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哈佛管理技能培训教程-第146部分
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械脑龀に俣龋咕媚勘甑靡允迪郑唬�3）鉴别主要的约束及减轻这些约束的途径；（4）构成详细的投资计划及公共政策使经济沿着较好的方向前进。为了解决这个复杂的问题。韩国副总理和各部部长及一些技术人员根据当时韩国的财力、物力状况制定出了五个经济模型：（1）投入——产出协调模型；（2）中期大经济模型（讨论国民总产品收入、消费和贸易的平衡）；（3）短期稳定性模型（讨论预算分配、各种资金来源等，既要考虑财经部门与其它部门之间的联系，还要考虑通货膨胀）；（4）钢铁和石油部门的混合整数线性规划模型（在全国性计划发表后，曾用该模型来检验一下石油化工综合企业和一个大轧钢厂的投资建议是否合理。论证结果是该轧钢厂暂缓建立，而石油化工厂当时则没有必要建立）；（5）一个地区平衡的线性规划模型。这样，通过对财、物的合理运筹，使韩国的第二个五年计划成为韩国经济发展的转折点。在计划期间以及以后一些年代，韩国经济每年以10％左右的速度增长，出口收入每年增加40％。
□运筹对象的要素之四——时间
时间在领导运筹活动中具有十分重要的意义。时间的最大特性是它的不可逆性，这极大地增加了时间的价值性。古典管理理论的代表人物泰罗就认识到了时间的重要性，于是他倡导科学管理，主要探讨在工厂中提高劳动生产率的问题。泰罗等人在科学实验的基础上，制定出标准的操作方法，用这种方法对全体工人进行训练，并据以制定较高的定额。这就是所谓的工作定额原理。泰罗的管理方法提高了工人的工作效率，是时间的价值的重要体现。德鲁克说：“在每一项领导问题、每一项决策、每一项行动中都存在着一个复杂的问题，这就是时间。领导总要考虑现在和未来、短期和长期两个方面。如果目前的利益足以危及领导目标的长期健全，甚至其存在以将来的代价而获得的，那就不能说一个领导问题得到了解决。如果为着一个不确定的未来而使当年冒着灾难的危险，那种领导是不负责任的。经常发生这样的情况，领导活动中的大人物在他经营企业时取得了辉煌的经济成就，而他遗留在身后却是一个烂摊子。这是不负责任的领导行为和未能将现在和将来加以平衡的一种例子。那种目前的领导成效事实上是虚假的，并且是以将来的代价而获的。在任何地方，只要目前利益和未来利益未能同时兼顾，目前的利益要求和未来的利益要求未能加以协调或至少加以平衡，领导者的决策就会受到损失、威胁或破坏。”领导在运筹时应兼顾现在和未来。它必须使领导活动在目前取得成就，否则，领导就不能在未来有所成就。同时，它又必须使领导活动在未来能取得成就、发展和变革，否则它就破坏了运筹活动中的人、财、物等要素在领导活动中的作用。
□运筹对象要素之五——信息
信息是关于事物运动状态的表述。信息不是事物的本身，但它反映事物的特征与和特性。信息具有一系列特殊的属性，可归纳为：①普遍性，信息是普遍存在的；②无限性；③相对性，对于同一个观察对象，不同的观察者可能获得不同的信息；④转移性，信息可以在时间上或空间上从一点转移到另一点；⑤变换性，信息可以由不同的方法来表示；⑥有序性；⑦动态性，即一切活的信息都会随着时间而演化；⑧转化性，即信息可转化为其它东西；⑨共享性；10可开发性；11时效性。对于领导者来说，最有重要意义的，最应重视的是信息的共享性、无限性、开发性、时效性。
（1）共享性。人们追求信息的目的在于共享，在共享的基础上利用信息、在共享的基础上再创造。英国作家肖伯纳说过：“倘若你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流这些思想，那么我们每个人将各有两种思想。”众所周知，1947年制成的半导体晶体管和1959年问世的集成电路，其发源地都不在日本。微电子技术在美国和西欧脱颖而出的时候，在日本还是一片空白。日本的微电子技术，是在有效的信息活动的基础上，最初从美国引进的。1952年，日本索尼公司从美国引进了半导体晶体管专利，在有条件的（购买专利）信息共享的基础上，建立和发展了日本的微电子工业。1982年，世界微电子产品的产值中，美国为501亿美元，西欧为169亿美元，日本为295亿美元。信息意识极强的日本索尼公司领导人在捕捉、吸收、消化信息以求共享方面给其它领导人做出了典范。
（2）无限性。随着科学技术的飞速发展，经济社会的空前活跃，特别是新技术革命浪潮的巨大冲击，社会信息量的“爆炸”式增长，不管是从时间还是从空间的意义来讲，或是从发展与未来的意义上来看，信息都是无限的。这就要求领导者要有很高的时态敏感性，勤于学习，善于捕捉有用的信息。
（3）开发性。作为自然界存在和发生着的信息，作为人类科学劳动产物的信息，是以物质形式向人们提供的精神产品。它给人以新的知识，促进科学技术和经济的成长与发展。它点燃创造的火花，引导人们开拓更新的、更高层次的，更广阔的领域。这就要求领导者在社会活动和国际交往中善于获取和传递、开发信息，以增进自己的领导效能。
时效性。对于所有在特定条件下，持有特定需要的用户，对特定信息的需求，都有着强烈的时间
性。所以，从客观上就造成了对信息的时间性的要求。信息的功能、作用、效益都是随着时间而改变的，这种性能即信息的时效性。信息在获取、加工、传递、利用的整个过程中，时效性是很重要的。现在的竞争，是信息的竞争。信息的时效性对领导者有特殊的重要性。几个世纪以来，以精密机械钟表闻名于世的瑞士，在近十年内丢掉了“钟表王国”的桂冠。后起之秀的日本，在瑞士已经研制成功的第一、第二代电子表的基础上，从1975年开始沿着钟表石英电子化的道路，直接发展了第三、第四代电子表，从而使“精工”、“卡西欧”、“西铁城”走向世界。到1982年，日本石英电子手表的产量已占世界全部钟表产量的65％。随着电子工业的蓬勃发展，钟表成了电子技术与精密机械技术相结合，甚至是以电子技术为主的新的计时仪器，钟表工业正在从单一的精密机械工业向各学科渗透、交叉，发展为多种经营型的以微电子技术为基础的综合性工业。应该说，在了解、掌握钟表石英化的信息方面，日本是尾随瑞士的，但日本的成功在于在综合信息分析的基础上，适时进行了大力奔向电子化的运筹，充分发挥了信息的时效性，抢先攻占了新的高峰。
以上的五个要素，是领导者在作出决策过程中，在运筹过程中必需考虑的因素，忽略了任何一个要素，都将严重地影响领导在决策和运筹之后的活动，甚至会导致领导活动的失败。
□运筹活动中的系统原理
领导运筹活动中的每一个对象，都不是孤立的，它既在自己的系统之内，又与其它各系统发生各种形式的联系。因此，为了达到现代化领导的优化目标，就必须运用系统理论，对领导活动进行充分的系统分析，这就是领导运筹活动中的系统原理。每一个组织本身是一个系统，它由决策系统、指挥系统、监督系统、咨询系统等子系统组成，并且还要和外界的众多系统发生关系。系统具有整体性、目的性和层次性三个特征。整体性是系统的最重要的特点。古希腊的亚里士多德说：“整体大于部分之和。”整体性要求领导者必须有全局的观点，必须有一个系统的运筹规划，必须有一个考虑尽可能多的因素的模式。头痛医头、脚痛医脚的办法，挖东墙、补西墙的办法，都是现代领导的大忌。美国的阿波罗计划是系统的整体性应用成功的极好例证。阿波罗计划中没有日本造不出的东西，但作为整体的计划、设计和运筹方面，日本达不到美国的水平。一个系统通常只能有一个目的，如果有多个目的，必然在人、财、物、时间、信息和各方面相互干扰，而达不到优化。因此，领导者在运筹时应围绕一个中心目的。任何复杂的系统都有一定的层次结构。系统之间的运动能否有效，效率高低，很大程度上取决于能否分清层次。同一层次的各子系统之间的横的联系，应由各系统本身全权进行，只有它们不协调或发生矛盾时，才需要上一层次出现解决。也就是说：领导只做领导的事，各层做各层的事，这才是有效的领导。
□运筹活动中的整分合原理
在决策的实施过程中，其最重要的一项工作便是落实任务，把上级那里传下来的总的任务，变成几十人、几百人甚至成千上万人的协同行动。这是一个从整体到部分，再到整体的过程，这就是整分合原理。这一原理要求领导者在运筹时做到以下几点：
1对任务要有一个整体的了解
无论是承担政治、军事、科技、教育等方面的任务，对于一个领导者来说，首先在于对决策的目标要有一个整体的了解，只有在把握整体的基础上，才能真正地了解它每一个组成部分的地位和作用，处理的这些部分之间以及部分与整体之间的关系。任何决策实质上是一个特定的系统，在这个决策之中，任何一个要素既在自己的系统之内，又与其它系统发生各种形式的联系。为了达到领导活动的最优化的目的，要求领导者：①把自己的任务放在一个更大的范围内来考虑，要以有利于完成更大范围内的任务的各种要求以及与之协调的关系来考虑；②要把自己所承担的任务，作为由诸种要素或若干子系统组成的整体来考虑，对诸要素或子系统的要求都要从整体的配合与协调来考虑；③要从整体、配合、协同的需要，考虑要素与要素、子系统与子系统、子系统与系统之间的矛盾及其解决办法。
2对任务进行分解
这是一个在系统综合的前提下进行系统分析的过程，它要求把作为一个整体的任务层层分解，变成各个部门、各个层次以及个人在各个不同阶段的具体任务。它的大致作法和要求是：
（1）把总的任务分解成各个阶段的任务。但要注意：①要使各个阶段的目标与总目标一致；②要对各个阶段提出明确的质与量的要求；③要注意各个阶段任务的衔接。前一阶段结束，就意味着后一阶段开始，要事先做好每一阶段的人、财、物、时间、信息的准备，以便及时地转入下一阶段。
（2）把总的任务分解为各个部门的任务。（3）把总的任务分解为各个层次以至个人的任务。
3进行强有力的组织管理对任务的分解不是领导运筹的终结。领导者在将任务分解以后，必须进行强有力的组织管理，使各个环节同步协调，使人、财、物、时间、信息等得到高效、充分、合理地运用。也就是有分有合，分而又合。
□运筹活动中的反馈原理
反馈就是由控制系统把信息输送出去，又把其作用和结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起着控制的作用。反馈的最终目的就是要求对客观变化作出应有的反应。面对着永远不断变化的客观实际，领导是否有效，其关键在于是否有灵敏、正确、有力的反馈。斯大林说：“领导——这并不等于写决议和发指示。领导——这就是检查指示的执行情况，不仅检查指示的执行情况，而且检查指示的本身，从生动的实际工作的观点来检查这些指示是正确的还是错误的。”在当今瞬息万变的社会里，即使是天才的领导者也无法洞察一切，包揽一切，靠自己掌握的信息来运筹一项决策。于是反馈从指挥中心中分化出来，成为一项独立的活动。科学预测机构、咨询公司、思想库、参谋部等应运而生，这些都是以反馈为职能的系统。领导者在运筹活动中，要善于运用反馈原理，要善于在反馈系统提供的信息和可供选择的方案中作出正确的决断。美国麻省理工学院的斯隆管理学院曾经对美国六大公司一百五十多个企业进行了系统的调查和研究，得出结论：技术发展必须从市场需要出发；成功的技术革新或新产品，百分之六十至八十来自用户的建议，或者吸收了用户在使用中的改革意见。因此反馈是现代领导在运筹活动中应掌握的一个基本原理。
□运筹活动中的封闭原理
封闭原理是指任何一个系统里的领导手段必须构成一个连续封闭的回路。作为领导手段的�
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