沉静领导-第3部分

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的时候，本书却说习惯也好，步骤也罢，这些东西到关键时刻通通派不上用场，好领导各有各的“与众不同的”绝招，而且“这主要是他们的性格而不是他们采取的手段”。　
妙哉！　
何谓“沉静型领导”？英文中“quiet”一词有“不引人注意”、“默默无闻”的含义，与之相对应的当然是家喻户晓的、动辄可以呼风唤雨的“英雄型领导”。　
我们崇拜英雄，承认英雄的作用，甚至也梦想着有朝一日成为英雄。若没有英雄，我们的历史将多么乏味。回到管理话题上来，英雄其实就是企业CEO，行政部门的首长，军队的首长等公众人物，他们有权做出各部门的最高的决定。在公众的眼中，他们决定着各部门的未来与兴衰。然而盖洛普对企业进行的大量的组织行为学研究发现，企业高层领导对一线员工的工作绩效的影响力为零（r0），而一线经理的日常管理与员工工作绩效的相关系数为0。4，也就是说，一线员工的工作业绩有40％受一线经理管理的直接影响，而高层领导的管理对一线员工不产生直接影响。这一研究成果的确出人意料。它告诉我们两条管理真谛：　
1。　一线的员工是企业的微循环，他们既是企业管理的末端，又是企业价值链上价值交换的最前端。企业的利润是一线员工直接创造的，一线员工敬业与否决定企业的兴衰。“人民是创造世界历史的真正动力”似乎被现代组织行为学证明。　
2。　决定企业一线员工工作效率的直接因素是他们的顶头上司，即一线管理人员。在充分承认企业CEO不可替代的作用的同时，我们必须充分认识“默默无闻”的一线经理的决定性作用。他们正是“沉静型领导”的典型代表与化身。　
纵观当代管理理论与实践的发展，我们看到了这样几条变化主线：一是从工业经济时代的以“管物”为核心，过渡到知识经济时代的以“管人”为核心，即以人为本的管理；二是从工业经济时代的“标准化”管理，过渡到知识经济时代的“个性化”管理；三是从重“步骤”的管理，逐步发展到重“结果”的管理。20世纪80年代中期，TQM风靡全球，以日本为代表的制造业经济是那个时代的佼佼者；到20世纪90年代中期，美国人痛定思痛，举起了企业重组的大旗，使美国又重新夺回了领头羊的地位。到了20世纪末，人本管理的理念开始流行，发源地还是美国。　
人本管理的实践使各种企业和组织更加扁平化，一线员工和一线经理对企业竞争力的重要性被行为学研究所肯定，企业文化建设被提高到战略的高度，“沉静”的领导，通常是中层和一线经理们，一夜之间成了企业管理核心的重中之重。的确，他们是企业文化的具体体现，是看得见、摸得着的企业竞争力。　
提到“沉静领导”，不能不提到他们的性格与优势。作者在书中着力刻画了他们的三种美德：克制、谦逊与执着，并认为这些美德是打开通向成功之门的钥匙。其实成功的路不止这三条。如果以为仿效书中的方法去做就可以达到预期的结果，就太天真了。　
盖洛普的研究表明，成功的关键在于发挥优势，扬长避短。发挥优势的前提在于了解自身的优势。很可惜，世界上大多数人并不知道自己的优势何在。这也许是许多人尚未取得成功的原因吧。　
只了解自身的优势还不够，还必须确定切实可行的目标、行动方案和建立合作的团队。这些都是“沉静型领导”每天的必修课。　
最后，还想和大家谈一谈本书的研究方法。作者自认为这是一本随笔性的书，目的在于提出问题，并从新的角度讨论领导之道。很明显，作者从MBA商业伦理学教学案例中获得了大量的素材，并从一百多个案例中得出了较为明晰的结论。在承认作者严谨的治学精神的基础上，我们也不难看出上述案例的局限性，特别是作者试图用本书的理论概括“沉静领导之道”。　
瑕不掩瑜，这本书毕竟能给你我这样的“小人物”带来思维上的启迪。　
盖洛普中国有限公司执行董事/总经理　
第一次看到《沉静领导》时，以为是学者刻意标新立异的课题，没有太注意。当与译者讨论翻译出版中文版的《沉静领导》事宜时，才认真拜读了小约瑟夫·巴达拉克的大作。读罢，“本书值得向中国读者推荐”已成为无需争议的结论。　
经过轰轰烈烈的政治运动年代，今天的中国已经少有英雄了。英雄一词被偶像替代，大腕儿明星们（包括明星企业家）的前台表演代替了他们的一切。对厚积其“台下十年功”，薄发于“台上一分钟”的演艺界，也许台前的表演代表了一切。但成功的政治家和企业家需要的不光是口才与风度。在力挽狂澜、扭转乾坤的赞许背后是什么？　
从某种意义上讲，守摊子的算不上领导，能推动事物向前发展，把握时代变革脉搏的才是领袖。中国由于历史积淀深厚，面对当今缤纷的世界，要变革的东西实在太多。关系的错综复杂，利益的重新分配，中国的事情难办是众所周知的，但回首改革开放的二十几年，毕竟我们把难办的事情办好了不少。用巴达拉克的话说，这是“通过一系列长期的细微努力才能解决”的。是不是在中国存在着大批“沉静领导”？是不是改革的成果就是“沉静领导”所推动变革的集合？　
巴达拉克的笔下有执掌公司生杀大权的CEO们，也有“微不足道”的普通职员；他们面对的都是每天会发生在我们周围的琐事；恰恰是这些事，与人们的利益观念有着冲突；恰恰是这些事，考验着人们处理问题的能力。在他们处理这些琐事时，看不到我们崇尚的刚正不阿、破釜沉舟式的英雄壮举，但最终的结果是事物在变化，在朝正确的方向发展。故事中的各位主人公处理问题的手法各有不同：丽贝卡静时不动声色，动则志在必得，反映了手中有权的女CEO的处事手段；而柯特兹这样的小人物在无法直接改变上司时，取道客户那里，在最后的关卡处维护着公司的长远利益和个人的道德准则。读者能感受到小人物的困惑与无奈。又恰恰是这些小人物维护了商业伦理。　
作者以随笔的形式讲述着故事，又从故事中萃取着沉静领导之道的精华。读者会惊讶地发现，作者提炼出的沉静领导的三种美德：克制、执着和谦逊，恰恰是中华民族倡导的美德。几乎每一个案例都可以用一个十分恰当的成语来描述，甚至可以在“三十六计”中找到身影。作者所讲的沉静领导之道看来没有东西方人文环境的界限。　
贯穿全书不难看到，不论你的职位高低，都可以应用沉静领导之道来应对看似棘手的问题。书中的各位主人公有各自的能量与功力，但有几点是共同的：面对问题，他们首先表现出的是责任心和勇气，勇敢地面对挑战；其次是快动脑缓动手，细心观察，深思熟虑；第三是投石问路，审时度势，循序渐进；第四是必要的灵活性与妥协，给自己留有回旋的余地；第五是成熟的价值观，“两害相权取其轻”。凡此种种，都符合实干家的思考与步伐。　
读完全书，读者会突然发现，“沉静”不是唯唯诺诺的别称，“领导”也不是上司的代名词。“沉静”是稳重实干的象征，不论你说与不说；“领导”是主宰和推动事物变化的人，与级别没有关系。　
在今天改革日益深入的中国，在出现了众多“壮志未酬身先逝”的英雄后，真的是更应该提倡每个人，每个基层干部，每个基层管理者一点一滴地推动社会变革，树立新秩序，重塑商业诚信。面对困难和挑战时，应该提倡研究什么方法最解决问题，什么方法最有效；而不是什么方法最解气，什么方法最悲壮。　
译者杨斌是清华大学经济管理学院的博士，一直从事商业伦理、组织文化和领导学等方面的教学与研究，近年在美国MIT进修，颇有东西方文化功底，曾任《总裁学苑》系列丛书的总策划。此次，精心选择了巴达拉克教授的著作，并倾心翻译。相信会丰富读者领导艺术方面的视野，向渴望成功的人介绍新的思维方式和处事方法。　
有人说：只要有足够的时间，水可以融化一切。沉静领导之道就像润物无声的水，滴水穿石的水，造就千姿百态的钟乳石的水，默默地改变着世界。　
于无声处听惊雷。　
钱小军　
清华大学MBA项目负责人　
美国普渡大学博士　
专文推介一石滋宜　
专文推介二尤克强　
专文推介三郭昕　
沉静型领导者是现实主义者，他们努力看清楚世界的本来面目。这意味着他们凭着某种“第六感”似的本领，认识到千奇百怪的世事都可能发生，并且经常也就发生了。这之所以会发生，是因为人们行为的动机各种各样，正义或是邪恶，清晰或是糊涂，理智或是狂热。也就是说，现实主义既不是悲观主义，也不是犬儒主义。现实主义创造了足够的空间，来接纳所有现实—不管是多么令人惊奇、诧异、愕然的人或事。
有些时候，事情比预想的更糟糕，看似简单的问题变得复杂难测。这也解释了沉静型领导者们为什么都小心谨慎、充分估计变化、时刻提防身后。有些时候，事态发展比预想的要好很多，沉静型领导者就会因为准备充分，能够抓住机会。但更多的时候，即便事态的发展方向与所有人的料想都完全不同，沉静型领导者也能够做到随机应变、转圜腾挪。
在沉静型领导者的眼中，世界更像是一个千姿百态的万花筒，而不是一个固定不变的目标或者一片精确绘图的地带。在大多数组织里，在大多数情况下，利己主义、目光短浅、强词夺理，与忠诚不渝、坚持不懈、正直不阿交错混杂，难以分开。在现代经济力量的推动下，在当今生活忙碌与刺激的影响下，在根深蒂固的人类本性的驱使下，这种交错混杂的状况会持续下去。
因此，沉静型领导者重视信任，但他们也没有忘记信任可能会多么脆弱。他们虽不愤世嫉俗、怀疑一切，但也不会对其他人（或者他们自己），抱过高的、过于理想化的期望。他们敏锐地觉察到权力的局限性和微妙性，即使是那些位居要职的人也不例外。沉静型领导者们很清楚，这个世界分为实力在握的圈内人和雄心勃勃的局外人—圈内人警惕地守护着他们的利益，而局外人则试图通过竞争挤进内部圈子。这些都是沉静型领导者在解决棘手问题时步步为营、循序渐进的原因。
让我们一起来分析一下丽贝卡的案例。作为一名医生，她刚刚开始在一家小医院担任CEO。上任伊始，她所面临的挑战之一，就是处理一项对某位医院领导的性骚扰指控。丽贝卡以前处理过这类问题，了解它的常规做法。这个问题很恶劣、令人不愉快，但是看上去解决起来似乎并不是很麻烦—至少一开始时不是。
与米勒交锋
《沉静领导》机械工业出版社作者：小约瑟夫巴达拉克
丽贝卡刚刚就任位于内布拉斯加州奥马哈市圣克莱蒙医院的CEO。当她得到这个职位时，许多人都感到惊讶，因为她以前只是在一家大型HMO所属的小型便利医疗连锁机构担任过8年的副总经理。此外，与所有前任CEO都不一样的是，她并不是天主教徒。
显然，圣克莱蒙医院董事会在聘用丽贝卡的问题上是仔细算计过风险的。那些董事们很快就对医院面临何等困境达成了共识，但是却很难决定谁才是解决这些问题的恰当人选。多年来，医院的市场份额不断下降，好几家与其情况类似的机构都已被迫停业。管理医疗的改革导致了对医院的医生、护士、行政人员的大幅度调整，患者们的抱怨也迅速增多。支持丽贝卡的董事会成员们相信她能给医院带来活力和激情，创造新的途径来增加医院的业务量。其他的董事会成员则支持一位内部候选人，他们相信财务经营上不景气的医院需要一个深谙机构内情的领导者。最终，董事会通过了对丽贝卡的聘用。
上任几天后，一位董事会主席来到丽贝卡的办公室，告诉她一件相当棘手的人事问题。一位身体很弱小的办公室雇员梅兰妮，正准备向州劳工就业部投诉，要指控医院的副院长米勒犯有性骚扰和歧视。丽贝卡几周前才遇见过米勒，跟他聊得很愉快，对他自信的态度和冷静的魅力记忆犹新。50多岁的米勒英俊魁梧，在圣克莱蒙医院已经工作了25年。他几乎担任过医院里所有非医疗方面的重要职位，包括社区事务主任和会计负责人。米勒出身于奥马哈的一个显赫家族，而且正是董事会保守派推举的内部候选人。在董事会公布丽贝卡的当选之前，大多数医院员工都认为他会成为新一任的CEO。
那位主席刚一走出办公室，丽贝卡强忍的怒火就一下子迸发了出来。早在几周�