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我是这样当上总裁的-第9部分
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我是这样当上总裁的（5）
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说的绝对一点，顾问并不一定要了解现场的情况。更多的经营者想得到的是不被现实困难所束缚的、理想纯粹的解决方案。他们的愿望通常会是“请告诉我一个理想的构架方案，实际的问题我们自己会解决”。进入BCG公司后，我立刻感受到了这种不同行业企业文化带来的冲击。
此后，我主要接待制造业的客户，还参与了市场强化、赤字部门重组以及开发流程合理化等项目。
战略思维的泥沼
适应咨询顾问工作，对我来说这是一个艰苦奋战的过程。
在BCG，如果你在规定的期限内拿出了一份好的方案成果，没有人问你过程如何。不论你在哪、什么时间、用什么方法来完成工作都无所谓。在这里，过程并不重要，最重要的是结果。
我已经适应了日本企业那种在规范束缚下的工作方式，这种彻底的“结果主义”，反而并没有使我感到轻松，倒觉得需要对自己更加严格。所要制定的方案，没有一个绝对标准的答案，想要追求完美的话，那么要做的工作简直无穷无尽的。这个战略方案的范围要拓展到多远、要在哪个阶段进行压缩，全凭顾问一个人来决定。
我原本是技术工作人员，只要对什么稍有不放心，便会追究到底。这听上去像是不错的工作习惯。但由于过分追究细节，经常会发生导致整体的项目无法继续向前推进的事情。BCG的所有咨询顾问即便周六工作到半夜，仍然觉得时间不够用。对个别课题的研讨程度，需要既不影响到整体进展，又要获得最佳成果，这是成败的关键。
我在哈佛学习时，也接受过这种在最短时间内寻找到最佳答案的训练。但是在实际的工作中，情况却大相径庭。在课堂上，即使失败了，也可以挽救。但在工作当中就不能如此，不但不允许失败，而且必须要取得最佳结果。
以上所说的战略立案的能力，是战略咨询顾问所特有的技能。想要获得这种能力，只有靠自己在实践中吃尽苦头积累经验。特别是像我种“刨根问底癖”型，真是很难找到感觉。当时的我，不深究就无法得出肯定的答案。我虽然很想肯定地说“就是这样的”，但最后还是觉得“有可能是这种情况，也有可能是那种情况”。
进入公司大约一年半之后，我才逐渐明白了问题的关键所在。在这之前，虽然我很想把工作做好，甚至以身体能够承受的最大极限去拼命工作，但最后还是因为工作成果的质量未能提高而万分痛苦。
在某次项目中，我为了按时完成最终报告，几天彻夜未眠。原因就是我在前面提到过的我的“刨根问底癖”又发作了。如果是一、二天不睡觉还没什么问题。但那次，我连着好几天不睡觉，大脑都已经无法运转、身体也开始摇摇晃晃的了。在向客户方做完最终报告返回公司的时候，我甚至都已经站不起来了。
可尽管如此还是不能休息，下个项目的内部会议又要开始了。作为公司的员工我必需得参加。而此时我根本就已经听不进去会议的内容了。不仅听不进去，我甚至觉得越来越喘不上气来，视线也开始变得模糊了，发言人的声音仿佛离我越来越远。最后我觉得脸和手脚也开始麻木……后来我就坐在椅子上昏迷了过去。
后来，救护车赶来了，我被送进了附近的医院。医生说我是由于过度疲劳和压力过大，患上了“过呼吸综合症”，并给我打了几瓶点滴。打完点滴后我立刻办理了出院手续，继续工作。如此严酷的工作让我紧张地工作着。
体现自身价值的项目
在我终于适应了经营咨询顾问这份工作后，我又参与了一家拥有800名员工的产业材料制造公司的工程项目策划。
这个行业已经是成熟产业，在相当长的一段时间内，不会受到因技术革新、引入新规定而引起的股市波动等的影响。这个项目，虽然这家公司的销售额和利润都相当稳定，但公司内部却弥漫着一种“停滞感”企业氛围，这让员工产生了危机意识，所以该公司才希望通过BCG的指导帮助，让公司重新活跃起来。对该公司存在问题的分析策划为期6个月。有5名顾问参与这个项目。所以从财力、人力来看，这个项目都比以往的要大。
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我是这样当上总裁的（6）
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我作为项目组中的一员，担负起了“使研究所活跃化”的责任。这个研究所拥有60名技术人员。这个产业发生新的技术革新概率非常小，即使是新产品，也要经过了几十年的智慧积累才能产生。所以产生新构思极其不容易。这样一来，在营业的过程中，对引进特别订货的检验和对现有产品进行细致的改良等非常被动的工作，就占了一大半。
“研究所的课题是什么？”
“”
我把在研究所工作的技术人员集中在一起，试着提问，结果却没有得到任何答案。他们并不是因为要自我保护而沉默不语，而是真的不知道答案。他们恐怕连我的问题本身都听不懂。我觉得现在最首要的课题是该公司缺乏课题意识。
于是，在接下来的会议，我和一个营业部的同事坐在了一起，并询问了他同样的问题，“这个研究所的课题是什么？”于是他便列出了一连串研究所需要改进的地方。技术员们都听得目瞪口呆。会议结束后，技术员们开始深深地意识到，“原来营业部的人就是这样看待我们的啊！”。在这之后大家开始留意自己的工作态度会给研究所外部的人留下什么印象了。
接着，我和技术员们齐心协力地研讨并采取了各种各样的措施。并且和营业部的职员们一起听取客户们的直接需求，开始主动探索开发课题。
如果说原来是经理为“停滞感”伤透脑筋的话，现在还不如说是现场工作的技术人员们更恰当。这些技术员们一开始很懒，而且还曾背后议论我是“依仗总裁而狐假虎威的讨厌家伙”。但是在共同工作的过程中，我们渐渐地加深了彼此的信任感，而且他们也开始积极的进行各种改革了。此后，我们开始致力于联系那些和我们保持距离的营业部和市场营销部的工作。不久，研究所里所弥漫的“停滞感”逐渐就烟消云散了。
通过这个项目，我深刻地体会到了部门之间相互交流的重要性。“团队”这个词，会让人萌生家族主义观念，认为只把自己部门的工作搞好，就完事大吉。显然，带着这种想法工作的话，大家在精神上会很轻松。久而久之，大家就会认为，即便在工作场合，只做自己的工作、只得到自己的上司的认可就可以了。但是，如果职员们以如此狭隘的想法来工作的话，那么“团队”就会变得不正常。
在项目刚开始时，这个研究所的状态就是，对客户的代理人、即营业部的要求不做任何回应，只是按部就班的套用过去的工作方法。但是外部的影响使这种状况发生了改变。
为期6个月的项目，最后顺利地大功告成。临别时，对方经理这样对我们说：“BCG使我们公司内部变得生气勃勃，使我们员工的思想意识发生彻底改变。以前，我认为许多工作只要教给大家来做就可以了，可结果却没有一个员工去执行，导致工作积压成山。看来还是来自外界的刺激卓有成效啊！”
听了这一番话，我非常高兴。但更让我欣喜的是这半年来和我一起工作的研究所的职员们对我工作的肯定：“这段日子，真的非常感谢您。樋口先生使我们的工作变得快乐起来。以后的事情就请放心地交给我们来做吧！”
在这个项目中，我实现了自身价值，那种成就感和喜悦感溢于言表。但是，不得不承认，这个工作又的确会让人感到寂寞。虽然是进入到客户的企业之中，与他们一起工作，但从对方的立场来看，我无非就是一个在合同期满就会消失的外人。即使我尽职尽责地完成这项工作，但我还是不能成为他们的伙伴。所以随着项目的不断进展，与他们的距离感也会日益强烈。或许咨询顾问的真正含义，就是不与客户永远同舟共济吧。
在咨询行业大展拳脚
压力下锻造出来的头脑使用方法
我从来没有后悔过来BCG。在这里我学到了许多在松下学不到的东西。总之，我在这里亲身体验到了商业战略思维方式，这些对我今后人生阅历的增长大有裨益。
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我是这样当上总裁的（7）
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在哈佛时，也修有关计划方案制定的课程。我也曾分析研究过不计其数的案例。但是，在现实商场上的战略方案能力，恐怕只有在现实极大的压力之下，才能培养释放出来吧。
在BCG工作期间，只有很少时间是用来研讨的。但与此同时，客户方对你的期望值又很大。因为客户企业的经营者，会仔细严格地斟酌咨询方提供的方案成果与所收取的咨询费是否对等。所以，虽然每个项目我们都是从零开始参与策划，但几个月后必须提交出能让客户方满意的方案。
另一方面，在BCG公司内部，员工去留的竞争也极其残酷。在濒临“是被提拔还是被解雇”的严峻职场竞争状态下，你要不断地证明自己对公司是有价值的。
这双重的压力，简直令人难以忍受。那种感觉就好像是把你放进高压锅里。可正是这种高压环境的熏陶，才会让你把战略立案的思维方法深深地烙印在脑子里。我在现实的商场上，真正体验到了在哈佛就读时所学的模拟实验，时间虽短，但一定程度上还是取得了一些成果。
现在，自己要发表什么言论时，都会事先对其进行认真的归纳总结，这都是我在BCG工作过程中学到的宝贵经验。无论是在同事还是客户面前，说话语无伦次的话，都令人无法接受。做事缺乏条理和逻辑思维差者都无法胜任咨询顾问这个工作。
自己想要传达的是什么，为什么要说这些，都要在发言前经过深思熟虑的考虑。如果是有一个小时陈述方案的时间，应该这样表达；如果是20分钟的公司内部会议上，应该那样表达；要是偶然在电梯里遇到对方，就要．．．．．．
要根据情况适时适当地加工所要陈述的内容，预先要反复咀嚼体会所讲述的主题，尤其要学会抓住关键，关键点就是要经常有意识地找到所要陈述内容的要点和本质。所以就必须依据假设把复杂问题结构化、简单化。显然，这不是交流领域的技术问题，而是战略立案工作的本质。这方面，我在BCG公司的工作中得到了彻底锻炼。还真像面试官当时说得那样“做这个很值得”。
咨询公司的四大价值
有人说，“咨询顾问这一行是虚业。”那些真正从事过这个行业，然后又重返实业领域，可能会对这个问题感兴趣。
如果要让我下结论的话，我并不认为咨询顾问是虚业。虽然我不了解其他顾问的工作情况，但是战略咨询顾问工作的附加价值相当高。正因为如此，BCG、麦肯锡才能在世界各地织成咨询网络。咨询公司有四大价值：
第一，如果把企业比作船，那么咨询公司就是消除大企业这艘大船弊害的工具。因为大船不易晃动，所以尽管外面的风浪很大，船里面的人也不会发现。也就是说它使员工对外界环境的灵敏度变得迟钝了。浪小的时候还大碍，但如果有剧烈台风的前兆，那可就是件大事了。而咨询顾问公司就是向这艘大船大喊“台风来了！台风来了”的气象预报员。有了这个情报，大企业就可以调整航行路线，避免“台风”迎面袭击。
第二，由于公司内部存在派系或部门间的利益冲突，所以在有些企业，尽管其员工们都明白自己该做什么，但还是处于一种“胶着”状态。我曾参与策划过其工程的产业材制造公司，就属于这种情况。这时，顾问的作用就是从一个外人的客观的角度出发，让大家清楚地知道自己该做什么。他此时充当的是宣判“客观地说，这个是正确的”的裁判长的角色。
第三，它有人才资源管理公司的作用。有时由于规制缓和或竞争攻势等原因，公司不得不立即改变现有的战略方案。在这个变化极其迅速的时代，机遇也会频频造访。但是，公司内部没有能处理这些事务的人才，或者有这样的人才但他们正忙于手头的工作，无暇顾及战略方案制定的情况有很多。这时作为战略立案专家的顾问，便能为你提供相关的专业知识。
第四，它有情报机关的作用。它可以向你提供相关海外行情动向的报告、对希望合作的公司的情况调查等。所以利用顾问公司的专业技能和海外网络会有购买时间和劳动力的感觉。就算是大企业，也没有余力特派遣�
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