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79个潜规则:改变生活的心理学法则(全-第18部分
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３６。 多看效应：见面时间长，不如见面次数多
20世纪60年代，心理学家查荣茨做过这样一个实验：他向参加实验的人出示一些人的照片，让他们观看。有些照片出现了二十几次，有的出现十几次，而有的则只出现了一两次。之后，请看照片的人评价他们对照片的喜爱程度。
结果发现，参加实验的人看到某张照片的次数越多，就越喜欢这张照片。他们更喜欢那些看过二十几次的熟悉照片，而不是只看过几次的新鲜照片。也就是说，看的次数增加了喜欢的程度。
这种对越熟悉的东西越喜欢的现象，心理学上称为“多看效应”。在日常交往中，见面时间长，往往不如见面次数多给人留下的印象深，更容易产生亲近的感觉；相反，见面次数少，哪怕每次见面的时间较长，也难以消除因为间隔的时间太长而产生的隔阂，甚至可能因为相处的时间过长而产生摩擦。
在生活中，我们常常发现这种现象：那些人缘好的人，大多性格活泼开朗，善于制造与他人接触的机会，从而提高彼此间的熟悉度，互相产生更强的吸引力；我们新认识了一位新朋友，初次见面时觉得他其貌不扬，经过一段时间的朝夕相处后，逐渐觉得他顺眼多了，有时甚至会发现他在某些方面很有魅力；经常在领导身边出现的人，往往容易受到领导的信任，被委以重任；“远亲不如近邻”，亲戚朋友之间多来往能增进感情，否则就可能会慢慢疏远。
第93节：多看效应：见面时间长，不如见面次数多（2）
有位心理学家曾做过这样的实验：在大学里随机进入几个女生寝室，发给这些女生几种不同口味的饮料，然后让她们以品尝饮料为由，在这几个寝室里相互走动，但见面时彼此不能交谈。一段时间后，心理学家评估她们之间熟悉和喜欢的程度。
结果表明：相互喜欢与否，与双方见面的次数有很大的关系。见面次数较多的女生，相互喜欢的程度越高；相反，见面的次数较少或根本没有见面，相互喜欢的程度也较低。
某大学英语系女生丹丹是系里的活跃分子，她几乎认识系里的每一个人，有一大帮要好的朋友。正逢英语系学生会换届选举，她以高票当选为学生会主席。很多人都很羡慕她的好人缘。后来发现，她的“法宝”就是常去别的宿舍串门。经常在别人面前露脸，一来二去便成了熟悉的朋友。
如果你想改善自己的人缘，不妨到朋友家中多走动走动，哪怕只是露个脸，小坐一会儿，也有助于提高你的人际吸引力；作为职场人士，自我封闭，埋头苦干也并非明智之举。不妨多与同事拉拉家常，多与领导交流沟通，往往能够帮助你赢得群众基础，受到领导的器重。
在男女交往过程中，“多看效应”往往能够建立起一种熟悉而稳固的感情，也就是人们通常所说的“日久生情”。或许“日久生情”没有“一见钟情”触电般的感觉，它是男女经过长期磨合后，培育起来的一份心灵的默契，显得更加珍贵。
某高校的大三女生玲玲，家里给她介绍了一个男朋友。初次见面时，长相平平的男孩并没有给她留下深刻的印象，两人也就不了了之。大四时，玲玲来到一个陌生的城市，找了一份工作实习。恰好，那个男孩也在这座城市。初入职场，玲玲感觉压力很大，再加上她在这里举目无亲，时常感到孤独。
一次，玲玲拨通了男孩的电话，向他倾诉苦闷。后来，他们见面了，经常一起吃饭逛街，慢慢地两人有了默契。玲玲逐渐发现，男孩虽然长得不很出众，但也不至于丑得掉渣，相反在他身上还有很多优点：他的沉稳大度能够包容她的任性，他体贴细心，会烧得一手好菜。经过一段时间的交往后，她觉得自己越来越离不开他了。一年过后，玲玲和那个男孩有情人终成眷属。
第94节：多看效应：见面时间长，不如见面次数多（3）
在商业交往中，运用“多看效应”可以培养与客户之间的亲密感情。很多事业有成的客户通常都十分忙碌，没有太多的闲暇时间留给你。只有经常出现在客户的视野里，进行频繁而短暂的交流，才能加深客户对你的印象。当他需要相关产品或服务的时候，自然会首先想到你。
一位推销团体保险的推销员便是运用了“多看效应”的原理，取得了很好的业绩。如果想取得一家公司的团体保险时，必须首先说服公司的领导。不过，这些高层领导通常都很忙，几乎没有时间坐下来认真听取推销员的介绍。
于是，很多推销员都采取“死缠烂打”的方式，只要看见领导有一点空闲时间，便拉住他喋喋不休地介绍，结果引起了对方的反感，导致推销失败。这位成功的推销员改变了策略，他经常登门拜访他的客户，只要见到对方很忙碌，他便抽身离开。几次见面后，对方被他的诚意所打动，答应投保。
生活节奏的加快，让每个人的时间变得极为有限。在人际交往和商业运作中，如果能运用“多看效应”缩短见面时间，增加见面次数，更加容易增进彼此感情，收到事半功倍的效果。
第95节：权威效应：让自己成为领袖和榜样（1）
第三篇 职场篇
同是领导，差别却很大，有些领导让下属甘愿卖命，有些领导却只得到下属背后的议论；同为员工，同样也有着天壤之别，有的深受领导器重，不断获得晋升加薪，有的埋头苦干了很多年，照样只是一名普通职员。
懂管理，还要懂心理。作为领导，只有了解员工的心理，才能找到最有效的激励方法，俘获他们的心灵；低头苦干，还需抬头看路。作为员工，要懂得领导的心思，才能从芸芸众生中脱颖而出。
３7。 权威效应：让自己成为领袖和榜样
美国心理学家们曾经做过一个实验：在给某大学心理学系的学生们讲课时，向学生介绍一位从外校请来的德语教师，说这位德语教师是从德国来的著名化学家。实验中这位“化学家”煞有介事地拿出了一个装有蒸馏水的瓶子，说这是他新发现的一种化学物质，有些气味，请在座的学生闻到气味时就举手，结果多数学生都举起了手。
对于本来没有气味的蒸馏水，由于这位“权威”的心理学家的语言暗示而让多数学生都认为它有气味。于是，实验者向学生们宣布，“施米特博士”并不是别的什么人，只是德语教研室的一位教师装扮的，而所谓带有强烈气味的物质，只不过是一瓶蒸馏水罢了。
权威效应，又称为“权威暗示效应”，是指一个人要是地位高，有威信，受人敬重，那他的言行举止就容易引起别人重视，并成为众人效仿的典范。
在现实生活中，利用“权威效应”的例子很多：做广告时请权威人物赞誉某种产品，比如舒肤佳在品牌传播的过程中，不断强调是被“中华医学会”唯一认可的产品；在与人争论时常引用某权威人士的话作为论据，增强说服力；许多新书出版时，时常采用请名家作序、写书评等方式进行媒体推介；在医院看病时，很多人宁愿花钱排队，也要请专家看病。
“权威效应”的产生主要源于人们的“安全心理”和“赞许心理”。人们大多认可权威人物是正确的楷模，服从他们会使自己具备安全感，增加不会出错的“保险系数”；人们总认为权威人物的要求，往往和社会规范保持一致，只要按照权威人物的要求去做，会得到社会各方面的赞许和奖励。
为了证明权威效应对人们生活的影响，美国著名心理学家罗伯特？西奥迪尼曾举过一个典型的例子：有人告诉你说，你在这个年龄段需要大量服用某种营养素有益健康。如果这个人只是一个普通人，你对他的话一定会产生怀疑。但如果这个人号称是国际营养学会的高级研究员，在这个头衔的光环作用下，你一定会对他深信不疑。
在通常情况下，人们判断一个人是否是权威，大多是从他所拥有的头衔进行评判的。如果一个人有很高的头衔，则很容易获取我们的信任和服从。
尽管权威的判断确实比一般人的可信度高，但并不意味着他们的观点永远都是正确的。随着科学的进步，旧的权威很有可能被新的权威所代替。洛德？卢瑟福是英国著名核物理学家，因对元素裂变的研究获得1908年诺贝尔物理学奖。他曾断言：“由分裂原子而产生能量，是一种无意义的事情。任何企图从原子蜕变中获取能源的人，都是在空谈妄想。”
第96节：权威效应：让自己成为领袖和榜样（2）
几年以后，用于发电的原子能宣告问世，直到现在，原子能已经成为发电的主要新能源。洛德？卢瑟福的断言不攻自破，但在当时，他的话无疑是物理学界的权威论断。
在企业中，领导也可利用“权威效应”去引导和改变下属的工作态度以及行为。美国著名领导学家柯维认为：“领导的才能就是影响力，真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人物。”权威具有很大的领导力和影响力。一个优秀的领导如果能够成为企业中的权威，然后利用权威暗示效应进行领导，这往往比命令的效果更好。
在一个企业或团体中，领导在下属心目中是正确性的标志，领导的一言一行都被下属看在眼里，很容易被下属效仿。一个领导如果能树立起自己的正面形象，他就能在组织中起到模范的作用，引导群体行为向好的一面发展。
领导者应当如何树立起自己的权威呢？作为一名领导，应当注意培养自己的综合才能和人格魅力。美国管理学家哈罗德？孔茨认为，领导者必须具备以下四种要素组成的综合才能：有效地并以负责的态度运用权利的能力；能够有效激励下属的能力；鼓舞人的能力；以某种活动方式来形成一种有力的气氛，以此引起激励并使人们响应的能力。此外，作为一个以身作则的领导，还要学会控制好自己的情绪，尊重他人，不要伤害属下的自尊心。
我们在运用“权威效应”的同时，还应该避免听从权威而失去自己独立判断的能力。二战时，著名空军将领乌扎儿？恩特因为他的副驾驶员突然抱病在床，只好让指挥部临时分配给他一名副驾驶员。战机起飞时，恩特将军心情愉悦，忍不住哼起歌来，一边还随着歌曲的节奏点头打拍子。副驾驶员误解了将军的意思，以为将军点头是让他立即将飞机升起来。虽然当时飞机起跑的速度还远远达不到起飞的要求，但他还是把操纵杆推了上去。
不幸的一幕发生了：飞机的腹部马上撞到了地上，螺旋桨的叶片顺势割入恩特将军的背部，切断了他的脊椎。恩特从此瘫痪，只能在轮椅上度过余生。
第97节：马斯洛定律：满足员工的不同需求（1）
事后，有人询问副驾驶员：“当时你明知飞机不能起飞，为什么还要把操纵杆推起来呢？”他的回答令人震惊不已：“我以为将军要我这么做，他的话一定是没错的。”因为迷信权威，他竟然完全放弃了自己的常识性判断。
权威是相对的，我们自己如果有足够的努力，也可以从非权威变成权威。所以对权威永远不要盲目地服从。
３8。 马斯洛定律：满足员工的不同需求
1949年，惠普公司的创始人之一大卫？帕卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会。与会者就如何追逐公司利润侃侃而谈，帕卡德在发言中说：“一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任，我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。”正是创始人帕卡德这种以人为本的理念，发展成为企业界著名的“惠普精神”，缔造出了今天惠普这个产业帝国。
对员工的充分尊重是惠普精神的核心。惠普公司认为，只有给员工充分的尊重，才能唤来员工的热情和认同。在惠普的一些制度中，也反映了“以人为本”的企业文化。
比如，惠普消除等级制度，所有员工都可以不拘礼仪直呼其名，不用冠上任何头衔；实行弹性工作制，让员工人自由选择自己偏好的工作时间和方式，给职工以充分的自由；实行终身雇佣制，即使在经济衰退期也不裁员，不仅单方面要求员工对企业忠诚，更要求企业对员工忠诚。
1943年，美国心理学家马斯洛发表了《人类动机的理论》一书。在这本书中，马斯洛提出了著名的人的需求层次理论，将人类各种各样的需求由低到高分为五个层次。
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