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思维决定一切-第31部分
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用人之所长，补人之所短！
用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并不确切，因为它是和某些长处相伴而生的，是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减法”消除，只能暂时避开，关键在于怎么用它。用的得当，“短”亦即长。克雷洛夫有一段寓言说，某人要刮胡子，却怕剃刀锋利，搜集了一批钝剃刀，结果问题根本没解决。
领导者不仅要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的短处，使其认识到自己的优势，从而对自己的工作充满信心。领导者应该经常向被领导者提出这样的问题：为了更大地发挥你的作用，你还需要我做些什么？
用人就是要让他的长处得到最大程度的发挥，只有企业的岗位找到合适的人才，才能够使人才发挥其积极性。同时，只关注人才的闪光点是不够的，应当根据其“短板”进行有针对性的培训，以此弥补其缺陷，减少因其“短板”带来的负面影响。
所以，“用人所长避人所短”并不是高明的用人方法，“用人所长补人所短”才是明智的做法！ “金无足赤，人无完人”，既然没有十全十美的人，那管理者就不应该只是一味索取而没有付出，这也不是人力资源开发的原则。
有些管理者天天说没有人才，其实人才往往就在身边，如果每个人都是人才，那么企业就不需要人力资源这个职能了，如果每个人都可以很容易地胜任各自的工作岗位，那公司就不再需要管理者了，因为人力资源已经可以做到无为而治了。从这个角度说，
能将庸人变为能人才是真正的管理者！
14。2 疑人也用，用人也疑
中国有句俗话：用人不疑，疑人不用。它告诉我们在选才的时候如果对人才存有怀疑，那么就不要用他，也就是说先解决第一道关口的信任度问题，一旦进入用人环节了，就要抛开疑心，给予信任，精诚合作，这样才能最大程度地发挥人才的作用。这是传统用人哲学为中国企业管理实践提供的一帖上策处方，也为本土企业管理者提供了一个总体的指导方向。
这是一种理想的宏观的思想，在管理者的头脑中已根深蒂固，但在企业实际运作过程中往往会产生这样的矛盾：一个企业永远都不可能在一个理想稳定的框架下从容运作，永远都是在不平衡中寻找平衡。人力资源管理更是这样，企业不可能为了开展业务储备所有需要配备的人才，因为要考虑人力成本的问题；而当企业业务扩张的时候，又总是难以在业务开展需要的短时间内得到各方面都能适合企业的人才；如果找到了具备业务能力的人才时，他的忠诚度可能会有点欠缺；而找到忠诚度高的人才时，其业务能力又未必能满足企业的需求。种种场景是每个企业都曾经经历并且将持续经历的，人力资源管理实践告诫我们，在选才的时候切勿掉入宽容大度、海纳百川等概念的圈圈里而忽视了真正应该采取的不得不考虑一些短期利益而做选择。
我们的观点是“疑人也用，用人也疑”，关键问题是要把握疑与不疑的矛盾识别以及辨证思考的方法。
为什么这样说？第一，我们并不否定不疑的宽容之心，因为只有追求不疑的目标，才能为人力资源管理提供一个真正的高瞻远瞩的价值定位；第二，该疑的时候就必须疑，该用的时候就要用。企业的决策往往要根据市场、客户、环境的变化而灵活机动，否则就会在管理中被束缚了手脚；第三，用人之疑的关键识别因素无非就是德与才之疑，而德更多的表现在忠诚度，才更多的表现在能力，也就是说企业家在选才之时，关键要把握的是将人才忠诚度与能力所可能带来的风险控制在可以控制的范围之内，那么疑人该用还是要用，用了之后还是可以疑。史上名帅起用将才，都是这样的道理，大敌当前，重任在肩，在人才的选用上如果没有足够的胆量与承担风险的能力，那将遭受更为惨重的损失。
疑人不用、用人不疑是一种境界，一种理想，而疑人也用、用人也疑则是一种胆量，是一种现实。该体现境界的时候就要体现境界，该务实的时候就要灵活机动，这才是人力资源动态管理的应然之义，人力资源管理者要能把握住其中的分寸。
而在企业的管理实践中，信任要以制度保障为前提，没有制度保障的信任只是盲目信任；对人才之疑并非疑神疑鬼，而是监督机制的完善健全、淘汰机制的畅通无阻，也是对企业整体利益负责的态度。
14。3 做一天和尚就要撞好一天钟
俗话说：做一天和尚撞一天钟，得过且过。
我们认为，做一天和尚就一定要撞好一天钟，不然就肯定不可能把所有的钟都撞好。道理很简单，一天的钟都撞不好，怎么可能每天都能撞好钟呢？
体现在人力资源的问题上，就是要求员工每天都要把工作按质按量做好，日清日毕。
要求员工达到这样的要求，就要对他们的工作进行考核，这样才有评价的标准。
我们在给企业做人力资源战略时，经常涉及到的是绩效考核模块。因为它涉及到员工的切身利益，所以是人力资源的一个重要模块，是人力资源战略的主要组成部分。
绩效考核主要包括：考核指标体系、考核内容、考核维度、考核周期、考核结果、考核申诉等内容。
企业根据自身的情况确定不同的考核内容及维度的搭配。做一天和尚撞好一天钟主要是指考核时间周期的安排问题。
一般企业考核周期为季度和年度，也有少数企业做到月度，很少企业能够做到周甚至做到日。在给一家大型民营企业做绩效考核时，我们尝试导入月度考核体系。
当我们谈到以后新的考核制度必须要建立以月度为最小时间单位的考核周期时，很多管理人员都提出了反对意见，甚至主要负责这项任务的人力资源部相关人员也不同意这样做，他们说，我们以前一年考核一次的难度都很大，每到考核时大家都很忙，所有的任务都归到人力资源部，我们也吃不消，考核结果出来又经常会被人责骂。如果现在一个月就要考核一次，那他们部门其他的工作都不做，只专门做这件事情也不一定能做好。
我们强调了我们的理由：
一、绩效考核是根据公司战略布置的战略措施，表面看来是人力资源部的事情，实际上是公司战略实施的主要手段之一，而公司战略实施计划是按月分解目标，因此人力资源的绩效考核一定要和战略同步，没有别的选择。
二、月度绩效考核并不是所有公司最小的考核时间单位，优秀企业的考核时间单位为天甚至是小时，别人能够做到，为什么你们做不到？
我们并没有从专业的原因来说服他们，而是从激励或者是激将法的角度来强迫他们接受。在此之前我们已经做过深度访谈，得知他们人力资源部的工作实际上都是低效率的行为，如果不强制推行，那这项工作的主要负责部门就会抗拒这项工作。当然，此前我们已经和相关的领导进行了沟通，在争取他们同意的情况下采取了这种做法。
在绩效考核这项工作中，人力资源部之前的一些认识和做法有些不正确，使得他们的工作量大而且也得不到其他部门的支持。如果人力资源部将所有的基础工作，如考核指标的设置、考核表的发放、员工个人岗位要求、部门考核时间安排等工作全部由自己做好后才给职能部门。职能部门也长期将上述工作视为人力资源部的工作，和他们没有关系。他们只要负责填表和打分就行了，至于考核指标是怎么来的、考核时的注意事项他们都一无所知，说清楚一点，就是他们只是按照人力资源部的指示做而已。
为了改变他们对人力资源工作的错误观点，加强职能部门对人力资源工作的认识，我们专门给他们上了几次人力资源的专业课程及非人力资源部的人力资源培训。我们主要强调，人力资源的相关工作是一线经理人最重要的工作之一，他们才是真正的人力资源经理。我们问了中层管理人员几个问题：
l 在公司里真正用人的是谁？
l 谁最了解一线员工的工作？
l 真正需要员工的是谁？
l 谁最有资格对员工做出评价？
l 谁才是员工真正的“老板”？
回答完这些问题后，各职能部门的负责人终于明白，真正选人、用人、考核人、提拔人、评价人的是一线经理，他们才是员工真正的老板！
一线经理才是真正的人力资源经理！
将观点讲解透彻以后，人力资源部以后的工作就轻松了，他们只是公司人力资源工作的组织部门和协调部门，大量的基础工作应该由职能部门完成，职能部门也明白，只要能用好人力资源相关的管理工具，就能对他们以后的管理工作起到很大的作用。
这样一来，人力资源部的工作就轻松很多了，他们就可以真正从事人力资源的管理工作而不象以前那样只是做一些打杂的人事工作。
第六部分指标分解
我们举了些例子，很多优秀的公司都把考核周期做到每天，我们咨询公司可以做到小时，海尔这些公司也是按小时考核的，因此从技术上说按小时考核完全没有问题。不过到底哪种考核周期更合适，要根据行业、公司的管理现状确定，只要能理解考核的精神就行了。
做一天和尚撞一天钟，这是对工作质量的最低要求。
但撞好一天钟还不行，你要在每天的撞钟过程中掌握撞钟的技巧，提高撞钟的效率，这才是要你每天撞好钟的真正目的！
14。4 激发潜能，考核目标的设置
战略实施体系的搭建必须紧紧围绕指标体系以及资源配置两条主线设置相应的配套制度。其核心是根据企业愿景以及战略规划阶段性任务进行年度目标分解。
关于指标如何设置以及如何层层分解是一个不断讨价还价的过程。因为其最终将落实岗位落实到人，涉及个人的考核指标如何设置，又进一步涉及到个人的绩效薪酬等具体的利益问题。
反复的思想工作是在所难免的，考核指标设置以及沟通的方式方法同样重要。但无论是企业高层还是具体负责绩效考核的人力资源部门必须牢牢抓住不放的核心就是：
所有目标的设置都必须有站在未来看现在的态度，而不是站在现在甚至站在过去看现在的态度，而且要能体现出激发潜能的原则，能轻易达到的目标就不是目标。
愿景法则
考核目标来源于战略愿景，这是所有目标得以分解的大前提。在帮助客户建立战略愿景的时候，我们一再强调愿景必须定位在目前来看高不可攀的位置，才能充分体现愿景领导的价值，同时在时间段安排以及速度控制上必须以赶超主要竞争对手为参照，这样才能激发企业从上到下的最大斗志。这一点得到了我们所有客户的一致认同，甚至有的企业家还在与我们讨论的基础上根据市场变化的情况继续提高指标，企业家志在高远的追求以及把握风险的魄力都被表现得淋漓尽致。企业家站在企业的最高点来看待问题，并以追求远大的理想为己任，而中高层也好，普通员工也好，总是无法象企业家一般超脱地看待为自身设置的指标问题。他们都想轻轻松松达到目标，完成考核，以最小的付出获得应得的利益。企业家也是人，他何尝不是这样想。但，在企业愿景的牵引下，企业一定要贴近市场，跟进竞争对手，我们常常讲，在中国快步发展的时代，慢进就是退步。
华立集团的领导人汪力成认为，在保持一个企业持续稳定发展、增强其核心竞争能力过程中，很重要的一条就是采用目标激励，向员工传递永不满足的信号。1995年整个集团的销售收入和规模只有4个多亿，
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