从不竞争-第10部分

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为7天找到真正属于自己的会员人群，是一个艰辛的过程，李春田当时的想法就是，“宁可苦日子在前面过了，而不是把好日子放在前面过”。而在找到真正核心客户之后，开房率一旦提升上去，就很难再降下来。
人数近千万的会员体系（2）
随着销售部目标明确的攻坚战，7天的入住率开始上升到80％～90％左右的水平，这样一来便无法继续提供给中介更多房源，同时对房价不到200元的7天来说，一间房20～40元的佣金水平实在难以接受。而中介对7天发展会员也十分不满。
丢掉第三方平台的好处还在于在成本规划上有了更多的空间。按以前的模式，一间客房要付给中介20～40元。以一年每个客人住6个晚上计算，为此酒店要付出180元左右。按7天估算出来的结果，这占到了交易额的20％甚至更多。所以只有绕开分销平台，通过技术手段优化成本结构，直接与终端建立联系才能降低这部分成本。
成立7天会
直销累积的第一批会员很快让7天满房，如此，督促着7天以更快的速度去拓展新的店面。而新的店面开张本身就是一种好的广告形式，能够吸引更多的顾客转换成7天的会员，如此往复，7天的会员到2007年的时候达到100万这个量级。
100万的量级，标志着7天的会员体系进入一个新的阶段，由此，7天也成立了一个专门的服务会员的机构——7天会。
7天是一家崇尚自动自发的公司，对应的，7天会也希望能建立起一套自动自发的会员管理体系，与其他公司，特别是其他酒店不同的是，7天的会员不等于酒店业常说的VIP。一般酒店的自我定位是奢侈品消费场所，所以有VIP，而7天这样的经济型酒店是大众消费品，更重要的是7天的客人以会员为主，90％的消费都是会员主导或推动的，因此，7天的会员政策涵盖了所有的政策。公司的基础政策，包括一些临时的促销政策，都在里面，并没有单独隔离出哪部分是针对会员的，哪部分是针对非会员的，因为会员的比例太高、覆盖面太广了。
传统酒店把VIP会员当成一个渠道来看待，但在7天，会员就是最有价值的资产，不是之一，而是最重要的那一个，甚至在很多时候是唯一的。
要让这个会员系统成为自动自发的体系，首要的问题是会员识别，7天会采取的是用身份证作为唯一识别。
这是因为，发展会员往往有多个渠道，而7天不管你有几张会员卡，不管你从哪个渠道来，身份证号码是唯一的，一开始在哪里注册，你这个会员就是从哪个渠道来的，不存在重复注册的情况，这样7天的成本会降低，也避免了渠道之间抢客户的情况。
7天发展会员的做法完全是借鉴携程以前发展经验而创新的。携程发展会员是按渠道进行拓展，机场可以发展，写字楼也可以发展，但是这样多渠道发展完了以后，就会发现有些人有很多张会员卡。
这还不是问题的全部，由于携程采取的是每张卡对应一个人，业绩就归发展这个人的销售员所有的做法，于是很可能出现一个销售员发了无数张卡，以帮会员换会员卡或者通过别的方式增加业绩，所以看上去业绩很好，却是虚增的。
7天没有这种情况，因为7天是用身份证作为标识的。用身份证标识的好处就是，可以真正看到这个人是谁，而不是只有一个会员号。假设只是一个会员号，那么会员号对应的会员如果帮其他人订房，7天就很难知道该会员本人的消费习惯。但如果在身份证号码和会员号完全匹配的情况下，这位会员是可以识别的。同时，7天也可以观察这位会员的情况，如消费情况、入住习惯等，根据这些有用的信息7天能作出很多有价值的判断。
7天会的成立，并没有行业标本可以参考，7天的管理团队因此四处取经，他们去拜访春秋航空有限公司（以下简称春秋航空），这是因为春秋航空网站的预订比例也很高，正好他们也想和7天合作，共同推广，于是，双方相谈甚欢。7天发现，春秋航空之所以网站预订比例高，是因为他们有特价票，这就吸引了比较精打细算的消费者。
不过，这个思路没有得到7天管理团队的认可，因为这其实也是其他经济型酒店的做法——靠促销和特价活动来带动订房量。
7天会的判断是，如果7天有特价房，同样会有很多人来，但这不是长久之计，只是一个促销活动，不能作为正常的经营活动。
7天会的思路是，把用户盘活，打价格战只是策略之一，需要在价格之外有足够多的亮点能吸引住会员。
那么，7天会是怎么做的呢？
首先，引导会员消费习惯。7天提倡会员自主预订，那么应该如何引导会员更多使用自主预订渠道、培养会员预付的习惯，这成为7天会的核心工作之一。但仅仅有引导是不够的，产品本身要有竞争力，各自主渠道预订流程是否顺畅、会员使用是否便捷、预付程序是否稳定安全，都是7天会要密切关注的。
其次，7天会要进行大量的会员数据分析，策划会员相关营销活动，在为会员争取更多利益的同时，也要保证公司合理的经营收入。
当7天的会员数量达到800万的时候，另一项工作提到了议事日程上——为会员提供更多的增值服务。在本书编写的几个月里，租车、机票服务已陆续上线，依旧沿用了典型的7天风格，即只接受网站预订和网站支付。
持续满足会员需求无疑是正确的，但如果只是让会员来去空空，没有什么工具可以维系的话，将让会员的融合度大打折扣，对会员来说，需要有工具来确认自己的切身利益。
于是7天会推出了与会员休戚相关的“三大件”：一件是积分，一件是法宝，另一件是储值系统。
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2008年，7天曾与IPO插肩而过（1）
衡量一个人的最终尺度，不是看他顺顺当当的时候待在哪儿，而是看他在受到非难和争议的时候如何站位。
——马丁？路德？金演讲语录
经
济型酒店从来都是资本极度青睐的行业，反过来，经济型酒店也可以通过资本借力逆转。
其中最典型的例子是如家，2006年10月如家（HMIN）上市后，通过IPO、发行可转债等方式从公众市场融资20亿元人民币，并凭资本的力量加快了扩张的脚步，用2007年一年的时间就超越所有竞争对手，开店数跃居经济型酒店首位，并在日后的竞争中处于有利位置。
在建立了竞争门槛之后，资本虽称不上是在竞赛中取胜的关键因素，却仍是企业继续留在赛场的许可证。
郑南雁一直在探索一个问题：在经济型酒店这个行业，资本、资源和品牌之间到底是一个怎么样的关系？
一方面，由于这个行业存在赚钱机会和成长可能，因此，资本不免会被吸引进来，但过度的资本进来后，又会不可避免地相互抢夺资源，毕竟物业这种资源是相对稀缺的，也是很难再生的。因此，不可避免地会把物业的价格给抬起来，价格哄抬的后果是要么把这些增加的成本转嫁到消费者身上，但这样酒店品牌就会受损；要么是让消费者满意，那么酒店的利润就会降低，投资者的回报率就会减少，就可能考虑退出。热钱撤了，也就没多少人愿意抢物业资源了，于是进入新的周期循环。
那么，可以不可以在热钱进来的时候不抢物业，等热钱退出的时候再抢物业呢？这只能是理想情况，因为酒店要维系自己的品牌，必须不断地开店，不断地扩张，而要开新店和扩张则必须要有热钱的支持，也就是说，热钱多的时候，酒店要跟着热钱一起抬物业；热钱撤的时候，酒店却因为得不到支持而无法顺利扩张。因此，热钱进的时候歇着，热钱退的时候抢物业的情况是小概率事件。
也就是说，不论低谷还是高潮，7天都要努力地收购物业、开分店，以保证品牌的持续提高。
从这个角度上说，2008年秋天，7天能在整个资本市场一团糟的情况下，拿到英联投资的6　500万美元的注资，是幸运的。这让崇尚自动自发的7天有足够的资金走过这段不景气期，更重要的是，经过此番折腾的7天得以休养生息，整装待发，并在2009年年底美国资本市场重新开启对中国公司的IPO之际抢先进入。
吴海兵的2008
2008年秋，北京。一个周六上午。
望着窗外的万里晴空，准备赶飞机飞回广州的7天连锁酒店集团首席财务官吴海兵，心情分外轻松。
在十几小时前，他刚刚按照投资人英联投资的要求，备齐了所有需要签署的文件给对方，按照流程，英联和华平共同投资6　500万美元的投资在这些合同签订后即可到账，几个月前看似不可能完成的融资工作，终于要画上句号。
但就在登机前不到15分钟的时候，吴海兵突然接到了郑南雁的电话：“昨晚10点多，英联投资通知我们，说因为有点技术问题，款没有汇过来，要推迟到下一周。”
吴海兵的心一下子就被揪了起来。
2008年，对于吴海兵来说，可谓是五味杂陈的一年。
这一年，从年初的IPO被叫停，到6月的与英联投资的偶遇，再到雷曼兄弟公司倒闭第二天敲定新一轮的6　500万美元的投资，再到这个电话可能隐含的变数，吴海兵的心情像坐过山车一样起起落落。
2008年，7天曾与IPO插肩而过（2）
吴海兵的心情起落显然和外部环境有关。
2008年秋，美国的经济环境坏到了最低点，在这种风声鹤唳的环境下，英联投资的想法是否有了变数？虽然在融资的过程中英联投资中国区的团队力挺7天，但在恶劣的外部环境下，英联投资全球委员会又是什么态度？
客观来看，前身为英国政府投资机构，并有着60多年历史的英联投资在中国有尚德太阳能电力有限公司、中国海洋石油总公司、蒙牛乳业集团等成功案例。作为一家英国基金公司，英联投资也并非处在华尔街风暴的中心位置。但当一家家银行倒闭的消息传来，风险投资因为资金链原因而未能履行合约的事情在周围频频发生，在当时整个资本市场都几乎停止运作的时候，这些一再发生的不确定因素，给吴海兵带来担忧自然不无道理。
在7天整个逆势融资过程中，公司上下特别是吴海兵背负了不小的心理压力。不同于以往，在很多次相关的融资会议上，郑南雁都亲自参与；因为涉及协调7天的原有股东、可转债欧洲清算系统、相关律师事务所等五方的相关协议细节。吴海兵在高强度的工作中，更动用专业经验、人情智慧等一切方法来应对。在和信托机构打交道的时候，几乎是发完Email三五分钟，一看对方没回，7天的电话就追过去了。
吴海兵当然知道欲速则不达的道理，但他更愿意将心比心，“如果因为你一个人的原因，交易黄了的话，你我都背不起这个责任”。吴海兵对职业的细致得到了应有的回报——很多似乎不可能短期完成的任务，最终都一单单地落实了。
但到了最后合同已签订，投资人资金还没有“落袋为安”时，还是令人心中不免忐忑，特别是听到英联投资因“技术原因”而延迟融资到账时，郑南雁、吴海兵所能做的事情，只有等待，他们也不免猜想：会不会是英联投资全球委员会改变主意？有没有可能是英联投资存钱的银行倒闭了？如果真的遇到资金到不了账，7天应该怎么办？
事后证明，这只是一场虚惊。一周后英联投资与华平投资的资金如期汇到了7天的账户上，而英联投资中国区总经理林明安事后告诉郑南雁，即便是在雷曼兄弟破产的第二天，在英联投资内部的讨论会上，对7天的投资的议案也没有出现反对的声音。
那么，是什么让英联投资如此看好7天呢？
风险投资看中一个项目，往往基于两点，一是行业，二是团队。
先来看行业，经济型酒店行业在经历了最开始两年火热的圈地运动之后，进入阶段性饱和的状态，而在短期饱和的前提下，注定要带来行业重组，但对于行业领先者来说，这其实是另外一个好消息——因为随着竞争格局越来越清晰，领先者会越来越领先，后来者超越前面对手的可能性不大，“剩者为王”的规律也同样适用于这个行业，这也许是英联投资敢于在这个时候下重注的原因。
同时，尽管被称做是“中国酒店行业的艰难时刻”，但经济型酒店的抗周期性反而会使其在某种程度上得益。经济形势的寒流使得旅游业、航空业等行业都在由高端向中端下移——这已经是全球大势所趋。在企业大幅削减差旅预算，考虑成本的问题时，原来住星级酒店的，包括世界500强企业的员工，也会转为经济型酒店的消费者，这不仅是预言，更多时候已成为事实。
2008年，7天曾与IPO插肩而过（3）
再来看团队，这正是郑南雁和他的伙伴们最为自豪的，7天的这个管