能把深藏在组织日常生活中的一些观念作一高度概括，成为今后组织成员的指导。在积极参与过程中，他们感到建立一套哲学的重要。
在华德公司的快速成长中，没有人担心升迁及加薪问题。每个人都知道，只要公司继续发展，他们每个人都很容易得到好处。关键是，公司成长这样迅速，工作的快调成为当务之急，显然需要一个指导原则。
公司先是请专家与每位高级主管进行面谈，了解他个人价值观，他们对自己工作的看法，对企业总体的认识，随后组织了三天的讨论会，讨论如何使企业适应快速成长的需要，讨论与各高级主管面谈的结果。接下去，其他分支团体，所有的管理人员进行一连串会议。
8个月后，公司已经有了众人认同的哲学说明，而行政主管通过组织小组讨论，将这些观念介绍给公司的全体管理人员、工程师及生产工人。
有些管理人员自行建立全厂新红利制度，以奖励生产人员特殊的表现。另一些管理人员则积极推动全员参与的品管图制度。员工在工作时间讨论问题，对管理人员提出意见和建议。正在进行中的一项按件计酬重要计划被予以重新审查，由于此一计划突出个人贡献，对合作观念可能会有不利影响，因而遭到废止。
管理理念建立以后最重要的一个变化是公司的行政主管。过去他们对于一家复杂的公司管理没有什么经验，现在都在尽力运用他们的智慧和技巧，了解组织结构，建立管理理论。
公司理念说明通过明确地阐述组织目标，组织的经营方式以及社会经济环境对组织的限制，形成了组织成员可以依循的行为规范。在组织快速成长，创办人的价值观和见解无法通过类似师傅带徒弟的方式传达给全体员工的时候，经过公司高层主管的努力，逐渐整理产生一份理念说明。它强调必须合作才能达到目标以及协调合作的方法，如果管理人员和工作人员都能普遍地了解理念中所强调的原则，他们就可以将现代组织中最难以捉『摸』的感觉付诸行动。
3。实施看得见的管理
随着问题的不断出现，在解决问题的过程中，一些命令被有效地执行而另一些都遇到障碍。随着障碍的被克服，问题得以解决，公司哲学也逐渐形成。尽管在未经整理之前，公司理念显得非常杂『乱』，不够系统，但建立一套哲学说明，使公司理念清晰可见。
理念说明要起作用，仅靠主管们的灌输是远远不够的。它产生于组织生活的实践，也必须通过组织生活才能深入到每个员工。公司哲学既是一种公司文化，它所涉及和影响的就不只是部分主管，而应是构成这一文化的全体员工。
实施看得见的管理，可以缩短员工与主管之间的距离。如果主管人员都肯出去走走，听取各方面的批评意见，并把公司的哲学通过随意的交谈传送给员工，员工则会愿意向主管们提出一系列问题和意见，甚至认为与主管争论是件愉快的事。因为这样员工会觉得非常可亲。更重要的是他们会认为你的确愿意听他们的讲话。这很有利于主管与员工相互了解，加强合作。
华德公司总经理不仅自己身体力行这种〃四处走走〃，看得见的管理，而且提倡所有的主管都不要坐在办公室里静等下属来汇报情况，而要走出去，与员工交谈，了解情况，并把公司的价值观、公司的目标灌输给员工，员工们自愿意地接受这一切，丝毫没有被强加于身上的感觉。
清晰明确的理念说明，使各层主管的行动有了客观依据，但对于最基层的员工，它的效果就不那么明显。尽管人手一册，员工们对此并不感兴趣。认为除了安分守己的干活以外，其它对他们都没有什么意义。因此，理念说明小册子大都被束之高阁或被弃置一边。看得见的管理用非文字的方式向员工灌输公司哲学，员工们在不知不觉中将它接受下来。
这个例子以详实的管理实践告诉我们，建立一个理念需要三个步骤：
（1）企业的主要价值理念。
（2）建立一套完整的理念说明。
（3）选择、实施有效的组织管理方式来实施。
59如何重视确立企业理念
在确立企业理念时，有四点是应当引起重视：
1。企业理念反映时代『潮』流。时代在变，价值观念也会发生不断地变化，企业的要跟上时代。
2。企业理念要符合社会需要。企业总是在一定社会下生存，不能脱离某一特定社会。企业理念应建立在社会理念基本上，是社会理念的一个组成部分。只有把企业理念上升到社会理念，才是真正地符合社会需要也才能最大限度地激发员工的积极『性』。
3。企业理念要充分突出个『性』。企业理念是一个企业与另一个企业相区别的内在东西，在符合社会需要的基础上，企业理念也应强调自己的独特『性』。优胜的企业常以独特的风格取胜。
例如，美国麦当劳确立了s（服务）、q（质量）、c（清洁）、v（价值）的独特的企业理念是他在激烈的市场竞争中处于不败之地的立足之本。
3m公司公司在美国《幸福》杂志刊出的500家美国最大企业中名列第51名。在美国100家主要大企业销售利润方面排到第5位，这么好的成绩主要得益于其〃开拓创新〃的企业理念。
4。企业理念要不断革新。企业理念是企业员工所认可的，它往往是通过较长的时间沉淀，存留下来。但是并不能以此认为企业理念是一成不变的。社会环境在不时的变化，在变化过程中，很有可能一些理念不能适应社会的需要，这时就要抛弃，否则就会阻碍企业的发展，这一点尤为重要。
60苹果电脑的失败
苹果电脑的失利就是由于理念的失调。
苹果公司在20世纪80年代曾领导过电脑工业新『潮』流，但现在已处于举步维艰的地步。苹果公司电脑原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。自从白手起家，小小的苹果电脑便在技术领域内引发过二次变革，这使包括ibm和微软在内的每一家电脑公司都加入它开启的新『潮』流。不仅是勇于创新，事实上，公司一直是我行我素，冒高风险，甚至反主『潮』流的，公司的信条是进行自己的发明创造，不在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。
正是这种大无畏精神使公司能够推出令别的厂商感叹不已的macintosh电脑，开鼠标定位器和图像表示法的风气之先。公司也一直以这种独创精神为骄傲。在其创办初，公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣布〃我就是与众不同〃。然而，正是这种价值观造就了苹果的成功，也预埋了它未来的失败。
这种文化理念今日已显不适，主要表现在：
1。理念的不适应『性』导致战略错误。
我行我素的理念，使公司方向与市场需求难以协调。由于与占市场很大份额的ibm……pc不兼容，苹果机因此限制了对它的需求，推走了顾客。80年代，出于傲慢，苹果拒绝授权其他电脑生产商生产深受欢迎的macintosh软件，从而失去了一个很好的拓展市场的绝好机会。
2。经营战术不适应需求及竞争。
产品导向和傲慢使苹果公司看不到环境改变，低估竞争对手的实力，经营战术不适应竞争。在产品策略上，苹果公司多年来未对自己出『色』的软件于进行重大修改和提高，而比尔·盖茨已成功地推出视窗95，将苹果软件的许多优越的功能应用于ibm兼容机，削弱了苹果机的优势。在定价上，苹果也一直将价格定得很高，低估厂竞争对手实力，使得ibm能够以较低的成本及价格抢走了许多市场。
成功管理的原则 第3章 企业文化管理：（2）
3。组织内部不协调、不一致。
在公司理念倡导下，公司人员崇尚一种个人英雄主义，员工桀骛不羁，难以控制，技术人员之间以及与管理人员之间冲突频频。独创精神未能成为技术发展的动力，反而加大了合作的难度。公司对事物的看法总是不能取得一致；无法作出决定，坐失了许多良机。
4。员工士气不振，人员流动率大大增加。
许多极有才华的人，如销售业务主管。财务主管、苹果电脑日本市场部经理，都因与总部意见不合而离职。这种人员流动频繁的现象是文化理念不适的一个明显信号。
苹果公司的失利给我们深刻的教训：企业理念随环境变化而相应作出调整。任何一种文化理念都有其幼稚、成熟、停滞、衰败的过程，也没有一种文化理念能适应所有的环境。企业领导人应树立膻变的观点，密切注视环境的变化，不断对企业文化进行革新，革新才会有活力，才会成功。
61树立企业形象（ci）
ci与企业文化是有区别又有联系的一对概念，在实践中，它们有很多地方是交叉的，同时，两者又是相互作用相互影响的。企业文化建设是导入ci的基础，导入ci是弘扬及推动企业文化建设的手段。
正是基于它们之间密不可分的关系，笔者把ci归入企业文化这一章，希望能给想成为管理高手的读者一个清晰的诠释。
自20世纪90年代以来ci受到众多企业青睐，ci成为一种时尚，那么什么是门呢？
ci亦称企业识别战略或企业形象战略，是在调研和分析的基础上，通过策划和设计企业识别系统（cis），来体现本企业区别于其他企业的标志和特征，塑造企业在社会公众心目中的特定位置和形象的战略。
ci由三个子系统组成；理念识别系统（mi），行为识别系统（bi）和视觉识别系统（vi）。其中，理念识别系统（mi）是核心。
通过ci策划，企业在内部能起到加强联系，提高凝聚力激发员工的积极『性』、创造『性』作用；在外部，使公众对企业有一个很好的了解，并产生认同感，从而产生购买欲，企业在激烈的竞争中就能获得竞争优势。
ibm公司在50年代初就推出了一套ci系统。当初ibm的总裁
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