我是这样当上总裁的-第7部分

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上。
　　一个人的庆祝会开始了。
　　我一边看着毕业证书，一边回想着这两年来的点点辛劳。获得MBA学位的欣喜、成就感和充实感……很多难以名状的复杂思绪在我内心翻腾。我默默地举杯，一饮而尽。
　　喝了一杯又一杯，我毫无醉意，反而越来越清醒。不知不觉，我热泪盈眶，真是不可思议，为什么会流泪呢？
　　以前，我也想过应该把自己的名字刻在宿舍作为毕业记念，现在苦笑着作罢了。刚进这个屋子时感觉到的压力早已消失殆尽，不只是宿舍，整个哈佛大学也是如此，我再也感觉不到那种被排斥气氛，这个学校完全接纳了我。
　　我终于靠自己的实力拿到了哈佛大学的毕业证书，一边看着这个成果一边喝酒真是人生一大快事啊。我从中午开始喝，一直喝到凌晨两点钟。
　　“人格改造讲座”的启示
　　做一个有想法、有主见的人
　　总结我在哈佛两年的学习，用一个词来形容最恰当，那就是“人格改造讲座”。
　　我在松下工作的时候，不管自己的提议是否通过，总是遵循着少说多做的原则。
　　也许是我曾经做过技术员的缘故，我总是觉得能够缜密地交出成果比起在辩论中大肆张扬，更能获得周围人的尊重和认同。显然，不仅仅是我，一直以客气和谦虚为美德的日本人，都有这种观念，只不过我的这种倾向就更加明显罢了。
　　但是，在哈佛，不通过课堂向老师和同学们坚持不懈地推销自己是不能存活的，就算做好充分准备，想好了解答，不演讲的话，分数就是零，必须站出来说我这样我那样才行。
　　就我来说，辩论的思路也不是很清楚，对自己的想法也没什么信心，对即将面对的漠视和嘲笑充满着恐惧。在这样的情况下，还得不断鞭策自己，不断地举手，不断地尝试着用蹩脚的英语进行发言，当时的压力实在是太大了。现在想来，就是通过每天这样的辛苦，我才拥有了不管在什么场合都能很清楚地表达自己观点的能力。
　　还有，在面对各种各样的问题时，利用手头的少量信息在短时间内做出精彩的解答，这种方式对我来说也是很新鲜的。案例研究给出的资料是有限的，但你必须要依靠仅有的这些信息在几个小时内就提出明确的意见。
　　也许是因为我一直走的都是技术者的道路，有很强的完美主义倾向。这种倾向对一个不容许出现设计错误的技术人员来说，也许反而是件好事。但是，在每天进行的案例研究中，要通过给出的有限信息和时间做出最佳判断，这种难度我是深有体会的。在商业世界中，想掌握到全部想知道的信息，并且拥有无限的时间来做判断是不可能的。在这个意义上来说，转为现实主义是我的一大收获。
　　我在哈佛的两年间，被周围的环境强行打开了自己的“视野”，不论是对工作的看法还是工作方式都发生了一百八十度的大转弯，这就是我所谓的“人格改造讲座”的表现。过了三十岁了，要改变长期以来的习惯难免会有痛苦。但是，我回顾自己在电脑领域的事业历程，觉得在哈佛学到的思考方式是极其宝贵的。
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　　我是这样当上总裁的（18）
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　　现在，我虽然身为日本惠普的总裁，但以经营管理者的眼光看待事物的习惯却是在哈佛养成的，不论是在财务还是市场营销领域，这些课程所要求的判断都必须是“以管理者的身份会做出什么样的决定呢？”不是单纯作为某个领域的专家，而是从经营管理者的高度抓住问题的本质。对企业行为来说，与其说是追求部分最佳结果，不如说是在追求整体最佳。我曾经以技术人员的狭隘眼光，深信“以低成本造出好产品，一定能卖得好”，这个转变这不能不说是一个大进步，并且直到现在都在发挥作用。
　　MBA的价值在哪里
　　也许因为我是从商学院毕业的，经常有人问我：“MBA留学对个人职业道路真的有用吗？”
　　确实，拥有MBA学位的话职业道路上的选择就多了，或者说，通过公司的入职考试更加容易，这是事实。一方面是用人者颇为欣赏MBA们远赴欧美商学院学习的热情和远大志向，另一方面也是由于他们拥有一定水平的英语能力和经营管理知识。光这两样也许不是能否聘用的决定性因素，但无疑是极为有利的竞争条件，MBA被视为找工作或跳槽的“通行证”，原因不就在这里吗？
　　但是，一旦进入公司开始工作，就与学位没什么关系了．商业是业绩至上的，万一不能做出成绩来的话，要做好受到严格惩罚的心理准备，因为公司对你的期待越大，所要求看到的成果也就越大。
　　还有就是，通过MBA留学能够建立自己广大的“人际网络”，这也是一大价值所在。我就是通过读书会认识了很多优秀的好朋友。但就算不依赖商学院这样的环境，也有别的方式可以与胸怀抱负又有能力的人建立人际关系。也许建立一个世界性的人际网络是有些困难，而商学院毕业生当中，有很多在回国以后仍然与认识的外国人继续保持联系。
　　也就是说，如果理由只是扩大职业选择范围和扩充人脉，代替手段是有很多的，不一定非要去商学院留学。两年的时间并不算短，自费留学的话经济负担也很重，因此，留学是一个很大的投资，在接受这样的挑战之前，我认为最重要的是先明确自己希望在这项投资中得到何种回报。
　　我本人认为商学院是值得一去的。在自己的兴趣所在花费精力本就是很快乐的事情，同时这个结果又能给自己带来极大的价值，何乐而不为呢？我虽然反省了自己偏重晋级的学习目的，但觉得自己在哈佛的悠久历史沉淀中还是有很大的进步，并接受到了以实证为基础的商业教育，这不能不说是非常宝贵的经验。总的来说，仔细想清楚自己希望学习怎么样的知识和技能，然后选出最佳的学习场所，这个道理不光适用于MBA，还适用于所有的学位和资格的取得。
　　在这样的基础上仍然以MBA为目标的话，就应该尽可能地选择水平高的大学。并且，我个人比较喜欢教育质量高而又不适宜享乐的环境，同样是MBA大学，每天可以玩高尔夫的好像也有，但在那样的环境下恐怕反而会过上堕落的生活。在我看来，通过在高压下受到的高质量教育才能创造出最重要的价值。
　　有目标地迎接挑战
　　现在想来，我为什么能在挑战MBA的严酷环境中毕业呢？
　　这得归功于我萌生留学志向时对美国式管理的强烈憧憬，以及无论如何也要学会它的强烈愿望。正因为我的志向不像“提升职业层次”或者“拓展人脉”那么抽象，而是具体的学习和扩大视野的目标，，因此才能全身心投入留学考试的准备之中，也才能通过严格的教学。
　　当遇到困难想要逃避时，不妨扪心自问，自己到底是为了什么在努力呢？能不能找到一个明确的答案，就是决定你职业道路的关键。奋斗的理由因人而异，但是，这个理由不应该是在书上看来的，或者是别人那里听来的，而是通过自己在日常工作中的努力所自然而然产生的。
　　对我来说，幸运的是能顺利毕业，但是，我有一种努力坚持到自己极限的自负。人只要能撑到自己的极限，一般都能把事情做好，就算做不好，也能得到丰富的经验和充实感。我在哈佛得到的最好财富，就是在那样严酷的环境中都能够努力奋斗所带来的那种自信。
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　　我是这样当上总裁的（19）
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　　希望大家都能够明确自己的志向，并且勇敢地向其挑战。
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　　*我是这样当上总裁的第二部分
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　　按资本的逻辑伦理，“要听从母公司的分配”，但这对于生活在自己创造性世界中的MCA成员来说是行不通的。他们并不是靠对公司的忠诚来工作的，而是纯粹凭着自己对工作和创作的热爱，也许称他们为艺术家更合适。即便是单方面的命令驱使，他们也不会做自己不喜欢的事。
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　　我是这样当上总裁的（1）
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　　实力主义世界――战略咨询公司所奉行的彻底的“输出主义”
　　无法成长带来的无力感
　　重返松下电器
　　1991年7月，从波士顿回国之后，我便又回到了松下电器。我毕业于商业学院，所以当然会首选回到松下。
　　1990年，松下以8540亿日元收购了以《大白鲨》，《ET》等畅销作品而闻名的好莱坞有名电影公司MCA（现环球影视制片工作室）。松下之所以会有这样空前的大型收购，主要是考虑到“在硬件普及的同时，必须拥有自己的软件”。同时还可能有一个原因就是，与竞争对手索尼在1989年收购哥伦比亚电影（现索尼影像娱乐）有关。
　　我被分配到“音频软件工作室”工作，主要工作是研究怎样把MCA的有形及无形资产实际应用到松下企业当中，起到一个让两家公司相互促进发展的疏通作用。
　　刚接到任免书的时候，我就感觉到这是一件很有意义的事。在哈佛商学院的时候，我们是从一个经营者的角度来判断事业的，所以那种想成为纯粹技术人员的意识就渐渐淡薄了，而变得想接触更广泛的职业，事物。那个时候对于我来说，娱乐界是一个未知领域，激起了我很浓厚的兴趣。况且还是关于松下公司联合大型收购的工作。公司内外都给予了非同寻常的关注。于是我满怀激情地回到日本后就马上投身到工作中了。
　　但是，要想在作为大阪制造业公司的松下电器和娱乐摇篮的好莱坞电影公司之间建立起工作关系，却并非那么简单。
　　按资本的逻辑伦理，“要听从母公司的分配”，但这对于生活在自己创造性世界中的MCA成员来说是行不通的。他们并不是靠对公司的忠诚来工作的，而是纯粹凭着自己对工作和创作的热爱，也许称他们为艺术家更合适。即便是单方面的命令驱使，他们也不会做自己不喜欢的事。要是勉强的话，他们还很有可能停止创作，跳槽到别的公司去。而且越是有能力的人，就越没必要只把MCA当成发挥自己能力的地方。电影公司到处都是，在业界内他们布满了人际关系网。
　　日本企业是以终身雇佣制度为前提的，所以日本商界人士完全不能理解MCA员工的这种感觉。文化上的差异，导致他们对于“公司”这个概念有着根本不同的理解。
　　此外，比如，我们必须说服他们将MCA以前使用的现场胶片品牌换成松下的产品，诸如此类，还产生很多分歧，他们反对改变已习惯了的工作方式，还出现了画面质量的问题等等，各种问题摩擦层出不穷，接踵而来。
　　好莱坞里有一种比较特殊的公司，他们能把分期拍摄的胶片连接起来，再把这些分包公司丢掉的胶片连接起来，就制成了新胶片。但是好莱坞把各种各样的业种都装入到那个狭小的金字塔构造当中，这就形成了一种很强大的同甘共苦的精神，像“村庄”一样。如果让他们放弃以前那些做法，违背“村庄”的戒律使用外界的技术，他们就很有可能会在别的方面也遭遇拒绝。美国人本身对公司的归属感很淡薄，一旦发生什么事，就想跳槽弃公司于不顾的MCA职员们也不愿意承担如此风险。
　　因此，MCA拒绝了其母公司松下提出的所有要求。松下公司不是艺术家团体，更不是这个协同“村庄”的居民，所以无法透析出隐藏在文化差异背景后的深层原因。
　　另一方面，从松下的角度来看，如果不尽快把8540亿日元的巨额投资收回的话，就无法向相关利益阶层交待。其所提倡的“努力消减每一块钱成本”也变得毫无意义了。
　　光是这次的大型收购活动就已经引起了世人瞩目。同时，股权所有者及各大媒体也都在关注着松下公司。“竟然连自己的子公司都控制不了！”在松下内部，像这样的焦躁和怀疑的情绪不断高涨。
　　苦闷烦恼，决定辞职
　　这样的两种文化之间有着很深的鸿沟，而且难以填平。我的工作就是在中间起一个疏通作用，把文化的两头拉到一起。虽说是疏通，但却做着信鸽般的工作，没有任何决定权。决定每一件事都必须依靠上级的指示。除了文化上难以融合之外，还要受美国、日本地理和时间上的限制。我拼命的穿梭于两国之间，可是依然没有进展。时间不断飞逝，而大量工作都处于停滞状态。
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　　我是这样当上总裁的（2）
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　　我在哈佛的那两年，经常摆在眼前的问题就是：“作为一个经营者，你应该怎样做判断？”我努力想要成为前面所提到的那种积极进取