思维决定一切-第38部分

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的工人怎么能够和老总比呢？他对企业的贡献和你对企业的贡献根本就不是一回事，两个岗位拿差不多的待遇才是最大的不公平。不信，让员工去坐坐老板的位子试试！　　　　
　　　　


第六部分市场份额股权化

　　　　不同人性格不一样，个人技能与特长就不一样。有的人天生是一块市场营销的好材料，而有些人做客户管理是一把好手，做市场开发则非常糟糕。　　　　
　　　　就算是不同的营销人员，他们的特长也是不一样的。有的擅长市场开发业务，打起市场仗来生龙活虎，但做起客户服务则水平一般；而有的人客户服务水平一流，但就是业绩平平。因此，一个好的营销体系必须根据不同的营销人员进行合理的人力资源配置，同时要合理安排激励体系，针对性要强，关键的市场龙头，就是市场开发能力强的核心人员要有长期的激励效果，这样才能维持营销体系的稳定性。　　　　
　　　　能否留住市场开发的核心人才，是营销体系成败的关键！　　　　
　　　　在给一家大型油墨厂做营销体系咨询时，我们发现他们的营销体系是以大客户制为主的模式。这种模式的特点是营销人员并不多，就十几个人，一年的营销收可以做到几十个亿，客户是大型国有工厂，基本都是大型客户，所以关系营销在这个行业显得很重要，公司的营业收入大部分来自少数几个能力强的营销人员。　　　　
　　　　如何吸引和留住核心人才，同时降低营销体系的风险就是这个项目的关键。　　　　
　　　　如何吸引和留住人才？　　　　　
　　　　我们进行了逆向思考。　　　　
　　　　有能力开发市场的人，他们不在乎一年多收入几万元，按照他们的能力，去同样的公司待遇肯定不会少于一年几十万元，因此短期激励对他们而言是边际效用递减。　　　　
　　　　他们最需要的是什么呢？　　　　
　　　　是稳定！长期而稳定的收入！　　　　
　　　　只有一种方法可以让他们实现这种想法，就是让他们成为老板！　　　　　
　　　　为什么大家都愿意做老板，因为市场打开后他可以有个比较持续的固定收入，打工不稳定，做老板就不同了，只要公司存在就有钱收，赚多赚少全靠自己努力。　　　　
　　　　对公司来说，要使这些核心业务人员花更多的时间去开发新的业务，不要守在老业务上，对公司的发展极为关键。　　　　
　　　　但问题是：这些业务人员会想，我为什么那么拼命去开发新市场，我开发完的市场往往都要交给别人去管理，自己的价值根本没得到体现。这样造成了老市场大家都抢着做、新市场却没人做的局面。　　　　
　　　　有人可能会想，只要调整提成比例不就行了。新市场开发人员提成比例大，老业务人员提成比例小。但问题是老业务也不能轻视，因为老业务也有新的业务潜力，而且老业务占了公司业务的半壁江山。因此，从目前的重要性来说，老业务还是要比新业务重要一些。　　　　
　　　　我们设计了一套对新开发业务的激励方案。对新业务开发人员来说，一旦市场开发成功，公司除了给予项目提成之外，还会将市场份额作为一个激励方案。例如市场业务是5000万元，那么在本年度除了规定的提成比例外，他还会在以后的三年时间里，每年享受一定比例的业务提成费，也就是说，以后只要这个业务存在，他就可以享受持续性的激励。当然这个比例会比平时的提成比例低，但由于他的持续性，一个新业务开发人员如果能够成功开发几个新的市场，那靠这些市场的固定提成就可以让他有比较固定的收入了，这时就算别的公司想挖走他，他也不会轻易答应，因为那将意味着他会失去在这家公司的固定收入。　　　　
　　　　公司也没有吃亏，一方面，它可以降低第一次新业务开发的提成比例，风险相对减少了。另一方面也有利于人力资源的配置和优化，新业务开发能力强的人可以不断去开发新的市场，而没有开发能力却有市场维护能力的人可以重点维护客户，有利于公司形成统一的客户管理体系。　　　　
　　　　统一客户管理体系的好处就在于它能够避免“诸侯割据”的局面。　　　　
　　　　相信许多企业都会遇到这样的难题：有些能力很强的营销人员，他们为公司带来丰厚的回报，他们是公司的中流砥柱，公司的发展有他们的巨大贡献。但他们也是公司最担心的一个群体，如果他们离开，公司就会丧失许多重要的客户，有的公司甚至因此处于破产的边缘。　　　　
　　　　如果公司的营销体系掌握在某个人或某些人手中，一旦这个体系的某个环节出现问题，公司就什么都不敢动，一动公司这个市场就没了。这种情况下，营销人员就变成了“诸侯”，如果两三个市场联合起来反对公司，那公司就会面临诸侯割据的局面。　　　　
　　　　因为市场网络掌握在营销人员手里，终端也在他们手里，公司根本不可能掌握终端，在这种情况下，公司面临的风险就很大，从公司层面来说，应尽可能减少这种情况的发生。　　　　
　　　　一个科学且有前瞻性的营销体系，应该在增强对营销人员的激励的同时，防范公司营销的体系风险！　　　　
　　　　如何防范公司风险？　　　　
　　　　通过个人作用开拓市场，通过公司体系维持业务！　　　　
　　　　营销人员、公司与客户这三者之间应该是共赢的联合体。　　　　
　　　　对个人来说，应该做到扬其长避所短，充分发挥个人所长。　　　　
　　　　在公司层面上，应该尽量建立和完善营销体系，通过体系化的运作使个人与客户之间的关系转移到公司与客户的关系上来。　　　　
　　　　在这个项目的咨询建议上，我们通过市场份额股权化的方案，使新业务开发人员努力去开拓新的市场，然后享受持续性的市场回报。　　　　
　　　　公司规定，新业务在开发后的第二年，自动转入老业务的范围内，转到公司层面进行运作。公司将会派其他部门，如客户服务部进行跟踪服务，开发人员只需在重大事项上进行协调就行了。新老业务都由市场开发人员来运作，降低了公司在市场开发业务上的风险，而对于开发人员和维护人员来说，在获得激励的同时操作难度也降低了。　　　　
　　　　这是一箭三雕的共赢！　　　　
　　　　6。市场销售力指标体系，解决营销体系划分不公的有效方式　　　　
　　　　很多公司都存在团队与个人该如何搭配的问题，经常会出现分配不均现象或大家拿的都一样的大锅饭现象。分配不均其实不是问题，因为本来公司就鼓励先进，打击落后；营销最怕的就是出现大锅饭现象，因为这种现象很容易产生弱势团队，大家都不用努力工作就能拿一样的钱，这样不利于员工的个人发展。所以说个人利益与团队利益相对的平衡，是我们要考虑一个重要因素，它包括了市场增长率、市场容量、市场开发易难度这三个指标，而这三个指标又必须体现在市场考核体系上。　　　　
　　　　很多企业的营销体系是按照区域来划分的，它的好处是责权利明确，一个区域经理负责在该区域内销售公司的所有产品，最大化地落实责任与义务，激励与个人也比较容易挂钩。但在不同的区域，公司产品的销售潜力与品牌影响力不一样的话，营销人员就会争着去好的区域，而分配到差点区域的人员就会产生不公平的感觉，心想，为什么他负责好的区域，而我就负责差的区域。　　　　
　　　　营销人员在心里产生不平等的感觉，这是有理由的。不同区域对不同产品和不同公司认识程度的差异，都会造成产品销售难度的不同。如果只是按照地理区域进行划分，自然就不公平。例如广东、上海、北京等大城市，消费者对于健康食品的接受观念已经形成，而且顾客消费能力强，所以市场容量大。而西藏、云南和贵州地方对于健康食品无论在观念方面、消费能力方面都远远不如以上三个城市，市场容量就小。如果这些区域都按照同一指标考核和提成的话，那自然会造成不公平。　　　　
　　　　所以企业要根据产品的不同特点来划分营销区域，如果市场在不同的地理区域的销售难度差异性很大，那按照行政区域划分就会出现不公平。　　　　
　　　　我们建议，企业应该按市场的比例、市场的增长性、可开发的难易程度这三个指标来考虑营销区域的划分。　　　　
　　　　市场营销体系必须要有综合性的考虑指标，这个指标要有一定比例的测算性，只要根据每一年这个指标上下浮动的比例进行测算，无须太大的调整，使它有持续性就可以了。　　　　
　　　　16。7　拒绝平庸：营造将军比兵多的人力资源体系　　　　
　　　　人力资源书上经常会介绍这样的观点：　　　　
　　　　你有多大的能耐，我就给你多大的平台！　　　　
　　　　相反地，我们也会经常介绍这样的观点：　　　　
　　　　你有什么样的平台，就会有什么样的人才！　　　　
　　　　这就是辩证法，任何事物都有正反两面，哪一面是对的，关键看你站在哪个角度去理解！　　　　
　　　　企业在发展过程中肯定会遇到人才缺乏的问题，如何解决核心人才的满足率，是任何一家企业要关注的头等大事。　　　　
　　　　是先吸引人才后发展平台呢？还是先发展平台后吸引人才？　　　　
　　　　这两种思路的侧重点不一样。　　　　
　　　　先吸引人才后发展平台，是通过吸引人才实现共同发展，优点是使企业和个人的共同利益在企业成长中培育起来，缺点是企业平台较低，不能一步到位地吸引较优秀的人才。　　　　
　　　　先发展平台后吸引人才，是强调企业一开始就高起高调，通过建立较高的平台吸引高素质人才，优点是可以很快地吸收企业所需的核心人才，缺点是成本高，风险大。　　　　
　　　　这两种做法企业可以根据不同阶段、不同的目的进行操作，哪一种比较好没有定论。　　　　
　　　　我们给一家大型民营企业做人力资源战略咨询，当做当作到公司营销人力资源体系建设阶段，该公司的营销副总说出了他们的难处。　　　　
　　　　公司成立虽然才两年的时间，但公司在业务上并不存在问题，年增长率几乎达到了100％。现有的业务主要是公司高层带来的业务，其他营销人员总体比较弱，而该行业又以突出个人能力的营销模式为主。对于该公司来说，想通过现有的人力资源体系提升营销人员的素质肯定是不行的，所以能否迅速吸引外面的优秀人才、快速提升现有的人才结构与素质是现有营销人力资源体系建设的重点。　　　　
　　　　经过调研，我们摸清了他们营销模式的独特个性，“人海战术”或“街头歼灭战”对于他们是纯粹的资源浪费。他们需要的是很多能够镇守一方的“将军”，而不仅仅是一批只懂冲锋陷阵的士兵！　　　　
　　　　我们的结论是：　　　　
　　　　如何塑造将军文化及驱动将军的管理模式，是该公司营销人力资源体系的核心！　　　　
　　　　他们原来的做法是：　　　　
　　　　为逐渐提升公司的人力资源素质，他们采用了以强协弱、以老带新的做法。　　　　
　　　　这种做法出现了一些问题。让一个能力很强的人配置一个能力很弱的人，那能力强的人心里肯定不平衡，明明可以自己一个人拿的钱，却要分一部分出来给另一个人，他心里会很不愿意。　　　　
　　　　这就是体系本身存在的不合理之处。　　　　
　　　　解决的方式只能是通过建立人力资源体系，迅速吸引一些“将军”，让他成为老板，同时通过结构优化来培养“将军”的后备人才。　　　　
　　　　而现实情况是，公司的组织架构不允许有太多的“将军”出现。　　　　
　　　　该公司现有的组织架构是直线职能制，按照管理层次分，最多只能有一个副总，两个部门经理，其他都是业务员。而一般业务员只能是跑跑腿，不具备实际业务的操作能力，该公司面临的问题是“将军”缺乏，兵太多。　　　　
　　　　但是他们以前根本没意识到这点，而是想通过薪酬福利方案改变这种现状，希望通过加强激励的方式来提高人员的积极性，从而改善人力资源现状。这明显是头痛医头、脚痛医脚的做法。　　　　
　　　　当你发现的问题不是问题时，你肯定也不能解决这个问题！　　　　
　　　　公司的营销体系是将多兵少，想通过激励方案来解决人力资源体系根本不可能，根本问题不在于这个方案，而在于体系没有建立起来，体系建立起来这些问题都迎刃而解，不需要花太多的时间。　　　　
　　　　我们建议的方案是：　　　　
　　　　建立“将军”比兵多的营销体系，以强势的人力资源来打开市场。　　　　
　　　　如何吸引这么多的“将军”呢？　　　　
　　　　有什么样的平台，就会吸引到什么样的人才！　　　　
　　　　搭建一个吸引优势营销人才的制度体系，是方案的重点。　　　　
　　　　第一步从该公司的片区划分和组织架构调整着手。　　　　
　　　　第二步才是激励体