如何造就中国的微软-第25部分

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八、理性的认识

近几年来，企业管理界谈得最多的就是“国有企业为何改革？”在经过
几年之后，大家感叹最多的却是国有企业改革能否取得重大突破，经济能否
继续高速发展，为什么时至今日，国有企业改革还困难重重，这些困难为什
么却再也无法绕过去。这些问题，不仅是我国经济学界与企业管理界的热门
问题。同时，也被国际上有识之士所瞩目。日本的一位“中国通”宣称：“80　
年代的改革使中国经济取得了惊人的发展，但国有企业改革已明显滞后；90
年代经济能否持续增长的关键是国有企业改革的进展；国有企业的改革离不
开国际经济环境，改革的方向要与国际经济接轨。”

《国企改革为何如此艰难》一文的作者杨启先则认为过去对国有企业改
革之所以谨小慎微，如履薄冰，不敢越雷池半步，一个重要原因就是担心有
人会给主张改革者扣上削弱公有制、违背社会主义的大帽子。改革开放进行
到今天，市场竞争本身已经按照优胜劣汰的规律，将大批效益太差的国有企
业淘汰出局。可以说，国有企业已经不是要不要进行改革的问题；国企改革
已成为牵动整个经济大局、迫在眉睫的当务之急了。但是，我们依然面临着
许多理论和观念上的难题。一个最大的难题就是：国有经济的比重是否越大
越好？

面对这样的一个难题，我们就要作出理性的思考，也就是说，国企改革
在呼吁理论突破与观念更新的同时，还必需面对现实。“我们的国有企业如
果不进行大刀阔斧的、带根本性的改革，我们的政府机构改革如果不相应地
跟上国企改革的步伐，我国国有经济的比重还将继续下降。这在今天市场经
济的条件下，已经是不以人们意志为转移的一种客观趋势了。如果我们的认
识继续停留在原来的水平上，非要靠国家财政力量或国家银行去保持国有企
业的比重不下降，将来的后果就不止是国有企业保得住保不住的问题；搞不
好，整个国民经济都可能被拖垮，甚至引起某种意想不到的经济和社会动
荡。”

在这方面的确需要引起高度重视与警惕。在某种情况下，更需要借鉴国
外企业与一些国内成功企业的改革经验。

IBM　在1991、1992　年是最不成功的两年，但IBM　却取得了成功，其个中
原因是什么？是不是指IBM　高层管理者所提供的均衡发展。在他们看来，只
有一个均衡发展的公司才是一个经得起风浪的公司。不能单是看业务，不能
业务挂帅，而是需要在四五个层面上，很平衡地把公司稳步地推向前进。

用友的企业管理就是以“创新与均衡”为指导的。王文京认为软件企业
获得长久的成功一定是创新与均衡的结果。创新是发展的前提，均衡是创新
的保障。用友十年的发展，经历了四次创新，而研究与开发、市场与营销、
服务与支持、资本与金融、内部管理构成了五大均衡要素，只有这样，才能
把用友从激烈竞争的市场中拉回到现实中。王文京所提倡的虽然与IBM　所提
倡的“一个企业成长到一定规模后，领导一定要有气量放手让比你有能力的
人独立做事”。这句话很容易讲，做却是很痛苦的事，因为第一，我们习惯
了自己做事情；第二，手下做事的方法，并不一定跟你的完全一样。很多时
候，我们知道自己做事的方法不是百分之百对，但在自己做的时候，一定是
以为自己百分之百对，否则不会去做。对大学生我们可以按照自己的理解教
他做事的方法，他也会感激你。但当手下已经可以独挡一面的时候，特别是


实际上他的能力比你还强的时候，每件事情，你还要告诉他一、二、三、四
等等，告诉他“你要这样做”，他就会觉得不舒服，他就不能发挥自己的才
华，他就会离开。

所以，不管是做什么事，我们都要理性地去思考，认识到事态发展的方
向，才能找到企业发展的核心点。所以说：“一个好的经理，要学会识别、
判断、寻找、讲讲比自己更聪明、更富有经验的人，从企业的整体战略方案
上来考虑问题。”王文京说：“不要此山望着那山高，总觉得人家的山头比
自己现在站的山头高，跑到那边一看，才发现自己的山头比人家的山头还好，
发现各行各业都不那么容易。”

尤其是在知识经济时代，由于人们的认识水平与智力开发水平都呈现出
一种与传统的认识水平、智力水平相背道而驰的趋势，要看到这种战略方式
的急变性，要认真地做出分析，能够采取有效行动。

对于软件企业来讲，要把自己的企业造就成“中国的微软”，更要看到
这种激变的可怕性。比如盗版就是造成这种激变的一个重要因素，宋朝弟说：
“一个很好的软件突然被盗版了，想好的是10　个亿，一下就变成了1000　万。”
所以在战略中我们要做出理性的认识，在前进的过程中，只要不断调整自己
的步伐就行了。所以在企业管理中我们不妨记住一位哲人所说的话：机遇只
垂青那些懂得怎样追求他的人，运气通常照顾深思熟虑者。而成绩和荣誉只
能说明过去，今后的路还很长，办企业如逆水行舟，不进则退，只有你心有
所属，才能找到成功的焦点。


九、看清心灵的冲突

一个企业领导人总是对自己的目标充满希望，他们在企业管理之中，总
是充满希望，以此能对企业的成长提供新的战略方案。但对中国的软件企业
来说，他们在管理的过程之中，已经充分地体现出了企业成长的新过程，并
对一些人和事的发生及演变看得非常淋漓尽致。然而，有时我们不得不问，
这些经理们在做着相同的事情之时就会产生对生活的厌恶。一位从事市场工
作的同事曾经对我说：“由于人的性情不同、志趣不同，就会产生对待事物
的态度不同。做经理者在用人的时候要考虑根据每个人的不同特点去安排他
适合的工作，实际上任何一个经理都不可能完完全全地人尽其才。于是在处
理事情之中就会有许多偏激的想法。”

有一次，当我与某集团的一位经理交谈时，她说：“我做人事科工作真
有点做够了，但我又不能说出我不愿意做的理由，有时只好是硬着头皮、咬
着牙把心里不愿做的事做得更好。”这位经理在说这句话时，明显地可以看
出她是违心的说法。我们真的不能勉强自己，如果不能跟上自己发展的潜力，
最好是转职或者是离去，这才是更大的发展。一位总经理曾这样说过：“好
的年份，谁当经理都可以很开心，只有在困难年份，在危机时刻，才会出现
经理人心里发怵的感觉。在这种情况下，要么是你显出英雄本色的时候，要
么就是你不适应的时候，面对这种困顿状态，最好的方法就是离去。”

在信息产业界，出现这种离去的人是很多的。康柏公司的中国区总裁俞
新昌在此之前是HP　的总裁兼总经理，当时他还是离开了。他说：“如果员工
早晨起来，认为到公司里做事情，是一天美好生活的开始。自己的才能在新
的一天里能够得到发挥，能够感受到同仁以及上司的认可和肯定，能够感受
到自己对公司做出的贡献，在这样的心情和境界下，生产力会有很大的提
升。。年轻人跳槽如果仅是出于金钱的目的，就不是一个很好的做法。跳来
跳去，不能把所在公司比较好的地方学习到；和人相处，也不能达到炉火纯
青的地步；如果做经理人，也无法培养自己强有力的班底，很难成就大事。”
这就是俞新昌为我们提供的一种做人原则。

事实上，俞新昌为我们的现代企业经理人不仅提供了对自己人生定位的
认同观，也为众多的经理人提供了新的办事原则。一位管理大师曾这样举例
说：“花一点时间确定你的核心标准，即实现目标的标准。要探究什么标准
对你是重要的，可提如下问题，‘我用什么参数来指导我的决定、我的思想
和我的生活方式呢？’‘什么对我是最重要的？’把这些标准一一列在纸上。
然后，仔细考虑‘这个标准能提供我什么’的问题，来弄清楚你列出的标准
中比较重要的标准。例如，你可能看重职业尊重，因为它提供你一种自信心，
这是你渴望作为一个目标的标准。因此，自信心就是你的核心标准。”

从这些性质出发，企业领导人在管理企业的过程之中，就会出现一种乐
与苦相互联系的矛盾心理。科利华提出的“工作就是生活”，与用友提出的
“生活就是工作”。这都是两大软件企业提出的对工作与生活的不同看法，
虽然这是一种循环的方式，但从另外一个层面上也可以看出这是一种新的价
值取向。而在业外人士看来，“工作就是生活”也好，“生活就是工作”也
罢，企业者均是从各自的定位出发的。宋朝弟可以在读书、看报、看电视中
寻找到使企业产生跳跃的灵感，把这种生活方式看成是一种乐趣；也可以把
工作没有八点半看成是对自己人生价值的一种体现方式，这也是一种乐趣。


王文京则可以把经常出差到外地市场去看看，陪同高层领导到首都体育馆去
运动，把每天八点以前到公司，每天晚上九点钟离开公司看成是一种乐趣。
也就是说，不同的经理人，由于其个性特征与工作方式的不同，也就形成了
他们对工作态度的不同看法。我在这两家公司工作的日子里。宋朝弟可以陪
同你一起吃饭，与员工产生上下沟通的作用，使员工能对科利华有一种亲切
感，并在过节时把员工带到京丰宾馆等地一起联欢，让员工感受到了生活的
乐趣。正是这一系列的情况，使科利华人可以不要报酬地、心甘情愿地为科
利华加班，因为他们已经把科利华看成是自己的家；而对于用友呢！由于用
友什么都“按照常规办事”，在节假日可以为员工发东西，可以发过节费，
而忽略了员工心理上某种需求，使员工的跳槽率相对于科利华要高一些。

这只是出于我个人在科利华与在用友的感受而得出的结论。我虽然是在
这些企业工作，但我不属于这些企业的真正员工，所以也就不能体会到他们
内在的感受，而只是个人的某种观点而已。这就是说，在企业领导的意识中
将它变成你的意向的源泉时要考虑到哪些标准重要？这些确实是你想指导你
自己的标准？通过有意识地对你的标准进行自我安排，你的鉴别力能挑选你
所要的标准。

我想说一点，不管是用友也好，科利华也好，还是其他的软件企业也罢。
如果高层经理人对员工的价值认识不正确，认为自己高高在上，要怎么样，
就怎么样，自己处处都比别人强，这不但不切实际，更不能留住员工，而且
还会使企业陷入灾难之中。我曾经碰到过这样一位家庭式的企业。其公司的
总裁把他妹妹送到北京来管理公司，由于此人认为公司是她家的，在管理北
京分公司的过程中对员工总是颐指气使，使得手下的员工对工作失去了信
心。三天后，副总经理离职而去，然后她又把一位部门经理提上来，由于这
位新提上来的经理因在一次工作中自作主张与一家媒体的广告业务签了合
同，她认为这是不把她看在眼里，又是一次指责，最后使得这位经理忍无可
忍，离职而去。这样的事在公司里接二连三地发生，使得公司人去楼空，一
年下来一点赢利也没有，反而亏损了150　多万。

这是一类现象中的一家企业，由于对员工价值认识上的错误，从而为企
业带来了巨大的损失。有一次当我与3　的李新梅相遇时，她曾经形象地把
3　总经理吴锡源描绘成是个双面人，而吴锡源也毫不掩盖地把自己形容成
双面人。“我的右手边是我的公司，一个讲究效率，讲究计划，很现实的美
商；我的左手边，是人情味十足的中国员工。我不能完全像美国人，又不能
完全像我的员工。我必须让我的公司感觉到我够专业，很讲效率，真的能够
拿出成绩来，我还要让我的员工了解到我仍然是一个中国人，有中国味，很
讲人情。”CA　公司的万王嘉廉也说：“我不认为自己没有人情味，我还蛮公
平的。”王嘉廉说，让别人丢掉工作不是件愉快的事，但要使机器运作得当，
一些调整的步骤是必要的。“被迫离开公司的人当然对CA　不会有好话说，他
丢了工作嘛！但我必须让公司生存下去。”他说：“我不责怪这些人，他们
没有做错什么，只不过是不适合CA　的工作环境而已，美国每天有将近二分之
一的夫妻离婚，这并不代表