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如何造就中国的微软-第38部分
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资店与加盟店结合，快速扩张。连邦为了获取竞争优势，为了保证正版软件
产品及时到达用户手中并提供优质服务，连邦公司采用了一系列的管理方
式，从而确定了中国最大的软件流通企业的地位。
我们可以看出任何一种产业要形成和发展，必须有明确合理的社会分
工。软件业在国外，其开发、承销和零售分工合作，相互促进，造就了一批
像微软、NOVEII、莲花等执业界牛耳的软件“巨人”。我国软件业因其独特
国情，目前尚处于“春秋战国”时期，诸侯割据，自成一体，没有完善的分
工体系和流通渠道，产品走向市场周期长、投入大、效益低。不少开发单位
还因资金、人力和物力所限，建不成全国的销售体系和组织大规模的宣传促
销，使许多优秀软件被埋没，即使一些有实力的大公司要组建全国性的销售
网也需要相当长的时间，使产品不能很快地进入流通领域，甚至因时间关系
被淘汰。此种情况，是目前制约我国软件企业成长和软件产业发展的重要因
素。“连邦”的决策者们在这一切入点上做文章，顺应市场发展的要求，开
中国软件产销分工之先河，可谓摸准了“穴位”。由此可见，连邦的“连”
是联起软件链中良性循环的一道工序，缺之不可。连邦为了适应这一市场链，
总裁苏启强和副总裁吴铁等专门到美国考察，取其软件连锁店之成功体制和
运作方式为连邦所用，完善由他们首创的我国第一家连锁销售组织。
其市场部经理认为干什么吆喝什么，专卖店经营二千多种类型的产品，
必然对其质量严加把关，防止“一个耗子坏一锅汤”。另外，连邦的连还是
行业联盟，即以市场组合之名，行法制保护之实。公司规定，凡是店内出售
的产品，必须要有法律授权，杜绝盗版现象的出现。为使这一共识能够真正
在业界中得到贯彻和执行，公司还效法美国BSA，与新天地、四通、王码等
公司发起筹建“中国软件版权保护联盟”，保护自己的软件知识产权，打击
软件业内的盗版行为，以实际行动“打假、捉劣”。并开展一系列的法律宣
传和咨询服务等活动。
这就是连邦之初所作出的创业之路，从这一点上可以看出软件企业在走
这一条路时所作出的艰难探索。当初苏启强在创办连邦时认为软件行业要发
展，肯定需要分工，特别是在软件变成普通商品以后，大家对它的神秘感消
失了，软件变成了日常办公用品或者消费品，这时专业流通企业就有了宽阔
的生存空间。在苏启强看来，觉得这里面有很多机会，就应该抓住它，要抢
占先机。“包括后来看用友的成功，并不是技术或者其他方面的成功，最重
要的是抓住了国家推广会计电算化的契机，而且以代理制的方式组织市场，
很快就发展了起来。”
苏启强承认：“连邦赶上这个趟。软件企业这几年的发展还是比较快的，
连邦又处于这种变化的突出位置，所以消费者、厂商、舆论相对来说都比较
关注。”
苏启强心里清楚：“连邦在1994 年创立，第一年，甚至第二年都不可能
赚钱。”但为了和用友一样地抢占先机，则必须付出这个代价。“单纯的销
量或者利润已经不是我们追求的第一目标，而是希望尽快建立一个市场体
系。”
关于奠定基石与铺路石的关系，后来者会不会总结连邦的成败得失，后
来居上？苏启强则认为：“知道什么地方成功，什么地方失败，跟他自己能
否最后避免错误，走正确的路，差距还蛮大。克服困难的能力不是人人都有。”
“第一还是最好的，首先进入一种未知的市场，取得成功的公司非常多，据
说能占到百分之七八十。”
第一个吃螃蟹，在苏启强看来似乎并没有想像的那么可怕。“实际运作
投入的资金并不是很大，一般民办企业用的钱不会很多。”而且，“做软件
营销相对于独立软件供应商来说，风险反而是小的。现在很多企业开发的软
件，十个里面，卖得比较好的也就两三个，其他都是赔的，或者持平。产品
定位很不容易找准。”
苏启强营销的理念是：“只能跟着市场走，跟着厂商走。”“厂商有什
么，他愿意给我们什么，我们就卖什么。这个产品可能市场不需要，但在前
期我们基本上都让它上架。在开始的时候我们并不做市场判断，因为做的话
会把有些软件排斥在连邦的流通渠道之外。因为市场是个很怪的东西，经常
是你看没有市场，一卖就有；你看到有市场，一卖就没有。所以我们只能和
厂家一起去做市场，让市场判断。”
现在的连邦，不包括商场里的销售柜台，在全国各地已经铺开了160 多
个软件专卖店，其中直接投资的专卖店营业额占连邦总营业额的三分之二。
“但另外三分之一松散结构的专卖店也非常重要，因为从公司的业绩来看，
三分之二以内都是白干的，靠那三分之一才能赚钱。”
市场覆盖面广当然是件好事，既壮了阵势又能挣钱，但“管理的压力很
大”。现在最让苏启强担心的不是竞争对手，不是市场狭小，而是自己的库
存风险、管理困难、物流不顺、信息不畅、专卖店不规范、培训不足。“对
于零售商来说，很多商品都积压在店面或在库房，如何控制库存风险，控制
资金占有规模，应该是我们最大的难题。”
要管好在数量上占大多数的松散结构的专卖店，苏启强认为第一个前提
是共同利益。“只要他们认为做软件有钱可赚，而挂连邦这块牌子才能够做
好软件，他们基本上会在结算方式、做市场活动等方面听总部的。至于说进
什么货，进多少，则完全是他们自己的事。相对于其他连锁组织来说，我们
的紧密程度比他们高，体系的有效运作也比他们强。”
苏启强看起来温和斯文，但他做的市场判断却斩钉截铁。“现在所有的
连锁组织，五六家也好，七八家也好，其营业额全部加起来还不如连邦的一
半。连邦最大的竞争对手不是现在已经打出牌的连锁组织，而是大量的批发
商。他们通过抓上游，买授权或者介入开发，形成自己的批发模式。为什么
我们担心这种形态呢？因为这种形态，等于在连邦上面又架了一层。”
“连邦最早的定位是做市场下游，直接面对最终用户。如果市场空间成
长到一定程度，存在大批发商跟我们直接竞争的话，那么连邦也会介入批发
业务，我们会随时关注软件市场的这一动向。但现在中关村比较大的批发商
（不包括微软）一个月走量也就是一两百万。”
“关于连邦为什么小软件做得火，大软件做不了？而且也就那么三五
家，规模还非常小，形不成大的气候，我们一个月的出货量就有1000 多万
元。”苏启强的解释是：连邦的定位就是中小型软件的销售渠道，十几万美
元一套的软件根本不适合店面零售，我们根本就没想过要做，也没有这方面
的技术人员。我们销售最多的是办公软件，其次是家用软件占三分之一。
三、干预“营销的革命”
市场营销中最重要的一点便是创造一类能使你成为市场第一的产品。但
要做到市场第一，就要让顾客了解你、认识到你是第一，就要创造一种能使
产品成为第一的方法。这比起努力使人们相信你可以比产品首创者提供更好
的产品要容易得多。微软之所以成功，就是在不断地开拓市场，营销策略方
面不断创新。微软把大规模市场作为目标，比尔·盖茨相信：大规模市场是
有钱可赚的地方，只有“将市场的这种演变向着对你公司有利的方向引导才
是保证你财源滚滚的最佳方法”。
这无论是对美国微软，还是对中国的软件企业来说，为了在竞争中先声
夺人，就应该不断地为销售增强环路。宋朝弟说：“我认为，未来企业对利
润的追求将变得越来越弱，未来新的商业模式将转变成这个企业能够给予这
个社会带来什么感受，什么价值，而不需要再用间接的利润印证一下。”
宋朝弟坦言，做市场就要做到像IBM 那样——就是要赢！1994 年，当IBM
处于失误阶段时，IBM 为挽回自身优势，在经营战略上进行全方位调整，将
其战略重点由传统的、长期经营的大型电脑转移到新兴的、市场畅销个人电
脑上，全面更新个人电脑产品生产线，神速推出新产品。另外，IBM 还采取
联合战略，大大增强自己在市场竞争中的优势，不断和日本东芝、德国西门
子、美国苹果公司等联合开发软件、电脑芯片，不断扩大市场炒作规模，以
此实现其造就一个更大、更昌盛的IBM。IBM 的一位人士说：“在市场炒作上，
IT 界的很多企业均在仿效IBM。”
我曾反复地研究过一些企业的发展战略方式，发觉这些企业在销售方面
通常采用一流的公关促销活动开拓和占领市场。《电脑商报》记者李岩在《看
谁家市场炒得火》中指出：研究一个企业市场炒作程度，尽管有多种统计方
式，但其广告的发布量应是最易量化的方式。
该记者在对以下九个媒体作出监测：《计算机世界》、《中国计算机报》、
《国际电子报》、《电脑报》、《中国电脑教育报》、《软件报》、《每周
电脑报》、《信息产业报》、《电脑商情报》等作出统计之后，依然是硬件
厂商出手大方，对其代理伙伴的支持可见一斑；只有一个科利华作为独立软
件商跻身三强，同一天在两大IT 媒体分别连打十个整版，不仅令国内厂家大
跌眼镜，难望项背，连微软的杜家滨也称赞“科利华的市场策划活动比微软
还成功”。
其实，做市场与策划是相辅相成的，它也离不开市场因素、产品因素、
组织因素、中间商因素、竞争者因素、环境因素。如果成功的秘密在于首先
进入潜在用户的头脑，那么绝大多数公司均考虑了这些因素，采用了更好的
市场战略法则。也就是说，企业经常中最新的也是最热门的话题就是要以这
些因素为基准点，制定“最具有竞争力的战略”。
市场因素：市场的性质决定着分销的策略。当有大量的可能性顾客，销
量可能很大，并且顾客在地理高度集中时，直接的市场销售最能够成功。当
市场分散太广，顾客的购买形式不一定时，中间商就将在供销方面，充当更
重要的角色。
产品因素：产品的特性能在某些形式下，操纵渠道路线的决定。容易腐
烂的产品，因为延搁就有危险，以及处理上的问题就需要直接销售。专门性
的产品，尤其是需要特别服务时，也可能必须直接销售。季节性的产品，一
般地是由中间商的销售人力销售，而非生产商。当产品的单位价值较低时，
也是可以使用中间商。
组织因素：如公司很大，财务力量雄厚，有广泛的产品混合体，就能够
从事广泛直接的市场销售活动。如公司力量很弱，只有较少的人力物力、可
集中于分销活动，结果就必须利用中间商，处理主要的工作。
中间商因素：批发商与零售商可广泛地接触到不同集团的消费者，而在
广告、储藏、信用条件、特权回酬及装运货物的频次等方面，也大不相同。
销售业务人员所想要的是最能达到其目标的划分部分。且能满足这些消费者
需要的中间商。
竞争因素：某些工业销售业务人员可能觉得，最主要的是应该与竞争者
所选的渠道密切相配。一家生产饲料的制造商，可能希望将他的商标，用在
像其他工业领域的同一市场中，不过正如科特勒所告诫的：“有时竞争者所
用的推销路线，划分了生产商所要避免者，而非模仿者。”
环境因素：市场销售环境所发生的变化，会改造供销路线策略。当经济
不景气时，生产商就会采取最短最便宜的路线。技术革新，也能产生很大影
响。冷冻业的发展，弥补了易腐物品供销的问题，由于能够储藏，于是扩大
了生产商与消费者之间的角色。
需求因素：一种产品只有真正满足人们某一方面的需求，改善人们的生
活或工作条件，才能为顾客所接受。充分调动起人们的这种购买需求，是营
销人员的基本任务。
心理因素：顾客在购买商品时，几乎都受某种特定的心理因素的影响。
例如：名牌心理，即只认名牌货；求新心理，老掉牙的东西不会受欢迎的，
只能为企业的发展带来的一种新制约因素；攀比心理以拥有别人没有的或比
别人更好的、价值更高的产品为荣耀并加以显示，也会因为别人拥有而自己
没有而感到羞愧或�
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