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从不竞争-第9部分
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咧苯佑刖频昊ザ暮诵氖姑６�7天能够在短时间内实现惊人扩张，与其信息管理系统的高屋建瓴，从而实现稳固的支撑功能，关系颇大。
你可以说，因为郑南雁和创业团队的技术背景和IT情结，成就了7天在信息系统和电子商务平台的领先；你也可以说，因为先人后事的管理哲学，所以7天没有像其他经济型酒店一样先扩张再建信息系统；你也可以说，因为要实现垂直切割，7天必须依靠强大和全面的信息系统来作决策；你还可以说，没有信息系统的支撑，7天很难实行放羊式管理。但事实是，有了对信息系统的超前投入才有了7天之后的成长，信息系统是7天成长的第一块基石。
在这一章中，我们将重点讲述7天是如何开始借助信息技术，怎么样将其和业务相互结合，怎么推动7天特有的电子商务化，形成独具特色的发展模式。
7天运用信息技术进行管理推动的故事，其开端甚至早于7天2005年3月第一家店的诞生，它也将贯穿7天的未来发展。我们的发现是，信息系统的建立和电子商务平台的搭建本身就是一个自动自发的过程，用自动自发的技术手段去推动一个具有独特发展模式的体系。这本身就是绝妙的组合，7天从一开始就注定会成为一家从不竞争的公司。
信息系统助力7天扩张
对连锁酒店而言，标准化是保证其扩张取得成功的有力武器，而信息系统的建设，恰恰也要求实现管理流程的数据化和标准化。信息系统的要求和连锁酒店发展的要求有着高度的契合，这也就是连锁酒店可以借助信息化取得快速发展的原因所在。
7天虽然刚开始时门店不多，但是对于信息化的依赖程度非常高，这是因为IT技术能保证公司在高速扩张时行动的一致性与稳定性。7天通过IT技术将流程锁定，并且很多业务是以标准化方式实施，如销售、服务流程、成本采购、财务核算等。按照7天首席信息官林粤舟的说法：IT技术尽管看不到，但是无处不在，贯穿在整个管理流程中，是企业统一管理的保证。
有了统一的信息系统平台和标准化管理，还需要对各个分支的运营体系进行灵活的支配。这些标准化运营体系包括店务质量控制、开发评估推进、财务流动管理、工程采购、人力资源体系等，即消费者在进行搜索、预订、确认、支付、评价等一系列行为时，7天就可以自主地调动每个运营体系，不至于因工作流程延长或信息不对称而造成成本上升。
7天能实行放羊式管理，与7天内部强大而完善的信息系统也关联颇大，比如，实现放羊式管理很大程度上是把一家店的大部分财务权限下放给店长。7天有强大的信息系统，店长们的各种决策行为都会反映到信息系统上，各种能公开的信息也随手可获取，店长想调用时即可调用。具体地说，7天的信息系统没有按照传统的城市分区管理，而是用信息技术打造一个平台，把业务点分成几类，把客人和店长的反馈进行分类管理，然后作分析，并建立起相应的激励措施。这样一来，效益和管理直接挂钩，不断驱动7天管理水平的持续提升。
电子商务（2）
在7天的信息系统管理软件中，有一个起财务核查作用的电子眼。通过电子眼，人工只需要对它排查出来的有问题的账单进行核对，然后作出相应的处理。没有电子眼前，人工需要检查所有的100张账单，现在100张需要检查的账单通过电子眼的过滤排查，就只需对其中过滤出来的两三张有问题的账单进行人工处理了。
其他经济型连锁酒店，通常每家店会配备一个会计和一个出纳，7天则是每12家店配备一个会计，每28家店配备一个出纳。按照郑南雁的粗略估算，如果以100家店为基本单位，仅这方面7天每年至少会节省700万～1 000万元的成本。
7天对IT技术在内部管理上的应用给予足够重视与郑南雁和林粤舟两位创始人关联很大。“作为一个具有IT背景的人，我非常明白，不要说新兴的经济型酒店，即使是传统的酒店管理，我们只要对IT设备中的输入和输出端口进行调整，就会完全改变整个酒店的管理结构和管理模式，而这种改变最终带来的是生产力和效率的极大提高。”郑南雁表示。
但更重要的是，这本身能有效地降低整个7天的运营成本。与传统的人工不同，信息系统管理软件的特点就在于，它的成本不会随着店面规模的增加而呈直线增长。
7天一开始就采取数据集成的管理系统，也就是说，在系统开发上将数据库集中起来整体规划，建立起一整套信息系统平台，包括中央预订系统（CRS）、物料计划管理系统（MRP）、店务管理系统（FO）、中央报表系统（REPORT）、企业内部门户网站（EIP）等，集网上即时预订、确认系统、呼叫中心、短信平台及店务管理为一体。而在其他酒店，其信息系统更多的还是仅停留在针对客户预订的服务上，而没有涵盖酒店管理本身，这好比无根之木，总是处于拆东墙补西墙的阶段。
对于7天信息管理系统中最核心的酒店入住管理系统，林粤舟希望它可以像POS机一样简单易用，同时出错率低，在系统推出第2版时，员工用3天时间可以掌握，而在系统推出第4版的时候，员工用3个小时就可以掌握，但林粤舟觉得还应该简化，最终让没有经验的员工一上手就可以掌握。
7天目前使用的运营管理信息系统，完全自行开发，采用数据集中的模式运行，这保证了7天在全国范围内快速扩张的同时，拥有一个稳定和可靠的信息支持平台。
因为数据集中在总部，不论分店如何扩张，只要在总部的系统管理方面做一些调整就可以满足快速扩展的需求，而不需要对系统本身进行较大规模的修改。
酒店运营系统包括分店运作、呼叫中心、网站、合作伙伴管理等，这些系统全部由7天自行开发，各分店和总部服务器之间采取B/S架构方式操作。7天这种集中式的数据处理方式，在国内同行业企业中处于领先地位。对于一些后台运营系统，例如财务、人事、采购和报销等，7天虽然使用了外购的系统，但是要求分店的数据接口实现标准化。这样，总部可以全面掌控所有分店的运营状况，定期进行经营数据的分析和汇总。
2006年美国华平投资与7天接洽的时候，尽管当时7天的分店数目不多，在国内的经济型连锁酒店里还排不上名，但当时7天大力发展酒店信息系统的前瞻性令投资人印象深刻，对于7天在两年之内建立起这样一套信息系统，华平聘请的第三方咨询公司给予了极高的评价。
电子商务（3）
呼叫中心订房比例越来越低
7天很早就建立起自己的呼叫中心，第一家分店刚开业，呼叫中心就已经建好——这是很多经济型酒店都不曾做到的。在建呼叫中心的过程中，林粤舟和郑南雁达成共识，向携程学习，但不照搬。
其实也没法照搬，携程的呼叫中心与管理流程虽然先进，郑南雁对此也轻车熟路，但如果按照携程的比例，100万间房需要2 000名呼叫中心人员的话，那么，有数以万计的房间数的7天为预订房间建立的呼叫中心的人员也将是以百人计，这对于7天来说，是不可想象的，因为，7天的总部运营人员才300人，总不能这300人都做呼叫中心的工作吧。
7天呼叫中心的人员数量一直保持在100人左右，这100个人里面还包括其他客服人员，负责后续的投诉处理等，也就是说，真正的呼叫服务人员只有50多人。7天每天处理的预订房间数已经和携程接近一个量级，但为什么双方的呼叫中心差别如此之大呢？一个原因是二者定位不同，携程的呼叫中心是营销体系，而7天的呼叫中心是公司的服务系统，在同样较高的接通率的前提下，7天完成一个电话订单的时间只有携程的1/2，甚至1/3。因为7天客户的需求更明确更直接。
另外一个原因是预订比例的问题，携程虽然也有相当强大的互联网预订功能，但在整个预订比例中只占30％，70％来自呼叫中心；而7天的比例则是相反，预订比例中约60％来自互联网，约40％来自其他途径，包括短信、WAP预订和呼叫中心，其中呼叫中心的比例为11％。
这是一个让同行惊叹的比例，很多经济型连锁酒店的呼叫中心订房量占总订房量的比重最大，但7天则不然。网站成为订房信息最大来源后，呼叫中心的坐席等成本就相应减少了，也使得7天的经营成本大大降低。
一场盛况空前的奥运会的成功举办，为整个北京的酒店业带来了无限利好。不过，让郑南雁兴奋的，还有另外一个原因，那就是，借助2008年北京奥运的推动，7天网络订房的比例首次超过传统渠道的订房比例，并由此形成逆转。
每当奥运会举行，其举办城市的酒店不仅价格飞涨，而且房源紧张——至少人们心理上是这样认为的。为了提前订房，以求奥运会时无忧观赛、旅游，许多国外、国内消费者纷纷采用了最为便捷的方式——网上订房。
7天是拥有集短信、网站、呼叫中心、WAP预订4种预订渠道于一身的公司。为什么网上预订的比例要远高于其他渠道呢？从趋势上来说，互联网使用越来越方便和快捷是原因之一，但这显然不是问题的全部。回到我们一直讨论的自动自发的问题，那就是，7天一直致力于使自己的公司能从不竞争、自动自发，同时，7天也希望它的会员能自动自发地形成消费习惯，而互联网是最好的自动自发的学习工具。
人数近千万的会员体系（1）
为大多数人创造美好生活的一部分，包含着打破地位和传统的局限——成为更自由的人。要做到这一点，我们不得不与众不同。
——宜家创始人英格瓦？坎普拉德，《一个家具商的信仰》
7
天有多少会员？这是个很难回答的问题，在采访过程中，这个数字被不断地修正，一开始是600万，之后是近1 000万，也许你读到本书的时候，这个数字可能已远远超过1 000万。理由无他，作为一家重视会员并极力投入资源进行会员拓展的公司来说，其会员数字是呈几何增长的。
会员制的推行、强大和滚动发展是7天的自动自发体系很重要的组成部分。会员本身是会持续增长的，而且随着与7天交互的增加，其忠诚度会越来越高，这给7天带来持续的生意，让7天的自动自发有了可能，一句话，这让7天可以很主动地掌握自己的命运，而不是把自己的命运交给广告或看不见、摸不着的品牌认知。
当然，在一开始，会员制在7天所发挥的作用并不如今天这么大，也远没有今天这么成体系和上规模。本章所讲述的正是会员制在7天如何得到重视，怎么样逐步展开，最后成长为中国酒店业第一会员平台并成为7天最有价值的资产的故事。
与中介分手，做自己的会员制
在7天创业的初期，携程的推广曾扮演过衣食父母的关键角色，虽然看到了培养消费者习惯的重要性，在与携程合作的初期，因为自身实力问题，7天还是留了个心眼：为避免与携程冲突，并没有发展自己的会员制。
当时的郑南雁已经意识到，只有真正地掌握终端，才能够把握自己的命运，随着携程的影响力越来越大，当时在行业内部已经有这样的隐忧，“不希望再出一个酒店行业的国美或者苏宁”。销售渠道的强势已经有前车之鉴。
为了实现短时间内积累大量会员的目标，7天主管销售的李春田还采用了一些彻底颠覆传统酒店行业行规的做法，比如传统酒店非常欢迎长包房的客人，7天的店长碰到这样的大客户自然也很高兴，偷偷打电话询问，是否能给长包房的客人打折？
李春田对此就会苦口婆心地给这位店长从头讲解：“客房是有销售的功能的，我们的客房在销售环节中起到的是呈现作用，它需要向尽可能多的消费者传递物美价廉的信息，我们宁愿10个人每人只住1天，也不愿1个人住10天。”
对于做直销会员制而带来的营销理念上的变革，在7天内部也存在争议，比如应该如何看待旅行团客源？旅行团的到来可以提升酒店的开房率，但在郑南雁、李春田眼中，这种旅行团带来的入住率的提升，属于泡沫繁荣，容易让店长在心理上产生依赖，但是他们其实并不是酒店的长远客户，等离开之后等于还是要一切重来。
很多旅行团中的客人在酒店很香地睡了一晚之后，走的时候还不知道酒店的房价是多少，因为他们的住宿是通过旅行社渠道，所以即便7天服务得再好，大部分旅行团中的客人还是只会感谢旅行社，并忠实于旅行社，因此旅行团中的客人，并不是7天的核心客户。
为7天找到真正属于自己的会员人群，是一个艰辛的过程，李春田当时的想法就是，“宁可苦日子在前面过了，而不是
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