等待猫吠-第11部分

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跨渠道品牌（1）
第十二章
跨渠道品牌
现在，营销者都尝试着直接满足消费者的诉求。在较高的层面上，传统上习惯直接满足消费者诉求的直接营销者们常常在自己的品牌上做文章，戴尔就是很好的例子，戴尔是努力做好自己品牌的直接面对消费者的厂商。
营销方式的范围可以分为直接营销方式和观察客户行为的数据库营销方式以及广播营销方式。他们不是二元的选择——它不是一个非你即我的选择。不论是直接还是广播的方式都有各自的用武之地。今天的环境并不会限制你只用一个或只用另外一个。事实上，在今天的环境中，这两个方法，哪一个也不容忽视。　企业都担心渠道自我竞争主义（Channibali*），“现在许多经理和管理人员都感觉到的一种担忧，即一个渠道或一个行业，窃取另一个渠道或行业的业务。这种担忧体现在两个方面：一方面是对消费者混淆和客户忠诚度的担忧，一方面是对管理薪酬结构的担心”。而客户可能更喜欢使用特定的渠道，例如一个目录或一家商店，或一个网站——在顾客心目中，他们在与企业互动，而不是与渠道互动。
我们得出的结论是渠道自我竞争主义本身是不存在的，然而公司的内部基础设施有可能危及企业成功作为一个多渠道的实体。事实上，使用一个企业一个以上渠道的客户们往往会增加其购买总量。多渠道的客户表现出更大的忠诚度。“企业不用担心其他渠道窃取自己的客户，企业长久以来盼望实现有效的多渠道和跨渠道营销变得十分可能。”
利用企业潜在固有的可以实现多渠道经营的优势，意味着企业必须把自己看成是一个多渠道的公司。杰克？阿伦森（Jack　Aaronson）写道：
这意味着通过所有的客户触点统一客户数据，了解将渠道连在一起的品牌。
人们忠诚于贵公司的品牌，而不是它的渠道（除非你让他们失望）。对于许多美国人来说，购买图书是一个渠道非常特殊化的任务，而不是一个品牌特殊化的任务。他们到巴诺书店（B&N）买书；如果在网上买书，他们都是到亚马逊网。
这是因为亚马逊很聪明地在网络上定位其品牌。它把自己完成标榜成在线商店，与渠道看齐。它宣称你想要在网上购买的任何东西，都可以在亚马逊买到。
那些忽略品牌的企业只能争先恐后地打造一个网上品牌，但却无法与亚马逊竞争。这是困难的，因为亚马逊的品牌和产品范围有意地与每一个其他的网上品牌重合（和覆盖）。如果当初他们以多渠道的零售商打造品牌，他们就不会卷入今天的这场金融风暴里。因为品牌的联盟通常比渠道的联盟更强大，巴诺不应该失去那些投奔亚马逊的顾客……
一个真正多渠道的竞争对手可以为用户提供一个亚马逊（或任何其他单一渠道的公司）做不到的体验：在同一个环境下多种渠道购物（在线或离线）。
客户怎么找到你？
对于如何与一家企业互动，客户有很多选择。他们做出的选择常常反映出他们希望与该企业合作的密切程度。从商店获得信息的人与那些通过网络获得信息的人之间的比例与人口比率上外向性格和内向性格的人的比例基本相同，这绝非偶然（更多详情见第二十章）。
销售主张外向，产品转换可以通过在商店面对面地交流或用电话直接沟通完成，这是一种社会体验。然而，越来越多的顾客用他们的鼠标投票，倾向更内向的互动。他们避免人际间的全面接触，或推迟这种接触，直到他们没有其他选择，或觉得有足够的信心同一个真正的人面对面地交流。　。　　。。　　想看书来
跨渠道品牌（2）
因为客户可以选择他们接近产品的角度——渠道，因此，我们的工作是包装信息，使它们适合每条渠道。希望通过推动式的交易迫使另一项互动的方法是行不通的。我们的主要证据是什么？现在，直邮带来的网络转化率平均为1％到2％；而提供目录的公司带来的网络转化率平均在10％。如果一开始就假设网上的客户都是自愿参与者——首先是因为他们要完成一件事，自愿到网站上来——这样的估计太荒唐了。
提高比率
如果我们比较商店A和商店B之间的转换比率（实体的渠道往往转化他们50　％左右的客户），发现商店A的销量下降了，我们可能会怀疑，问题出在销售人员上面或者认为商店A的销售流程的一些相关细节没有发挥作用。我们就会盘腿坐下来开始研究互动中究竟哪个环节没有发挥作用。
当谈到其他媒体渠道时，我们通常不这样做。相反，我们决定为渠道促进更多的交易是个好主意，即使我们知道这是把这些交易投进一个有严重漏洞的桶内！所以，我们要求擅长促成交易的营销人员，提供逐渐增加的用户数量，以推动我们的销售。
回忆一下第四章里我们的那个错误的数学例子，如果有100人去了一个商店，其中20人购买了一些东西，这并不说明派200人来商店就会有40人将购买东西。然而，派200人来商店本质上没有错，它避开了关键问题：第一次没有购买东西的那80人是怎么回事呢？究竟是互动的什么地方出错了呢？
如果我们看着那些已经在商店里的人们，想出法子说服他们当中更多的人购买，那么，我们就可以通过增加转换比率来增加销量，而不是依靠增加交易来增加销量。对所有渠道所做的说服努力的关注，为我们提供了更令人满意和永久的解决方案，这些解决方案强化客户的品牌体验，因为它使我们能够实现我们的业务目标。
渠道间的不一致的客户体验
丽莎收到艾迪堡公司（Eddie　Bauer）用平信寄来的产品目录。她随意翻阅时发现了一个她喜欢的皮箱。她在线再次查了一次皮箱的价格和供货情况，然后决定下一次去商场时买下这个皮箱。一次好的或坏的体验，通过任何一种或多种渠道——产品目录、网上、或是商店——都会对丽莎对企业以及渠道的想法产生影响。　分隔渠道的责任，就会增加产品介绍、信息、品牌的声音，甚至提供详细信息的渠道间的不一致的机会。不一致将布赖恩购买奥德赛汽车的第一阶段的说服动力破坏掉。还记得销售人员告诉布莱恩，他们的车没有配DVD吗？即使布莱恩在网上已经明明看到有DVD。难道你认为仅仅是因为那个销售人员使布莱恩生气的吗？
当一个公司的内部渠道间有相互竞争与矛盾时事情只会更糟。从客户的角度来看，多渠道的体验必须天衣无缝，没有纰漏才行。有一次，高级转化分析师霍华德？卡普兰与他的女朋友在一个GAP专卖店购物。他的女朋友想要买一条短裤，但没有她合适穿的尺寸，至少在方圆20英里内都没有货。下面是接下来发生的：
GAP店员小姐微笑了一下，她知道客人接下来会对她的答复非常满意。“如果你喜欢的话”她解释说：“我可以为你立刻下订单，价格同我们店是一样的。事实上，你可以在同一时间内拿同一张发票在任何一个GAP店内购买。你在我们店内下了订单，我们还会送货上门。你想周二上午送到还是下午送到？”
在这个案例中，店内的体验与其他GAP店的渠道协调一致，同时还有更多的补充信息。客户赢了，GAP店的渠道赢了，GAP店也赢了！然而，可惜的是，这种情况并不多见。
多渠道设立的问题往往在于，我们使用的提供帮助的数据，将我们在渠道内和多渠道间的说服过程束缚住。我们真看到了恰当的数据吗？

洞察力与客户数据（1）
第十三章
洞察力与客户数据
公司通常在收集和分析他们的营销数据时会有三种类型的错误出现。一些公司曲解数据；一些公司崇尚数据；一些公司则认为独立的故事是数据。
屈打成招
那些曲解数据的公司只收集和选择解释他们特殊原因的数据。然后，他们将这些数据标榜在他们的棒球球棒上，用它把这些数字击到每一个人的头上。每个月，每季度，每年，都有一组不同的数字讲出公司想要讲述的故事。
我们有一个十分注重以研究为导向的媒体公司的客户，研究和数字对他们而言是如此重要，在他们的一个工作场所，有25码长的墙上挤满了各种封面、小册子、光盘，和全部是客户资料的文件夹。我们的客户最近研究的数据重点已经转移到所谓的“女性决策人”上面　。
我们共同研究这些数据。并了解到大量关于女性决策人的相关数据。我们知道了她们的平均收入，她们在美国大陆的地理分布。我们还知道她们对“时尚”和“酷”的看法，我们知道她们对不同类型的娱乐的平均消费是多少，并且通过地理划分来研究这些平均消费。
当我们问我们的客户，他们是否有任何的数据可以说明“为什么”这些女性决策者选择一项娱乐项目而不选择另一个，我们得到的唯一回答是一阵尴尬的沉默。我们的客户确定了一个重要的细分市场。也许他们的营销部门只是使用数据来支持一个更有“女性意识”的营销活动。显然，该公司已经意识到了什么，但随着我们继续工作，我们发现了他们的营销策略当中的明显漏洞。我们还确定了营销目标，对于我们的客户来说，考虑这个营销目标是更加重要的。
我们客户的真正问题是过于偏爱他们对收集到的数据类型——人口统计数据。因为媒体购买的效果是根据人口统计数据进行的，因此企业觉得应该关注这些数字。但是，仅仅人口统计数据这一项不会让让你清晰地洞察到客户的行为和动机。
我们制定了一个研究项目，通过使用感知分析仪反馈工具（Perception　Analyzer　feedback　tool），让我们的客户以其现有的数据配合新的心理记录表数据，这样他们就能够对顾客的那些购买和行为方式的原因做出解释。
哦，神奇的数据，你会答应我的要求吗？　接下来，有一些公司，他们开始接受数据信仰。他们很难判断哪一些数据比另一些数据更神圣，他们认为所有的数据都是神圣的。那么，如果数据间存在着某种矛盾，你会怎么做呢？更糟的是，在没有数据时该怎么办？　我们的另一个客户，一家软件公司，他们销售一种相当复杂的商业应用软件。他们对数据的渴求是无法满足的。其销售部门虔诚地收集潜在客源的数据来有效地分类整合及评估销售机会。该公司基于公司的内部需求来“桶装”数据，这可能演变成导向型的、问潜在客户太多看法的复杂问题。极少数的潜在客户能实际完成这个形式：我们的客户对收集数据的过度需求，完全破坏了一个关键的微观转换过程。其实，该公司对数据的需要成了客户的麻烦。
当我们冒犯地指出这些问题时，我们才发现我们的客户对他们收集的所有数据的相关价值的确定没有框架。结果是其中一些问题对营销得到高分并不重要——因此我们排除这些问题。对于其他的问题，我们重新改写，使它们涉及的程度较低或只是获得一个问题的几条重要的数据。　电子书　分享网站
洞察力与客户数据（2）
通过在引导型的销售模式中引入一个简单的标准，我们就帮助我们的客户将数据进行了优先排序。那些唯一的关键数据是：（　1　）告诉我们，如何直接与有潜质的客户沟通，和/或（　2　）让我们确切地知道这些有潜质的客户思考的是什么。
让大卫去做个调查吧　第三类错误是当一个公司并不真正关心数据时。他们说，他们已经做过研究。在现实中，他们只是派大卫，一个滑稽的调查员——带着个笔记板，问客户几个问题。
我们并不反对大卫，但我们担心会这样做的公司。一个公司的领导根本无法知道所有的事情。良好的数据搜集，深入的、有据可查的研究，在任何公司的情报组合中都是一项重要的资产。如果你依赖传闻逸事的证据作为你的营销决策时，你就相当于讲述一个有关客户的行为的鬼故事。这样做的公司可以引用数字和百分比，但如果你让他们吐出原委，你将会听到一连串的哼哼哈哈，这简直糟糕透了。
骗人的焦点座谈
研究报告最适用于已经发生的事情。但是当你想让研究报告告诉你任何研究、任何人或事都无法告诉你的事情时，最可怕的失误就会发生。没有大量的研究，你无法准确地知道人们会做什么。不过，细致的研究能够得出使你预测可能发生的事情的数据。　焦点座谈对于错误的预测应该承担很大的责任。这是为什么呢？因为许多研究或焦点座谈的目的是为了得到一个潜在客户可能会做什么的信息。这在一个假设性的前提下——即使是最诚实的受访者也不知道她实际上会怎样做。这个信息收集技术实际上将潜在客户放在了一个观测的过程中，