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哈佛管理技能培训教程-第263部分
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（4）提防认为开会迟到是高职位的特权之一的主管人员。假如会议主持人怕得罪高阶人士，而不敢不等人到齐就开会，会议必然比原安排超出半小时，从而消耗其他人员的工作时间。
（5）谨防会议主持人认为确保人人明白的最好方式是由他包揽全部讲话。虽然他的自尊心在奴役听众中得到实现和满足，但很可能一事无成。
（6）有时候，一个告示或备忘录可以起相同作用，但是召集会议似乎比组织那些材料，容易得多。此外，工作人员需要树立集体精神的会议。
假如你能发现并消除上述这些问题中的一个，你的工作人员会议必定会得到益处。
常设委员会
委员会的主要优点是能作用于一切管理权力范围，以找到完成已委派的工作所需的特殊人才。
许多公司得益于委员会制度的组织系统，但有人认为委员会在行动方面缓慢而优柔寡断。委员会的成功取决于其组织方式和会议原则的应用方式。委员会组织的要点如下：
（1）任务——委员会的形成通常是作为超越正常业务渠道的手段，或者是因为没有一个恰当的部门在正常的职责分工下对某一特殊职能负责。不论哪种情况，重要的是明确规定委员会的目的和职责。委员会既不可重叠也不可侵占其它单位或个人的职责。委员会的首要任务是补充。要事先决定你想要它起多大作用。
（2）调查还是收集信息。
（3）提供评估。
（4）解决问题。
（5）提出意见或建议。
（6）做出决策。
（7）采取积极行动。
（8）持久性——委员会的“宪章”应当规定任务期限。委员会是否负有一项特殊任务的责任，并在完成后解散？它将为诸如推荐奖励或调查财产损失等经营出现的问题而开会吗？委员会是否象机构的其它单位那样，有持续的责任，从而具有永久性的地位？常设委员会唯一的变动就是成员的更换（例如由工作人员经营的委员会），但在多数情况下，有确定期限并在完成任务后，即行撤销的委员会，能更好地发挥作用。
（9）领导能力——虽然会议主持人可能对委员会的任务成员没有直接的公司责任，但是他应当能博得成员的尊敬和信任。要指定一位领导人，其能力和工作量应该使他或她切实可行地能筹划、准备和指导委员会完成任务。
（10）成员资格——委员会的大小取决于它的目的，以及为实现这一目的的才能、权力或责任。根据实际经验，委员会的大小是以限制为宜。
答应担任委员会成员，意味着每一位参加者有责任作出某些积极努力。这个集体的成功要求每一位成员：
①为会议预作准备，包括搜集必需的资料，或协调参加者将在会上代表的任何人。
②加入（而不是独占）委员会的任务和功能。
③避免利用集会作为满足个人动机的手段（例如为赢得赏识或者为牢骚辩护）。
④做一位积极学习的出席者，而不是消极的观察者。
⑤完成商定的任务，并为设想的后继讨论做好准备。
（11）贯彻到底——委员会制度的最薄弱部分是继续干下去。经常见到的情况是委员会组成了，然后就被忘掉了。负责组成委员会的人，也应当负责决定继续干下去的步骤。且体的任务要有具体的期限。对常设的或是持续的委员会来说，明智的做法通常是：
①定期检查委员会的成果、任务和成员资格。公司经营上的改变可能需要改变委员会的目的和组成。
②转换委员会成员，这样可以鼓励新的观点，使自满的常规恢复活力，分摊工作量，和增加管理层发展的机会。
③分发委员会会议纪录，以便既向有兴趣的各方提供信息，又确定委员会经营动向和完成任务程度。
咨询委员会
解决问题的成功决于完善的计划、熟练的领导和对问题的正确限定。解决问题小组获得显著成功，通常是因为主持人做了准备工作。
下面是应考虑的基本因素和应遵循的步骤：
（1）汇集事实。
（2）明确问题。
（3）建立和商定判断标准。
（4）研究预算和确定支出限度。
（5）收集更多的事实，把它们和问题联系起来。
（6）分析资料并合理归类。
（7）识别可供选择的解决方法。
（8）检验解决方法是否符合成功的标准，考虑可以介绍哪些拟议中的新问题的解决方法。
（9）把委员会的最后结论变为建议。
假如问题解决委员会已授权行动，这些准则可以还应包括：
（1）说服那些必须解决问题的人接受这个解决方法。
（2）必要时妥协。
（3）检验修订的解决办法是否符合成功的全部标准。
（4）在一个示范（检验）场合试验解决办法。
（5）使最后用户接受经过检验的解决办法并加以训练。
（6）安置和执行。
（7）完成新方法。
（8）评估效果。
（9）建立控制程序，以保证采纳的解决办法的永久性。
委员会成效
由于委员会通常考虑专门问题的领域，并且常常超越部门界限和管理层次，因此委员会的成功就要求机智的领导能力。参加者的背景、个人声望、才智、气质、动机、个人保障和表达能力都会有极大差异。融合这些品性需要技巧。主持人必须有能力在关键时刻介入，以引导讨论避开如下的失误：
（1）假如小组改变了原始的目标，老练的领导人可能设法重申话题或目标，并通过投票决定继续讨论是否适宜。
（2）当讨论漫无边际时，主持人应设法注入引起争论的问题，或者要求那些沉默的人提出具体意见。另一个办法就是重申目标或问题，归纳那些可能已达成一致的意见，并澄清有待进行的事项。
（3）动机和意见的差异往往变得明显和激烈。主持人必须找到自由讨论变成争论之处，并把讨论从中心人物转向另外一个人，办法或许是提出一个相关的事项。重新分析问题或归纳部分一致的意见可能是有效的策略。幽默感甚或暂时休会可能有帮助。
（4）当小组内想法或意见不一致时，最有效的领导策略是防止分歧固定下来。提出其它方面新的事实和展望可能防止对峙，把迄今达成的一致意见写在黑板上可能打破僵局。幽默、暂时休会或其它缓和情绪的方法可能有用。
（5）仓促作结论往往不能充分发挥委员会的功能。要提供机会去考虑不同的选择，探索隐含的意思，询问佐证的事实。作会议结论以前，要确定全体参加者都有机会表达自己的意见，然后把一致的意见纳入结论。
（6）隐蔽的动机可能把聪明的人导入错误的结论。当委员会的看法将导致错误决定时，要找一个推辞的借口。要注入假设的问题，收集和提出更多的外部资料，或是邀请一位博学的局外人来咨询，以改变思路。
全公司大会
全公司大会为你提供引起别人注意的会议，也为增进工作成员之间团结一致的感情提供机会。大型会议不适于双向交流或公开讨论，但是它们对传递信息和建立更加良好的关系有好处。
许多主管人员认为个人接触是全公司大会最重要的一环。有些人认为在这种会上的讲话，其重要性不如使职工有机会会见最高管理部门和从上层直接得到信息。
1初步计划
由于费用、涉及的人数、生产的可能中断以及管理部门处于员工的严密检查和评判之下，全公司大会需要非常谨慎和详尽的计划。下面是使这种集会处在管理控制之下的一些建议：
（1）征求意见、进行商讨和争取支持，要有上层管理部门参加。
（2）征求第一线管理人员的意见和建议，找出谁能对计划贡献特殊才干和能力。
（3）制定暂编预算和费用估计。
（4）起草暂定议程并且指派一个代表委员会进行审查。
（5）检验计划的可行性。要留意在以下几方面有没有抵触，即在员工个人利益方面，在工会计划方面，在生产进度方面，在可用场地方面，在假日安排方面。
（6）在最高层管理部门重新评估暂定的计划和规划。要正确地观察会议的全面影响。
2自由参加的招待会和参观工厂
“自由参加的招待会”结合对公司各项设施的巡视，是最简单、最便宜和最有效的赢得职工好感的办法。它有助于办公室人员和装配线上的工人与公司的最终产品联系起来。它还能形成对公司的新的自豪感和新的兴趣。
假如有人负责以下细节，这些举动就会更成功，每个有关的人负担也就更小：
（1）规定日期。要有几个月的计划和准备时间。要避免和其它社团活动或是假日冲突，要考虑可能的气候、业务日程和一年中各项设施使访问者最感兴趣的时间。
（2）规划预算。费用取决于公司款待的程度。通常供应点心和饮料，并分发小册子、小商品或者产品样品。
（3）发请柬。请柬或通知必须明确时间、职工家属是否在邀请之列、以及对儿童有无人数或年龄限制。要求职工提出他们希望邀请的补充名单。
（4）准备展览品和陈列品。参观工厂如加上直观器材会更有意义。这些器材会加深参观者的印象，使他们觉得公司是一个良好而安全的工作地方，而且公司的计划表明前途大有希望。除产品展览外，许多公司设计五颜六色的标记，以表明对每一个主要设备项目的投资额、提供一个职业岗位的平均成本、以及公司销货现金的情况。
（5）训练工作人员并使他们处于待命状态。召集所有部门的负责人和第一线管理人，向他们解释最后计划并争取他们的协助。假如第一线管理人自己不能担任向导，就请他们推荐向导。把情况简介写成摘要提供给向导。准备和分发对可能提出的问题的答案。
（6）准备各项设备。包括指示到公司所在地的标记，安排适当的停车场和为访问者引路的服务员。标明休息室，检查急救用品，油漆通道线或方向标记，在等候的地方提供增设的座位。假如没有自助食堂或恰当的招待与休息的地方，就搭一个帐逢，供访问者聚集和进行社交活动。
（7）拟定礼仪。行政部门的礼仪对自由参加的招待会的成功起着重要作用。主人和迎候者是重要的，但是员工有机会和公司高级代表面对面的接触是最重要的考虑因素。在某些场合，由公司的高级职员正式向整个集会发表讲话；在另一些场合，由公司的高级职员正式向整个集会发表讲话；在另一些场合，开始参观的每个小组，都受到高级职员的欢迎。有一位总裁把在参观结束时向每一位访问者致意作为他自己的任务，他认为最后的印象是最有意义的。
3公司宴会和圣诞节聚会
大多数公司都在圣诞节聚会。公司圣诞节聚会比公司其它集会更可能供应含酒精饮料。如果聚会计划包括烈性酒，管理部门应考虑以下细节：
（1）包括员工的妻子或丈夫，最好发一封邀请信。
（2）安排在聚会开始不久就供应足够数量的食物。早开始，早散会不但减少饮酒量，而且大量减少交通事故。
（3）安排一些娱乐节目，喧闹的集会往往可以通过关闭酒吧、改为演出而使之安静。
（4）关闭酒吧后以最后一项活动使庆祝活动达到高潮，抽奖和发奖品可使参加庆祝活动的人有充足时间在他们离开以前安静下来。
4全公司大会的核对细则
对人员配备的要求：
（1）会议总主持人。主持会议，对会议负有管理责任，但是把准备工作委托给别人负责。
（2）项目指导人。受会议总主持人委派，负责项目的计划、组织、全面指导和协调，负责项目的全部人员活动、材料和设施，批准全部财务开支和契约协议。
（3）规划经理。辅助并对项目指导人负责，安排规划内容、会议议程、发言人的获得和照顾、大会专刊等。
（4）项目公共关系经理。受项目指导人委派，负责公司的宣传和宣传的内外交流，以及和报刊与公众的关系。
（5）设施经理。受项目指导人委派，负责用于会议的全部专门设备、材料和供应品的订货、安装、保养和处置；负责布置和维护会议场所。
（6）食品和娱乐经理。受设施经理委派，负责订购和监督全部食品和饮料的供应，并监督会后的食品供应的清理；安排和协调表演娱乐节目的人。
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