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中国私营公司创业-第24部分
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奔驰公司为保证每一辆车都有卓越的性能，进行了严格的质量管理。仅以引擎为例，该厂生产的引擎全都要经过42道自动检验，以确保品质完美。此外该公司每年还要用100辆崭新的汽车，以时速35英里的速度去冲撞厚厚的坚固的混凝土墙，试验前座的安全性。
毫无疑问，这样的生产管理比一般的公司自然是费时费钱多，看起来似乎不符合节省原则，但看看质量高人一筹带来的效益，你也许就不会再这样想了。一辆奔驰车售价是一般车的两倍以上，最高售价每辆达34万美元，而买主却不嫌其昂贵，因为它耐用、舒适、安全。买一辆奔驰汽车可以15年不出大毛病。
②服务为先法：
对于有自己产品的公司来说，仅仅有好的产品，没有好的服务，是很难在竞争激烈的市场中站稳脚的。对从事服务行业的中来说，服务就是自己最重要的产品，要想出效益就必须服务为先，力求以完美的服务占领市场，让顾客感觉到他需要本公司的服务，他乐意购买本公司的服务。
提起法国巴黎，人们马上想到的是埃菲尔铁塔，可你如果对一位美食家提法国巴黎，他想到的是马克西姆饭店。马克西姆饭店之所以同卢浮宫、埃菲尔铁塔、巴黎圣母院有同样的吸引力，关键在于它那服务的魅力。
看看他们是怎样用服务吸引人的吧：每次上菜的时候，服务员不是像一般酒店那样，上完菜就走，而是先请顾客欣赏一下菜的形与色；每道菜都由服务员现场分份入碟；每吃完一道菜，都要重新更换一次盘子；每道菜都要从顾客左侧上，右侧下；每道不同的菜肴，佐以不同的酒，每瓶酒都当场启封，给客人斟上。
如果哪道菜客人不满意，服务人员绝不辩解，立即道歉并予以更换；每一种酒启封以后，都先给客人倒一点，经过客人品尝，得到允许后才斟酒入杯。
当然，它的厨师都是著名的大师，服务人员也是精挑细选的。从值班经理到餐厅领班，从斟酒师到服务员，分工明确，各司其职，装束也各有区别。个个和颜悦色，彬彬有礼，不卑不亢。人们感到，到马克西姆饭店吃饭，不止是一次物质上的美的享受，更是一次精神上的美的享受。
如果从事服务行业的公司都能给人这样的感觉，又何愁公司利润不大大提高呢？
③灵活生产法：
要想生产出效益，仅仅靠严格管理是不够的，严能够保证产品的质量，但一味的死扣“严”不要巧也是不行的。公司只有在严格管理生产的同时，辅以灵活生产，利润才能有大的提高。在商战中，根据市场变化，在同一生产线上生产多品种的产品，不论小批量还是大批量的产品都能同样获得利润，而且比对手更快地推出新产品，将会使公司受益匪浅。
实现“灵活战略”的关键是建立灵活的制造系统，配备技术先进的设备，甚至可以利用机器人生产出型号繁多的产品。
位于日本青梅的东芝公司计算机工厂就是这样的。为了获得最大的利润，公司在那里设计了一个令人眼花缭乱的计算机网络，把办公室、工程设计和工厂操作连接起来，及时提供信息和零部件。这种现代化的管理手段，使得该厂的一条装配线上可生产出9种不同型号的数字处理机，这远比一条装配线生产同一种产品更能满足不同客户的不同要求，从而给公司带来更大的利润。
灵活的战略不仅是用在生产管理上的，当它用在服务管理上时，同样能带来意想不到的利润。
花王公司是日本最大的肥皂和化妆品公司，也是世界第六大肥皂和化妆品公司，这种显赫的地位在很大程度上应归功于其灵活的服务。花王公司是用先进的信息系统来实现对服务的灵活管理的。这套先进的信息系统使这家公司能在24小时之内把货物送到28万家商店中的任何一家，尽管这些商店的平均定货量仅为7件，但庞大的基数和良好的口碑，都能转化成巨大的效益，这是灵活服务产出的效益。
生产是效益的源头，要想获得源源不断的利润，就必须像上述公司那样，抓好生产这个源头活水。
11。“把公司放进箱子里”。
这里要提一种新的说法——“把公司放进箱子里”。“把公司放进箱子里”这句话并不意味着可以把公司放进保险柜，没有任何一个公司可以被放进箱子保护起来，封闭的结果只能是腐烂，而不是被保护。那么把公司放进箱子里是什么意思呢？这是一种管理方法，指的是在公司建立起箱子那样的管理结构，又叫箱式管理法。
想想箱子的结构：四面都是隔板，中间有空间。这样的结构一方面可以防止箱子里面的东西越过四壁，跑到箱子外面去，另一主面，在箱子里面又有一定的空间，让箱子里面的东西有活动的地方。这就启发了人们，将这种结构用于公司的管理上。
简单地说，使用“箱式管理法”的公司，指的是由公司的“核心层”——通常指总经理和他的高级管理人员们——制定一套公司规章制度、程序、组织结构和价值观，并且把它们作为衡量全体雇员表现的准则。
事实上每家公司都可以拥有自己的箱子，这种箱子的四壁是各种制度——用以规范员工日常和长期工作的规章制度、程序、体系、结构和价值观。在构筑这个箱子时，可以用各种材料，水泥或天鹅绒，这样箱子四壁结实程度不一，也就是说各种规定、价值观、体系等的严格程度可以各有不同，箱子内部所留的空间大小也因公司的不同而有所不同，但一定要留出空间，让员工有自由发挥的余地。构造箱子的方法多种多样，下面顺次介绍。
①用严格的制度作箱子：
这句话可用中国的一句成语作一下解释，用严格的制度作箱子就是“令行禁止，纪律严明”。
这种管理方式很刻板，高层管理人员用各项规章制度做成四壁非常结实的箱子，不允许有人去挑战，每个人都必须遵守各项严格的规定，不容置疑。香港的汇丰银行用的就是这样的管理方式。
汇丰银行1994年的利润达到51亿美元，基本资产为3230亿美元，旗下拥有3000家分行，分散在68个国家和地区。这家银行有着明确的规章制度，这些规章制度规定了公司的方方面面，从银行每个部门的财务目标，到每张办公桌上的个人电脑的型号，从雅加达到香港都是如此。
从大的方面来说，汇丰银行公司在各国的分行必须执行四项规定：第一，在提交的计划里，成本增长的速度不得超过利润增长。第二，计划中的成本——收益比不得超过60％。第三，计划中纯收入的增长速度不得低于风险等级的资产。第四，所有计划必须显示非利息收入逐渐占总收入的50％。每个人，每个部门都严格按规定来，用银行高级管理人员的话来说，任何一点坏消息都能很快传到最高领导的耳朵里。
从小的方面来说，哪怕该银行的马来西亚分行准备添置一台个人电脑，依据规定，分行也必须向总行请示。请示的作用在于，使总行能够再从全系统的全局考虑进行协调。最后的结果可能是同意购买，也很有可能不批准购买，而是从印度尼西亚调拨一台——因为总行决定不久将关闭在印尼的一家公司，设备会有富余。
这种管理方法看起来有些过于严格，甚至让人窒息。但考虑到银行这一行业的特点，也就很好理解了。实际上，银行业需要的是为数很少的有独创性的战略家，因为这是一个注重实施的行业，需要强调的是实施的准确性，而不是像电脑业那样重视个人的创造。
当然，严格的规章制度不仅是像银行才需要的，任何想内政修明的公司都应用严格的制度来加强管理，做到令行禁止。中国的公司也好，企业也好，一向习惯“人治”，不崇尚“法制”。所谓的“人治”就是大小事情，公司领导说了算，没有太多的规章可循。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。
可是现在在中国，很多50人至上百人乃至几百人的公司，和50人以下的公司在管理方式上差不多一致，都是中国传统的权威式管理，也就是总经理一个人照管全部，这是不适合现代管理的。就好比在停车厂停车一样，如果车子少，不把车的泊位规划出来，用一个人在那里喊喊也就行了。可如果车多了，一个人无论如何是喊不过来的，那时，就必须靠划好的车位来规范了。公司管理也是一样，规模大了，就要制定一套完善的制度对人们的行为作出规范。
当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。这在孙子兵法中就曾有过明确的阐述，孙子兵法指出要用明确的法令条文来规定，用严格的训练来使军队严整。对士兵过于宽松，过于爱怜，结果将导致士兵不能严格地执行命令，部队陷入混乱而不能加以平息，这就好像娇惯坏了的孩子，是不能用他们来参加战斗的。现在公司面临的竞争，残酷程度不亚于战场拼杀，这种情形下，不令行禁止，从严管理，是无法获得全局胜利的。
山东一家建设机械公司就是依靠从严管理实现扭亏为盈的。在持续亏损的压力下，新的领导人上台，他们在1994至1995年先后颁布了各项规章制度。为了加强劳动纪律和工作作风，公司对于领导的要求更甚于其他员工，赏罚分明，张榜公布。
他们抓劳动纪律就是从管理阶层开始的。平日里，工人迟到，按规定予以罚款处分。一旦经理、主任等管理阶层有这类违纪现象发生，不仅加倍罚款，而且张榜公布。
1994年夏天，在陪同外宾参观时，一位副经理身着裙子，而不是工作服进人车间，这违反了规定，按规定罚款50元。
不过，该公司更令人称道的是，它不仅注重罚，更注重奖。在严格管理，不允许越雷池一步的同时，该公司的管理者又制定了很多条款，嘉奖技术革新、发明创造、超额工作及提合理化建议。如果说处罚规定如同坚硬的四壁，维持了箱子的硬度，使它对内能约束员工，对外能抵抗压力的话，那么，奖励制度则使公司有了前进的动力。
②用文化作箱子：
在管理公司时，不仅可以用严格的规章制度构筑一个坚硬的箱子，还可以像惠普公司那样，用文化作箱子对员工进行管理。
惠普公司和汇丰银行属于不同的行业，它是一家专门从事激光打印机、光纤维收发机等高技术产品的公司。它的管理方式和汇丰银行也大不相同。它不像汇丰银行那样，由核心层通过严格的财务、计划和技术来进行控制，管理各大洲的分公司的日常工作。相反，它并不用各项制度对员工进行“监控”，而是通过一种公司文化对员工进行熏陶，使职员在一个相对轻松的环境里，最大限度地发挥创造力。
惠普被称作“使硅谷诞生的公司”，年度收入增长率接近30％。他的经营者普莱特创造了一种惠普文化，即提倡一种对惠普的忠实、诚实守信、不张扬和恭谦平的人格特征。
普莱特是这样保证他的文化箱子不垮掉的。首先，他以自己的态度和行为为大家树立榜样。他将大约1/3的时间花在视察世界各地的惠普分公司上。在视察中，举行非正式的“咖啡恳谈会”，和雇员谈天，回答任何一个雇员提出的问题。这些谈话的时间虽然短暂，但却起到了强化诚实和勤奋的结果，而这些结果在他离开之后还会长久地起作用。
第二，他采取措施，推行和提倡献身于公司的雇员制度。由于他的提倡，凡是忠实于惠普事业的人才都有可能被提拔到最高层。高科技人才的流动性是非常大的，可是由于在惠普这样的机制下，该公司管理层平均都有在惠普工作25年的经历，而这些人才每人都至少有一两个机会去别的公司，工资是在惠普的两倍以上。他们没有走，这一方面，说明惠普的文化机制对于持久地留住人才是大为有益的，另一方面，这些人是公司文化的基础，又可以使公司的文化传统继续下去，使更多的人选择终身为惠普这一个公司服务，这对于公司来说无疑是一个巨大的无形财富。
此外，惠普公司还采取了这样
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