500强经营管理案例精粹-第90部分

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论和质疑，公司制度、美国金融制度、监管制度甚至安然与美国政治圈的不正常关系也是其失败的重要原因。但笔者认为，从企业角度来讲，安然公司在成长过程中创新力与控制力的失衡是其失败的根本“病因”。
　　二、创新力与控制力统一是企业可持续发展的关键
　　（一）创新力——企业发展壮大的前提
　　对“创新”（innovation）一词的含义，熊彼特在其代表作《经济发展理论》一书中是这样解释的：所谓创新，就是“建立一种新的生产函数”，即把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。熊彼特（熊彼特，1990）认为，创新、新组合包括五种情况：（1）引进新产品；（2）引进新技术，即新的生产方法；（3）开辟新市场；（4）控制原材料的新供应来源；（5）实现企业的新组织。其后的美国管理学家彼得？德鲁克在其《创新与企业家精神》中对创新做出进一步的阐释（德鲁克，1989）：“创新是大胆开拓的具体手段。创新的行动就是赋予资源以创造财富的新能力。事实上，创新创造出新资源……凡是能改变已有资源的财富创新潜力的行为，就是创新。”因此，从熊彼特和彼得？德鲁克的观点延伸，所谓“创新力”就是企业在市场中将企业要素资源条件进行有效的内在变革，从而提高其内在素质、驱动企业获得更多的与其他竞争企业的差异性的能力，这种差异性最终表现为企业在市场上所能获得的竞争优势。
　　企业通过诸如制度创新、技术创新、产品创新、组织创新、管理创新和市场创新等各个方面的创新活动，使企业内部资源要素重新配置，形成较以前更强的生产能力和营销能力，这就形成了企业在质的方面提高。在这一过程中，企业不仅向外界输送产品或服务，而且由于企业作为资本载体、资本要增值的内在驱动力和企业所处的市场竞争外在压力，企业必然要将外界要素资源纳入企业内部进行重新配置，形成更强的资源整合能力和市场竞争能力。这样就打破了企业原有的产权边界，使企业的规模扩大，从而产生了企业在量的方面增长。因此企业成长的过程首先是企业不同方面创新的互动过程，是企业在市场竞争中优胜劣汰的过程，是优势企业不断扩张、资源不断向优势企业集中的过程。可以说，企业创新推动着企业成长的实现，是企业成长的前提。如果没有企业内部创新力的支撑，企业不可能实现成长和壮大。
　　从世界企业发展史上看，企业创新推动企业成长是普遍规律。世界上任何一个企业成长壮大的历史都是与企业创新的历史密切交织在一起的。福特汽车公司以生产自动流水线的技术创新和T型车的产品创新成就了其“汽车帝国”的威名；通用汽车公司是事业部制组织结构的鼻祖，通过这一组织创新解决了其扩张进程中的难题和约束；美国大平原软件公司（Great　Plains　Software）以在意每个顾客、戴尔计算机公司（Dell　puter）以空前的服务等形式和内容的市场创新，取得了企业扩张的惊人业绩……世界上许多具有几十年上百年历史的大企业的长期成长过程中，无一不交织着企业的技术创新、产品创新、组织创新和市场创新等企业创新。这些大企业就是在全面创新推动下逐步发展而来的。在世界企业发展史中，同样存在着因企业创新滞后，企业创新乏力而遭致挫折、遭致失败的数不清的企业个例，这也恰恰从反面证明了企业创新对于企业生存和企业成长的根本作用。因此可以说，企业创新是企业生命力的体现，是决定企业生命周期长短的核心所在。
　　（二）控制力——企业生命健康的保障
　　对当今居于世界500强的大企业而言，每一家的成长史都不是一帆风顺的，它们几乎都经受过挫折。这实际上就涉及到了企业成长过程中的另一个关键问题——企业的控制力。从管理学角度上说，所谓控制力是企业在生产经营活动中，根据市场经济运行规律，对企业的战略规划和运营自觉地进行调整，对企业自身行为自觉地进行约束，使其经营活动不超过自身的能力范围，并降低经营风险，最终获得相对于竞争对手更多的成本优势的能力。
　　对于任何企业而言，由于受到企业对外部环境的非可控性、企业掌握信息的非充分性、企业与市场关系的变动性、企业内部资源的互动性及企业动态性等企业内外部因素的影响，企业总是和风险相伴而生的。如何采取有效的对策控制企业的经营行为、降低经营风险，是每个企业必须认真考虑的问题。企业成长的过程，就是不断整合配置内部资源，或将外部资源纳入企业内部重新整合配置的过程。因此企业的健康成长除了企业必须具有各个方面的创新力以外，还必须依靠企业内部有效的控制力。如果企业成长过程中失去了应有的控制，超出了企业力所能及的范围，那么纳入企业内部的资源就不能得到有效的配置甚至成为企业的累赘，就会增大企业的经营风险甚至给企业带来灾难性的后果。企业在成长过程中失去控制力，从而导致企业面临困境甚至死亡的例子非常多，下面将要分析的安然公司即是典型的一例。
　　三、安然公司倒闭的根本原因
　　（一）安然公司的创新力分析
　　客观地说，安然公司在创新力上是有许多可圈可点之处的。其对创新的不断追求一直是MBA教学的经典案例。下面仅举几例。
　　1．在能源交易上的创新
　　1985年，美国放开了能源管制，能源监管委员会（FERC）要求管道商对所有顾客实行平等开放，这样终端用户可直接向天然气生产商购买能源产品，这使得运气合同和购买合同分开。此后　FERC又公布了一系列文件，原先垄断式的、从气源到运输到终端用户的捆绑式天然气交易完全被打散。天然气交易由此变得更加灵活，合同时效亦缩短，从原先的以年计到以月计，最后到现货（spotmarket）市场。安然成了天然气交易的中间人，它可以从生产商那儿购买天然气，再向终端用户卖出，并且拥有实物资产如管道能给安然带来很多信息、便利和附加服务。这样安然成功地利用了美国、英国和第三世界国家开放能源市场的机会　（甚至可以说在美国安然是亲自创造了机会，因为在安然长时间担任CEO的肯尼思？雷（Kennith　Lay）一直在向政府游说，请求放松能源领域管制），有战略远见地建立了美国最大的天然气输送系统。在天然气市场起步后，安然又成功地将它在天然气上积累的核心竞争力推向动力和发电领域，抢占了美国电力交易市场的30％。正如肯尼思？雷所说的那样：“我们认为我们可以采取天然气商所采取的灵活管理方式，并使之所获得的成功在动力和发电行业翻倍……我们期望成为电力行业开拓新市场的主力。”
　　2．在内部管理上的创新
　　安然认识到脱胎于旧经济环境的企业大多等级森严、层层把关，官僚繁复的管理体制严重阻碍了企业的创新。为了改变这种情况，安然进行了压缩精减，实现组织结构扁平化，将公司13级管理层压缩到5级，这样就加快了信息流动的速度，提高了信息的质量，从而在很大程度上提高了管理效率。同时，安然还从根本上改革了公司的绩效考评机制，加大了人员升降级力度，把属于相同管理层面的员工强行归人5个考评类别。这样业务部门专业分工更加清晰，保障与赔偿责任更加明确，员工对企业的发展目标都能做到心中有数。1990年，安然还发起了一项大力推动后备分析和助理人才的锻炼和培养的计划。每年吸纳一些人才，再花两年时间让他们在公司内部3个业务领域轮岗实习。两年后，将他们定岗在某项具体工作上，并使他们按各自业绩表现逐步向上发展。
　　3．在经营模式上的创新
　　安然前瞻性地认识到了互联网时代企业经营模式的转变问题。安然认为传统企业在发展过程中往往通过纵向整合形成庞大的价值链体系。在互联网时代，得益于互联网、计算技术和通讯技术的强大优势，实现价值链各环节的互动协作变得越来越简单，也越来越经济。因此，企业再也不需要完整地拥有整个价值链，企业经营模式应进行相应的转变，对传统的价值链体系予以“纵向解体”。安然将自己的经营战略模式定位为产品、服务一揽子供应商，即公司不必介入生产过程，不必拥有输送管道，甚至都不必有自己的分销渠道等等。公司要做的就是想办法确定客户的需求所在，然后把他们需要的东西整合起来。
　　虽然事后很多专家对安然公司的创新持否定态度，但笔者认为在这方面我们不应该仅以成败论英雄，安然公司在很多方面的创新是值得肯定的，也是很有前景的。客观地说，公司经营失败的根源不在创新问题，而在于公司失去了应有的控制力，从而导致经营规模、经营范围超出了企业的能力范围，导致企业在很多方面的创新出现方向性错误，不具有现实可行性，即创新力与控制力脱节。
　　（二）安然公司的控制力严重缺失
　　1．控制力缺失的表现
　　（1）盲目求大，忽视主业核心竞争力的稳健提升。直到20世纪80年代末之前，安然公司的主业还是维护和操作横跨北美的石油与天然气输送管网络，从事能源及其相关产品的买卖交易。但安然的　CEO肯尼思？雷不愿意承认自己是能源贸易公司，不顾自身资源和实力，力图迅速做大，主要表现在：
　　其一，迅速扩张业务领域，不仅从原来的天然气、石油的开发与运输扩展到包括发电和供电的各项能源产品与服务业务，而且还经营纸浆、煤炭、化工、风力、水力、投资、木材、广告等；不仅从提供贸易服务扩展到提供有关能源输送的咨询、建筑工程等服务，而且还向客户提供金融、风险管理及在线交易服务，涉足金融证券和高科技领域；
　　其二，不断增大关联企业数量，从20世纪90年代中期以后，安然不断地使用和完善金融重组技巧，利用“金字塔”式多层控股链，来实现以最少的资金控制最多的公司之目标，建立复杂的公司体系，其各类子公司和合伙公司数量超过3000个。控股链层数越多，实现控股需要的资金就越少，但是这样做安然对关联企业的控制能力就变得非常脆弱，一旦发生问题，很容易产生连锁反应，一发而不可收拾。
　　其三，为实现从“全美最大能源公司”变成“全球最大能源公司”目标，大举进行国际化扩张，在英国、印度、菲律宾和其他国家纷纷投资设厂，包括建设玻利维亚到巴西的天然气输送管网络。
　　安然公司盲目地快速拉长业务战线，扩大企业规模，放弃主业的持续健康发展，造成了公司共享资源和能力的严重分散，规模效益严重下降。企业发展的历史告诉我们，凡是成功的扩张，都是一个“做大”与“做强”相统一的过程，都是一个“量”的扩张与“质”的提高相统一的过程。缺乏对企业经营规模和经营范围的有效控制力，只是求大而不能做强，这样的公司早晚会出问题。
　　（2）盲目创新，忽视创新风险的有效辨识和控制力的提升。创新是企业保持活力的根本源泉，是企业生命力的体现，但是企业的任何创新都是有风险的，创新力要想变成真正的竞争优势，必须要辅以有效的控制力。没有了企业控制力的约束，企业盲目创新必然会加大经营风险，而风险积累到一定程度就会形成灾难。安然公司在创新的同时，恰恰忽视了控制力的提升，因此在很多方面的创新变成了盲目的创新。例如：
　　其一，创造性“运用”金融工具，使本来不流动或流动性很差的资产或能源商品“流通”起来。　20世纪80年代中期，安然公司积极游说美国政府解除对能源市场的管制，增大能源交易风险，并借机凭借其能源衍生证券定价与风险管理系统，为能源及许多不相关的大宗商品（如风力、水权等）开辟期货、期权和其他复杂的衍生金融工具。但安然却利用这些关联企业为其提供融资、套期保值等服务，把风险隐藏在关联企业中。另外，安然公司以不动产（如水厂、天然气井与油矿）作抵押，通过某种“信托基金”或资产管理公司向外发行流通性证券或债券，但在这些复杂的合同关系中，通常包括安然必须以现金购回这些债券或证券的特定条款，且用流动性差的资产去“对冲”流通性好的证券危险性很大。果然，在美国加州2000年以来持续的电力供应危机及其能源市场震荡中，上述风险“触发”安然现金流危机。
　　其二，投身“新经济”的宽带网络和电子