勇敢抉择-第15部分

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　　杀人女魔头卡莉（3）

　　一个公司每天都会做出成千上万个决定，首席执行官不可能也不应该参与到每一个决定之中去。但是，每一个汇报到管理委员会请求裁决的问题自然有它的道理。我们很清楚公司的管理委员会应该就什么问题做出决定，那就是涉及全公司的“领导框架”。我们要决定的是：我们的战略是什么？我们是怎样组织公司的？我们的评价和奖励标准是什么？我们在营造怎样的公司文化，塑造怎样的行为模式？有时，一些经理人出于各自的理由，让我绕开管理委员会集体讨论决策的程序，想让我一个人做出某个决定。遇到这种情况，我都会把问题带到管理委员会讨论。毕竟，我希望每位高管都能履行自己的职责，希望把经理人培养成真正的领导者。通常我们都能达成一致意见。不过，有时在遇到关于结构重组和年度财政预算等实质性问题时，大家的观点会有分歧，在这种情况下我会征询每个人的意见，然后做出决定。
　　有时候，一些需要决策的问题汇报到了管理委员会，因为这些问题对其他人太难决断了。例如，在2001年夏天我们到底要裁多少人，这种令人头疼的问题是其他经理人无法定夺的。在2000年底，我们开始了一项非常艰巨的工作，让经理人用原来的绩效评价标准严格地评价员工。这样大家的表现就能形成一个曲线图。我们可以找出那些表现为最后两档的员工并采取对策，给处于第一档的员工以适当的奖励。我们不想让员工吃大锅饭，希望经理人客观地评价员工的表现。一步步地，我们想让公司重新变成一个讲求贡献的组织。
　　我们没有另起炉灶，建立一套新的评价体系，只是开始更加严格地执行制度。然而，对于这一举措大家褒贬不一。很多经理人，包括一些董事会成员感到很高兴，因为我们开始致力于解决员工绩效不佳的问题；可是在另一些人看来，这是我铁石心肠而且破坏了惠普之道。赞成者和反对者兼而有之，有些经理人不愿支持这项决定。当他们得知我是不会打退堂鼓的，就把责任往我身上推，告诉员工“卡莉是这样说的……”有些媒体报道说我“创立”了一套新的绩效评价体系，这是对惠普创始人的大不敬。我是铁面无私的。
　　局势慢慢变得明朗起来，很多表现不够出色的员工将要离开惠普了。在2001年春季将过的时候，我们决定要裁员几千人。到了8月份，我们最终裁员6　000人。在此以前，我们还推出了员工提前退休计划，但是这和裁员还不完全一样。裁员对组织是一种沉重的打击，这不仅是多年来我们第一次让经理人对表现不佳的员工采取措施，而且要求经理人把这些表现不佳的员工直接解雇。即便对最有经验的经理人而言，这两件事都很艰难，因为要改变别人的生活轨迹总是不容易的。惠普的大多数经理人根本不知道怎样应对这样的难题，他们经验不足，还夹杂着个人感情。很多工作团队共事多年，经理人和员工不仅是同事，还是朋友、邻居。人们在同一个办公室工作多年，下班后也经常见面，这也就是为什么惠普的员工更看重一团和气而不是彼此坦诚。这样做会让彼此在一起生活得更加融洽，即便会影响公司的绩效。
　　也许，把这次裁员拖延到和康柏合并之后会容易一些。毕竟对于这次并购案，有很多人持反对意见，到那个时候解聘21　000名员工和解聘15　000名员工其实没有太大的区别。不过，当时的客观形势不允许我等待时机的出现。首先，在2001年夏天，我们还不确信会不会和康柏合并。其次，如果不果断地采取行动，惠普就会出现季度亏损，我明确地告诉自己不要成为近60年来第一个出现公司亏损的首席执行官。最后，这是一个组织迟早要学会的能力。不管宏观经济形势如何，也不管公司的业务如何，惠普的管理层必须学会提高绩效和生产效率。惠普需要培养起多种新的能力，其中一种能力就是直视对方，然后告诉对方他的表现不好，应该离开公司。这是公司有效运转必不可少的一部分。
　　我认为对一个组织而言，长痛不如短痛。如果你想解雇一个人，就尽快告诉他，而不要等到谣言满天飞，弄得对方惶惶不可终日，不知道自己到底有没有上裁员名单。我觉得不应该侮辱别人，不应该塞给员工一份辞退信，就把他们一脚踢出公司大门。每个人都有尊严，应该得到别人的平等相待。每个人，即便是就要离开公司的人，也曾经做出过贡献，虽然那份贡献现在可能已经不重要了或是不够了，但是他依然应该得到尊重。
　　每个人都应该受到尊重，这就要求我们心平气和地当面告诉他事实，而不是在他没有防备的情况下突然塞给他一封辞退信，让坏消息像晴天霹雳一样降临。此外，我们还要给员工时间，并帮助他们找到接下来赖以生活的途径。那年夏天，我决定如果要想高效地裁员，又充分尊重员工，就需要专业人士的帮助。我们请来一家公司帮忙，给我们的经理人培训，让他们学会怎样面对雇员，另外我们还给将要离开公司的雇员提供私人咨询和再就业援助。我们需要给员工时间，让他们和同事告别并完成手头现有的工作。我们给了员工相当丰厚的补偿金，比行业内大多数其他企业都要高，比安捷伦公司给的也要高。很多员工丢掉了饭碗，但还给我发来了电子邮件，感谢我们提供的大量帮助。我在从事管理工作的生涯中经常收到这样的来信，因为无论是谁丢了饭碗，我们都会立刻给他提供一系列援助。
　　不过，直面事实也会带来一些后果，承担这种后果是首席执行官的职责之一。我在有些事情的处理方式上或许应该有所不同。也许，我应该多给经理人几个星期，让他们更好地考虑应该解雇哪些人。也许，因为我追求效率，所以牺牲了一些民主。也许，我低估了人们可以自我提升的能力。不过，对于很多人而言，责备新到任的首席执行官总是比较容易，所以他们送我一个新绰号“杀人女魔头卡莉”。当两位创始人的儿子反对我收购康柏的时候，这个绰号更是深入人心，因为我宁可丢了饭碗都愿意继续推进收购进程，“很明显”我对他们父亲的产业根本不当一回事。富有戏剧性的是，后来我得知有人建议将我解雇，理由是我无法有力地裁员和削减开支。看来，我在有些人眼里是杀人魔头，在有些人眼里又过于软弱。
　　作为首席执行官，永远肩负的一项使命就是帮人们打开思路，将注意力集中在应该做的事情和可能做到的事情上。领导者要比别人站得高看得远，要能够预见风险和机遇，带领组织适应风险、抓住机遇。逐渐地，组织就会坚强起来，成熟起来。2002年，惠普的经理人都明白了达到一流的成本控制是他们始终肩负的使命。在2002年、2003年和2004年，惠普都有新的裁员计划，2005年也有裁员计划（后来也得以实施）。
　　2001年夏，惠普管理层召开了例行扩大会议，主要讨论公司的战略发展。与会的每个人都明白，惠普的个人电脑和工业标准服务器业务都不占优势。我们过于依靠微软和英特尔，但是我们在和他们谈判时处于劣势，因为我们的采购量不够大，无法获得康柏或戴尔一样的优势。我们的工业标准服务器业务缺乏知名度和规模效应，尽管公司的管理层投入了更大的关注（由安·利弗莫尔督阵），但效果依然不好。在会议最后，我站起身来，再一次重复我们所观察到的现象。最后我说：“现在行业竞争越来越残酷，只有强者才能生存和取胜。现在的战线过长，同时在打多场战争。因此，我们需要更多的盟友，或者不要同时打太多场战争。”我不能把细节说得太详细，但我让整个组织做好准备，迎接即将到来的风雨。
　　那个艰难的夏天，我们让一些员工做出牺牲离开了公司，也在酝酿收购康柏的事宜，这表明员工可能向首席执行官提出非常尖锐的问题，并要求得到直接回答。这是组织很重要的一部分学习内容，需要学会看到真相，学会说实话。在“咖啡谈心时间”里，我总是鼓励员工提问，许多问题提得都很尖锐。当员工把埋藏在心里的尖锐问题告诉我的时候，我总是会对他们表示感谢。当员工们发现提出如此尖锐的问题不会受到惩罚，这是很重要的一个信号。领导者必须讲实话，尽管实话并非总是人们爱听的话。

　　杀人女魔头卡莉（4）

　　我希望并购康柏时，我让惠普做好了充分的准备。也许我应该更加直接地告诉大家我们所面对的潜在危险，这样公布收购康柏的消息时，很多员工就能泰然处之，而不是感到震惊。但是我们从前没有进行过这样的收购，该怎样做得更好？如果我们事先把困难说得很严重，投资者和客户会做何感想？竞争对手会怎样趁虚而入？如果领导者说不知道公司这艘船该往哪个方向开，员工又该何去何从？
　　在2001年5月的会议上，董事会已经达成共识，不把惠普分解成为经营电脑业务和图像业务两个公司。董事们还决定，如果进行大规模收购（具体收购事宜在当时还不明朗），应该是在电脑科技领域（而不是在图像业务和工业标准服务器业务领域）。收购康柏只是一种可能的战略选择，具体细节我们还要继续磋商。收购康柏有没有战略意义还没有定论。从那时开始，董事会在讨论收购康柏这一问题时，会分析战略和执行两方面。如果不能把两家公司的生产线成功地进行整合，不管我们的论证多么充分，我们都不能实现大规模收购的好处。因此，我们召开了多次董事会特别会议，对产品类别、组织结构、个人电脑行业发展趋势等诸多问题进行了激烈的争论。董事们提出了很多尖锐的问题，包括两家公司合并之后产生成本协同效益的可能性，以及将吸纳康柏的哪些高管。当收购决定对外公布后，董事会开始对每个问题展开辩论，包括哪些康柏的高管将在新公司留任，我们在欧洲的工业标准服务器业务领域将丧失多少市场份额。每个董事的意见都必须考虑到，对于每个决定大家必须一致同意，包括最后同意收购的决定，董事们会依次表态。对于将从此改变两个公司和整个行业命运的重大决定，这样做是唯一负责任的态度。
　　每次会议的准备都非常充分，各位董事也必须出席，必须完全集中注意力并充分投入。董事们有着各自的关切：帕特里西娅·邓恩希望我们充分考虑将公司分解成为经营电脑业务和图像业务两部分的设想，后来她还发表了这样的评论—希望借收购康柏的机会，让人们“从此闭口不谈惠普之道”；萨姆·金尼和鲍勃·诺因显得最为疑虑重重，他俩尤其关心个人电脑业务；杰·凯沃斯在会上没有发表太多的观点，但是他从一开始就带有个人偏见，大家都能看出来。迪克·哈克伯恩最关心产品的种类以及整合生产线后，我们会丧失的市场份额。菲尔·康迪特关心合并后的文化整合问题，他认为这是发展公司领导力的大好机会。
　　鲍勃·韦曼从一开始就对并购方案非常感兴趣。在第一次同康柏的首席财务官杰夫·克拉克以及迈克尔·卡佩拉斯会面时，他们用数字预测了我们合并后可以实现的目标，鲍勃·韦曼这些数字“不靠谱”，就再也没有重提。当年8月，沃尔特·休利特担心新公司规模会过大，无法实现新的增长（也正是基于这个考虑，才会有惠普和安捷伦的分家，路·普莱特也认为惠普规模已经大得无法管理，也没有再增长的潜力了）。当时，我们请了一些银行家进行论证分析，研究公司规模和收入增长以及股价上升的关系。结果发现，排除数字经济腾飞的那段时期以外，像通用电气和IBM之类的大公司表现要优于同期的小型公司。大型公司具备各方面的能力，分部遍布全球，使之经受得住市场的冷暖变化，并能称雄市场。很好的现金流以及优质的资本结构使大型公司能为长远的发展进行投资。我们提交这份报告以后，沃尔特·休利特说这个消息让人振奋，他的疑虑打消了。在我们9个月的讨论中，会议室里最安静的人永远都是沃尔特·休利特，不过他也是所有董事会成员中唯一不曾缺席过任何会议的成员。
　　在那几个月里，我最担心的是执行。我知道并购后产品的种类会更加齐全，规模经济的效应会更明显，在市场上能获得更大的份额，能更好地为最大的客户服务，也能和最大的商业伙伴展开谈判，尤其是微软和英特尔，这些因素都使得并购富有极好的战略价值。我知道，如果不能将两个公司成