策略九问-第7部分

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这是个很典型的案例，我们有很多项目是这样。如果不知道这个“单一销售目标”的资金来源，销售就成了未知数。我们做了大量的需求调研、分析、方案编写的工作，我们接触的客户关键人告诉了我们实话“如果你们方案能够打动我们老板，我们老板一定会出钱的。我们一起动力去和老板要钱吧！”虽然我们有很多时候靠优秀的方案和现场发挥，赢得了那个老板的认可，可这种做法却是一个将辛苦努力，把赌注下在半个小时的出色交流、甚至一个优秀的顾问或专家身上。
EB有最终的决策权，掌握着供应商的生杀大权。虽然如此，EB往往不用证明自己有“权”。不象有的人张扬地四处宣称“这事我说了算，你不用找别人”，EB经常会说“这事某某负责，你去找他就可以了！”因为EB真正有权，他不用炫耀，当他觉得不爽时只要轻轻捻动手指摄死你就可以了。
那么如何在复杂销售的迷宫中找到真正的EB呢？
拥有资金使用权和审批权的EB一般不会在公司的下层。当然我们也不能锁定某个有审批权或决策权的高层视为EB，因为销售目标的不同、同样的销售内容和目标因为时间和阶段的不同，EB可能会不一样。因为组织和人是在不断变化的，所以EB也可能会经常发生变化。
我们销售的产品和服务金额越大，越应该在高层中寻找。有时候我们的销售会问自己“如果这样的销售发生在我自己的公司，我们哪个领导会最终审批？”正如我们的自己的公司一样，企业内部都有资金的使用权限和“审批流程”，规定了不同层级的领导对资金的审批有着不同的额度。所以金额越大，越有可能出现在高层。
EB的确定与企业运作稳定情况有直接的关系。可能在前两年企业形势很好，企业花钱相对“大方”一些，这两年经济危机了，企业资金链条紧张了，原来一个副总可以审批10万以内的资金，现在1万以上可能都需要总经理亲自审批。同样的销售目标、同样的组织结构，EB却变了。同样如果企业处于改制、重组，或者下代继承产业的时期，企业对“变革”或“变化”更加谨慎，所以EB可能越要往上移动。
我们还遇到这种情况，某家客户使用了我们的库存管理软件，如果仅仅是增加许可数量库存管理部门就可以自行决定。如果现在要购买库存的条码管理系统，实现条码的扫描与追踪，这种新技术和产品的应用可能库存管理部门就无法决定、或是不愿意决定了。或者是因为新技术的应用不象使用过的产品那样熟悉，成功应用起来是有风险的，库存管理部门不愿意承担为决定采购新技术而带来风险的责任。或是因为新技术的应用意味着给企业带来新变化，而这种变化可能触及其他部门的利益，这种利益的冲突无法在原来的部门内部解决而需要更高一层领导来决策。所以如果是采购以前企业没有购买过的产品或方案，EB可能就要从原来的决策者向上移动，直到最终决策者。
EB的确定还与企业的文化有关，有的老板事无巨细，有的企业老板用人不疑喜欢授权。在判断EB时，往是“有钱就有权”，谁掌握着资金的使用权、最终审批权，谁就能做出最终的决定而不用征求其他人的意见。
管理信息系统和重大的新技术销售，比如新的自动化生产线、新的物流管理方案、信息化管理系统等都会给企业的组织和业务流程带来变化，而这种影响会在企业的生存发展乃至提升竞争能力方面有重要的影响，所以这类采购的EB往往是企业的“大老板”。
客户为支付我们“单一销售目标”所使用的资金，大多数情况下是资金所有权是董事会的，而资金的使用权由董事会授权给董事长或总经理，或由董事长、总经理授权给可以做出最终审批的人，那个被授权的人就是EB，再强调一下这个EB做完决策不需要请示其他任何人，必须找到EB，否则销售充满着太多的未知。
正如我前面介绍的高等学校考察培训教育解决方案的案例，有很多客户没有该笔资金的使用权，就象很多企业向国家申请的“政府专用资金或专用贷款”。政府拥有专用款的所有权，而使用权是企业在政府规定的范围内专款专用。这种情况下，所有权与使用权是分离的。
我们不能忽略资金所有者的影响力，在国内这是一件很难讲得很清楚的事情，甚至有时候可以有用“道”来形容。其实就象我们企业中的采购资金属于董事会一样，“资金是谁的”不是判断EB的根本条件，而是“谁有权使用或审批资金”用在“你的项目上”才是关键。
在企业中很多时候，企业资金所有权的代表者会直接成为“决定是不是选你”的EB，而国家资金所有权的代表者，一般情况下很少决定“你一定要选谁”，而是更加关注“这笔钱是不是专款专用了”，甚至可能有时充当了TB的角色。
应用选型者UB
应用选型者简称UB，就是会使用我们所推荐的产品和服务的人。
客户之所以会有购买行动大多与UB的使用需求相关，甚至是由UB的使用需求而发起的，UB是客户购买行动的源头，因为他们有使用所选择产品和服务的需要。客户做出购买的决策以后最终使用的人也是UB，他们在将未来的时间里长期使用我们的产品和服务，他对我们产品和服务的评价十分关键，决定了我们的客户口碑，甚至客户会不会再次向我们购买同类的产品和服务。
正是UB要使用我们的产品和服务，他们最关心的就是产品和服务好不好用，会对他们的工作带来什么样的影响，会不会因此而受益，或者是会不会增加额外的工作量。UB具体会关心这个产品好用吗、操作简便吗、你们的培训怎么安排的、服务是怎么保障的、出了问题怎么办等等，特别是他们会关心很多产品使用方面的功能细节。UB的高层则更多会关心比如购买新型打印设备后员工是不是会能够使用、购买自动生产线后的运行稳定性、购买信息系统之后的数据安全性，甚至关心由于购买新技术或新产品之后，他们在企业中的权利是不是仍然得到保障，地位是否依然稳固。
UB关心的“效益”和“收益”与EB有着很大的不同，UB往站在自己使用的角度来做出评价，所以对UB的销售应该是先让他认可我们的产品和服务，告诉他们使用我们的产品和服务之后会对他的具体工作带来什么样的影响。
我们可以把UB理解为象棋中的“马”，这是取决于UB在销售过程中所起到的作用。“马”没有办法直接决定选择谁，也没有办法直接否定谁，而只能在他对产品的需求和使用的范围内提出自己的想法和要求，所谓“马走日”。老马识途，成功使用过我们产品和服务的UB，会对我们的产品和服务产生信赖，这往往是我们在很多销售过程中利用的优势。
在我们销售过程中接触到很多的UB有两大类，一类是担心该产品和服务所带来的“变化”让他们充满未知而无所适从，或者不能象现在一样轻松的工作，或者是企业的管理和控制更加精细从而影响他们的收入，甚至触动他们因为占据流程的关键环节、掌握了独特的信息而所有的“权利”，这类UB对产品和方案持有谨慎态度。一类是知道该产品和服务所带来的“变化”是能够给他们带来更高的绩效、更轻松的工作，或是更便捷的操作。
关于价格UB也很关心，但他关心的往往是EB会不会出这么多钱来购买。在UB的眼里，只要能减轻他们的工作量、提升他们的工作绩效、不是给他们上“紧箍咒”的东西都是好东西，并且是越多越好。所以UB有时候对我们所提供的产品和服务带有个人感晴色彩，他们向我们明确表示“非常希望使用这个产品和服务”、“公司确实应该购买这样的产品和服务”。而我们的销售很容易把UB的这种“个人感情”视为对我们的支持，甚至视UB为我们的支持者。这种支持“产品和服务”和支持我们和这家企业成交这笔生意有时候是两回事，销售过程中应以区分并加以利用。
曾经有次销售过程中，我们通过熟识的信息中心负责人开始介入这个项目。这个信息中心主任曾经在其他企业做过相关的信息管理系统的实施，对管理软件带给企业的价值非常清楚。他通过与给这家老板的老板的多次交流，使老板也形成了应用信息系统的共识。当企业决定购买采购模块在企业中使用的时候，我们遇到了麻烦。因为我们之前没有跟这个负责采购的部长有过任何沟通，这位部长好象对这样的系统根本不感兴趣，对公司为什么要买这样的软件系统更无法理解，在他看来，公司决定这样的采购无非是想让他的采购“阳光化”，是对他采购业务的不信任，对我们与信息中心沟通此事而未与他有过任何交流而耿耿于怀。在实施的过程中他们没有适当的配合，甚至在系统勉强使用上之后，因为他所谓的“功能复杂、效率低下、影响正常业务开展”而未能持续使用。
虽然我们的采购系统对帮助他们加强计划管理、降低采购成本、控制采购员的行为有很强大的作用，能够加大这位采购部长对他的下属和采购业务的管理深度和宽度，甚至帮助这位部长“收权”，但因为在销售过程中对他的忽略导致了他对这样的产品和方案有了抵触。
UB是最终使用我们的产品和服务的人，正是由于产品和服务被他们所使用产生了价值，才会体现我们产品和服务的价值，也才能够实现我们与客户的双赢。
所以销售产品和服务，首先要让具体使者的人喜欢。
技术选型者TB
技术选型者简称TB，就是掌握一定标准来筛选或评价我们所推荐产品和服务方案的人。
这是一帮可以称之为“销售杀手”的群体，因为在销售看来，这是一帮总是找茬挑剌、在鸡蛋里挑骨头的人。虽然他们不能决定选谁，但他们手里掌握着筛选的标准，他能决定是不是把我们推荐给他们的老板――EB，甚至他们可以决定是不是让我们入围。
有个朋友给我讲了一个他亲身经历的案例。这个朋友做为企业提供培训服务，通过朋友的介绍，他接触到某大企业的董事长，董事长对他提供培训的理念和方案很感兴趣，也希望有机会请他为这家企业提供培训服务，于是我这个朋友与董事长预约之后，准备再详细介绍一下他的培训服务产品和方案。当这个朋友走进预约的会议室的时候，发现除了董事长以外还坐了多位看似企业各部门的负责人，除了人力资源部、行政管理部、预算部等部门之外，还一个陌生的面孔。这个陌生的面孔以前没有见过，他究竟是谁呢，负责什么工作呢，对我这个朋友的方案介绍，又会关心什么呢？
原来这家企业是个上市公司，他们又倍受媒体关注。在我朋友提供培训的过程中，会涉及到组织结构、人员岗位、人力现状能力的调查，会下发很多问卷。这些都是很有价值的信息，甚至这些可以称之为机密的信息，可以影响到这家公司的股价。那位没有见过的陌生面孔，是这家企业“公共关系部”的经理，他来交流的目的，就是关注一个问题“这家培训公司在调研和数据分析的时候，提供什么样的保密流程和方法，以以至于该公司的机密信息不轻易泄露”。这个公关部经理对于我朋友的培训方案，是有否定权的，能够提出异议甚至否定，至少可以提出具体的标准和要求。这个公关部经理就是TB，因为她握有标准，她可以说“不”。
通过上面的案例我们发现，“技术选型者”和“技术”并不是一回事。并不是说TB一定是技术人员，一定对技术很在行，只要他握有对你评价的筛选或评估权，他们就是TB。他们就象守门员一样，在你面向“单一销售目标”行动的时候，严格把关明确的标准和规范，他们经常问到的就是“这一项能满足特定的标准吗？”
我们可以把TB理解为象棋中的“车”，因为“车”可以横冲直撞，直接吃掉他能看到的棋子。把TB视为“车”还有一个原因，就是我们的销售往不愿意正面接触TB，因为他们的条件好象总是特别苛刻，甚至有些故意找茬。
对于TB来讲，经常误把领导授予的筛选或推荐权，把是不是为我们安排技术交流、现场调研、方案讲解等活动，甚至是不是带我们去见他们的领导，视为他自己的“决策权”。这时候这类TB经常把这种否定的权利视为对供应商有了生杀大权，甚至会拍着胸脯说“这事我说了算”，或翘着二郎腿说“你把方案交给我就行了，有什么情况我会通知你”、“你还有什么优惠条件全部在我这里抛出来”、“你的价格是不是降到最低了”……，而我们的销售由于担心被他因为某