友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
500强经营管理案例精粹-第68部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
在危机事件解决以后的几个月中，通用汽车公司发动了一次深入的恢复正常工作环境的活动。因为工人们回去工作后，许多思想问题并没有很好解决，还存在不安的情绪。在公司总部办公室的协助下，洛兹敦厂的管理部门制定了企业伦理建设计划，首先从诊断上一次发生的危机开始。他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，并征求了工会的意见，最后得出了以下结论：
第一， 工人们认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题。
第二， 工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或协商就改变他们的工作计划。
第三， 工人们认为管理部门对他们改进工作方法的意见不感兴趣。
第四， 有些工人对装配工作中繁重、机械、重复的劳动感到厌倦和不满。
第五， 许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，因此未能形成凝聚力。
第六， 第一线的管理人员也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此未能把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。
解决危机——交流计划
通过上述诊断，公司认为产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通和必要的交往。于是，从1972年开始实施“交流计划”，该交流计划的内容是：
第一， 工厂每天的无线电广播：管理部门每天用5分钟在工厂公众讲话网广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻，使工人对汽车工业、公司和工厂的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂各处布告栏里。
第二， 消息公报：作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，并征求工人对解决这些问题的意见。
第三， 管理训练：为了加强管理人员在工作中起个人之间交往的作用，所有管理人员，从工厂经理到基层的管理人员，以及职员都要经过人际关系和交往的训练。这个计划的目的在于提高管理人员同他们的部下进行组织联络和交往的自觉性。训练计划由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。
管理部门任命公共关系协调员担任工厂交往协调员，负责厂内外计划。此外，管理部门还发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力。
1973年10月查尔斯？艾伯内西任洛兹敦厂新经理。他认为是GMAD组织中最能干的经理之一，对交往计划热烈赞成，他自己也参加了培训计划。
洛兹敦厂经过一段时间，不仅恢复到正常情况，而且在1975年一年中，出现了争取成为效率最高的装配厂之一这种受鼓舞的迹象。工人不满下降到1971年～1972年的三分之一，生产效率也有明显提高。
洛兹敦管理部门深信，齐心协力改善管理部门和工人的关系是取得积极成果的主要因素。正如工厂经理所说：“我们的最终目的是形成这样一种组织风气，经理和工人都共同感到我们是在这里一起工作。现在我们这里相互之间分得太清楚，管理部门、工人和工会之间都人为地分开了，我看不出有会什么理由不能通过直接交往加强管理部门和工人之间的关系。”
“由于汽车装配业中有许多限制，因此工人不能意识到自己是该组织的一分子。我们必须用现有的技术生产一定数量的汽车，以便在该行业中站住脚。只要我们很好地解释，相信大多数工人是能够理解的。他们可能并不喜欢这样做，但是他们肯定能理解，而且愿意同我们合作。
“我认为工作多样化和组织发展这两个计划是对的，但是我们必须承认装配厂的技术局限性。在洛兹敦厂我们有一支年轻而且受过相当教育的劳动力，他们希望知道正在进行的每件事。令人意外的是，如果你诚恳地同他们交往，你告诉他们什么，他们就会接受。相互交往正是把每天的生产联贯在一起的最好办法。”
交流，交流，再交流
洛兹敦厂的管理部门就是根据这种管理哲学和企业伦理，考虑于1975年夏在原有的几个交流计划上增加了一个新的交流计划。他们对原有计划所取得的进步感到满意，但是认为，如果正式把这些计划联结在一起，使工人和管理人员进行人与人的直接交往，可以进一步达到交往的目的。由于认识到第一线的管理人员太忙，对人与人的交往，特别是对他们的部下，无法给予足够的关心，因此管理部门发展了一个计划，以促进和加强高级管理人员和其他管理人员在交往中的作用。建议的计划有以下特点：
第一， 建立称为通讯员和训练员的新职务，主要目的是把管理人员、工人和职能人员的工作结合在一起。要在11个生产部门中各委派一个通讯员和训练员，由他们向工厂经理直接汇报情况。
第二， 通讯员和训练员的作用，对于装配线工人来说是一种“综合者”，因而可以加强工人和管理人员之间，装配线工人和职能人员之间的交往联系。
第三， 由于通讯员和训练员大部分时间在工厂，因此他们能搞清楚工人和第一线管理人员之间，及上级管理人员之间是否进行了合适交往。在需要促进生产部门和职能部门的交往及设法使职能部门的服务及时满足生产线的需要时，还可以起“中间作用”。
第四， 通讯员和训练员每天要和工厂经理及交往协调员见面，检查和讨论工厂中存在的“人的问题”。
大家认为选择和训练通讯员和训练员对于这个新计划能否成功至关紧要，通讯员－训练员应该有相当的工作经验，要当过总厂长，并在工作中显示出具有组织和处理人与人关系的才能。
内部伦理危机的启示
1。企业伦理包括企业的环境保护问题、公司改革重组引发的裁员和冲突等问题。要解决此类问题，首先要列出利益相关者各方，然后分析某一项企业行为会对各方产生什么样的影响，接着是研究被影响各方的权力和责任，受影响各方通常包括决策者、执行官员、董事会、顾客、股东、供应商、雇员、政府、特殊利益群体、竞争对手等。
在分析阶段，将上述对象做不同情况下的具体分析，最终做出决定，分析的先后顺序是：确定对每一方的利弊影响；确定各自的权力和责任；考虑各自的相对权力；判断做出各种决策方案的短期和长期后果；制定应付突发事件的对策。
2。企业应当重视提高员工的士气，这是没有疑议的，但是一些公司不知道用企业伦理的力量来提高员工士气和提高工作效率。从通用汽车公司的上述案例可以看出，过份僵化的体制、管理手段会抑制个人积极性。激发工人的积极性，就要使他们树立强烈的责任感，光靠金钱的刺激不能产生持久的和真正的积极性，培养员工的积极性应当注意四个问题：一是根据工人的技术、兴趣爱好，给他们以最合适的工作岗位；二是向工人提出高标准的劳动要求；三是使工人充分了解自己的工作价值，培养员工的成就感；四是让工人有参与生产管理的机会。
3。通用汽车公司用“交流计划”来沟通企业和员工的相互关系，以防止危机的再度出现。
从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断地去寻找部属的需求了解员工对企业的意见，还要使部属知道告诉正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活动。通常每个人除了睡眠以外，必须花费70％的时间用于人际关系的沟通方面。越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。
微软的成功经验
微软的名字诞生1975年。下文是微软在知识管理和股权分配方面的一些做法和成功经验。
（一）知识管理和信息技术是密切相关的。作为全世界最著名的软件公司，其信息技术、信息化水平自不必说，那它的知识管理又是如何呢？下面是微软将其内部网建设成一个易于浏览使用的知识管理工具的一些作法。
1995年微软为解决共享问题，从而创建一个可以容纳大量文档、各种研究结果、市场调查数据的资源中心，其信息服务小组开始实施这一内部网项目，以使信息可以在整个公司内部方便地获取。在项目的开始实施时，内部网项目小组首先使微软公司各个产品小组的主管理解这一计划的重要性，从而能够让他们调来其小组成员来参与此项目，得到各产品小组的帮助这是项目实施成功的一个前提。要建立内部网就必须要开发合适的、最有用的分类目录以帮助公司内部查询信息。内部网项目组通过一个关联度测试（向一定的员工发放 目录卡片，每张卡片上都有关于某个产品、某个事件、员工福利等方面的信息，公司每个人都将能在内部网上找到这些信息。然后他们让每一位被测者将这些卡片分拣成有意义的积累。），分析了测试中出现的共同的类别。以此为基础，他们将内部网上的信息进行分类。同时，这个操作方式也不断演变，他们也一直在密切关注内部网的使用，以发现人们在使用内部网时可能出现的新情况。
参与内部网项目的员工并不是一个很大的团体。开始的时候只有3个专门人员，后来发展到7个员工对网络进行维护。因为他们不但有专门管理内部网上知识内容的全日制的正式员工，而且还使用了合同制的负责技术工作、维护工作以及编辑、打印等工作的员工。 内部网作为一种新的方式，还必须鼓励员工应用内部网，这样才能使其发挥最大的效用。微软除了在内部网上设立了专门的“如何使用”区域外，还从战略上宣传内部网的重要性，强调其作为共享信息的一种新途径的重要意义。还对没有上网的部门进行了宣传，从而在内部网上建立了一个“用户小组”，编辑、内容提供者和网站管理员经常凑到一起，共享建立页面和促进内部网协作方面的经验 。
有关公司的主要竞争者、合作伙伴以及与公司利益相关的公司的信息对销售部门、产品经理、程序管理员以及财务、行政等部门的很多人都是需要的，微软最终通过建立一种“动态数据模式”的方法，解决了这一问题。具体说来就是建立一个新的Web页，代表一个原点，纵轴使公司竞争对手的公司，横轴是有关这些公司的各类信息。然后将各类适当的资源连接到纵轴、横轴的节点上。微软主要订阅了道琼斯（Dow Jones）动态信息，这样就能够把竞争对手公司直接与有关资源相连。不必手工更新，而且可以随时获取。从而可以收到积极的反馈，这样用户可以通过简单的内部网浏览，轻松拿到某个公司的概要介绍和背景以及各种新闻资料，高级用户还可以得到有关财务、销售和市场的情况。这样就可以做到在用户需要的基础上配送更多的竞争信息。 当内部网的基本架构到位之后，还会面临及时提供相关竞争信息的挑战。微软通过鼓励哪些与客户或合作伙伴有直接联系的人积极上载相关信息，通过一种将Web和电子邮件相结合的通信方式，主要从公司的销售部门和合作伙伴那里获取竞争情报。通过鼓励人们共献有价值的信息，微软的内部网将越来越具有个性色彩，根据每个人所处部门的功能和对信息的需要，使内部网具有客户化和个性化的提点。
微软通过内部网实施知识管理获得了巨大的成功。主要实现了以下一些功能：
1、对大量的、不同类别的信息、服务和工具可以同一访问。一次性出版，然后做多个链接到各地，降低了复制劳动和过时信息的数量。
2、信息可以更加方便地加以定位和定时出版。
3、提高了应用的综合性，通过在内部网上运行，将应用安置到页面上，旁边有使用说明，降低了支持劳动。
4、保证每个人能够得到最新信息，而且通信工具也得到了改善。
5、每个人都变成了开发员。通过鼓励公司的人成为Web
出版者和开发员，使得许多部门都能够指定一个版主，或者至少将Web工作写入岗位责任说明中。
微软公司的另一个竞争优势就是其高质量的员工。这个极其成功的软件公司在雇佣具备高智商、强能力的人员方面做到了极致。根据《微软的秘密》的作者的看法，微软的关键战略之一就是〃发现那些懂得技术与商业的精明的人〃。微软需要高层次人才的原因之一是由于它所处的竞争领域的快速变化的本质。微软在几年内上升到产业的主导地位，比尔。盖茨（该公司著名的CEO）坚决认为公司将保持领先。
例如，盖茨和微软其他的执行总裁最近决定公司需要包含Internet，而且要将它�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！