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79个潜规则:改变生活的心理学法则(全-第24部分
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有一位哲人曾经说过:“远大目标不会像黄莺一样歌唱着向我们飞来,却要我们像雄鹰一样勇猛的向它飞去,只有不懈的奋斗,才可以飞到光辉的顶峰。”对于个人而言,每个人都应该有自己的宏伟目标,它决定着一个人的归宿和生命的价值,没有目标的人生是枯燥乏味的。人只有在不断追求更高的目标中,才能激发起昂扬向上的动力。
对于一个企业也是如此,只有设立了企业的远景目标,才能为员工描绘出一幅未来的宏伟蓝图,充分调动起员工的积极性;才能像灯塔一样,指引着所有的员工向一个方向努力。任何企业从创业到成长的过程中,都会经历企业发展的高潮和低谷,但具有远景目标的公司,即使有一天在危机中受到了重创,也会在失败的废墟上站起来,重新焕发出生机。
对于企业而言,远景目标是指企业的整体战略,指一个企业在未来几年甚至几十年中,为求得生存和发展而进行的总体性谋划。企业在目标激励中,不但要让全体员工都清楚地知道企业的整体战略,还要让这个战略目标能够代表大家的共同利益,这样员工才能将企业的目标当成自己的目标,尽更大的努力去实现它。
在目标的树立和执行上,全球零售业巨头沃尔玛也许能给我们带来一些启示。2001年,沃尔玛首次荣登世界500强榜首,虽然沃尔玛的创始人沃尔顿没能亲眼看到这个结果,但他预见到了,因为这是他早已为企业制定的目标。就在沃尔顿病情迅速恶化的时候,他还为企业规划着未来的发展。
1992年4月,离世前夕的沃尔顿为沃尔玛制订出了在2000年使销售额达到1250亿美元的发展目标。这个目标像磁石一样,吸引着沃尔玛公司的员工不断向前迈进。这是沃尔顿留给企业的一座指引方向的灯塔,实践证明,这座灯塔产生了巨大的作用。2001年,沃尔玛终于以2100亿美元的销售额,荣登全球500强榜首,实现了沃尔顿的梦想。
美好的远景目标能给人带来无限美好的遐思,但也会让人在靠近它的过程中,因为它的遥不可及而产生懈怠感。这就需要我们将远景目标划分为一个个明确的短期目标,就如同上楼梯一样,一步一个台阶地拾级而上,朝着最终的目标靠拢。心理学家研究表明:“当人们的行动有了明确的目标时,人们行动的动机就会得到维持和加强,就会自觉地克服一切困难,努力达到目标。”
第125节:“灯塔”效应:给企业设定远景目标(2)
有很多碌碌无为的人,并非他们从来都没有过远大的抱负,而是因为他们的目标过于模糊,以至于与自己最初的梦想渐行渐远。曾经有人向美国财务顾问协会的总裁刘易斯?沃克询问有关成功投资计划的基础。他们问道:“到底是什么因素使人无法成功?”沃克回答:“模糊不清的目标。”他说道:“如果我问你的投资目标是什么?你说希望有一天可以拥有一栋山上的小屋,这就是一个模糊不清的目标。问题就在‘有一天’不够明确,因为不够明确,那么成功的机会就很小。”
“如果你真的希望在山上买一间小屋,你必须先找出那座山,我告诉你那个小屋的现值,然后考虑通货膨胀,算出5年后这栋房子值多少钱;接着你必须决定,为了达到目标你每个月要存多少钱。如果你真的这么做,你可能在不久的将来就会拥有一栋山上的小屋,但如果你只是说说,梦想就不可能会实现。梦想是愉快的,但没有配合实际行动计划的模糊梦想,则只是徒劳的幻想而已。”
同样的道理,如果一个企业家成天对自己的员工夸下海口,“我们要某一天成为世界上最著名的跨国公司”,而不清楚每年、每月究竟要达到什么目标,每天具体要做些什么工作,那么他所谓的“宏图大志”就只能是一种不切实际的空想。
“不积跬步,无以至千里”,所有看似遥远的远景目标,都是由一个个触手可及的小目标组成的。我们在面对一个比较棘手的事情时,可以将它分解为一个个较为容易的事情,然后逐个击破,一步步地去做。
第126节:授人荣誉定律:用荣誉激励下属(1)
49。 授人荣誉定律:用荣誉激励下属
一家全国性的卡车服务公司,公司的管理阶层发现他们所送的货物中有万分之六会送错地方,这使得公司每年得额外赔上25万美元的损失,为此公司特别聘请了戴明博士前去寻找原因。戴明博士观察后发现,这些送错的案子中,有五六成是因为公司的司机看错送货契约导致的。为了能一劳永逸地消除这样的错误,提升公司的服务品质,戴明博士建议最好把这些工人或司机的头衔改为技术员。
一开始,公司觉得戴明博士的建议有些奇怪,难道把职位头衔改一改就能解决问题?可是没有多久效果出现了,那些司机的头衔改为技术员之后不到30天,先前万分之六的送错率一下子便下降到了万分之一以下。也就是说,那家公司一年可以节省25万美元。
授人荣誉和头衔,能够唤起了人们无上的荣誉感,满足了人们希望高人一等的虚荣心,从而促使他们的行动与授予者的期望趋于一致。这便是“授人荣誉定律”。头衔虽然是虚的,但它却很迷惑人。在我们儿时的记忆中,头衔是最令人激动的奖励,诸如“少先队大队长”、“学习委员”之类的头衔,都曾是无数孩子梦寐以求的。
古今中外,很多留名史册的帝王将相,便是利用了人们追逐功勋的虚荣心,创造出了赫赫战功。法国政治家拿破仑对赏赐从不吝惜,曾封赐给部下许多光荣的头衔和荣誉。“百日王朝”成立后,他立即将1500个以上的十字勋章授予他的臣民;他重新启用法兰西陆军上将的官衔,并将这一荣誉称号赐给18位功勋卓著的将军;同时,他还将“大军”的头衔赐予那些在战争中表现勇猛的士兵。这些象征着荣誉的头衔,为他赢得了民众的热烈拥戴。为此,拿破仑所创建的帝位也因此得到了巩固。
在现代企业管理中,很多管理者也时常根据员工的工作态度和贡献,授予他们各种不同的荣誉头衔,以达到笼络人心、激励员工的作用。在企业中,每位员工都很在乎自己是否受到关注,希望获得良好的声誉。当你给予员工荣誉的时候,员工就会受到莫大的激励,工作时充满自信和热情,心甘情愿地为企业付出全部的心血,不再为繁重的工作抱怨。
万特先生是纽约一家公司的经理,他手下有一位技师,专门负责打字机和机器运转。这位技师总是喋喋不休地抱怨工作繁重,自己需要一个助手。万特不想招聘新员工,他该怎样做才能让技师不再抱怨呢?后来,他想出了一个绝妙的办法:给那位技师分配一间单独的办公室,门牌上写着技师的名字和头衔“服务部主任”。
第127节:授人荣誉定律:用荣誉激励下属(2)
这么一来,技师摇身一变,成为一个部门的主任,不再是地位较低的技术员。从那以后,技师比以前更加勤恳地工作,尽管每天所做的工作跟以前毫无差别,但他再也不为繁重的工作而发牢骚了。
员工对头衔的热衷,源于人类内心渴望得到尊重的心理。每个人都有自尊心,希望得到社会的认同,这是一种正常的心理需要。自尊的需要包括在成就、权威、名誉、地位和声望等方面得到满足。在条件不具备的情况下,人们为了达到自尊心的满足,常常会产生一种盲目追逐头衔与荣誉的虚荣心。
管理者对于员工不要吝啬一些头衔、名号,哪怕它只是一个有名无实的“高帽”。荣誉激励可以换来员工的认可感,从而激发起员工的干劲。作为企业的管理者,不妨给表现出色的员工一个响亮的荣誉头衔。
有些头衔只是一个象征性的称号而已,并不代表职位与权力,但就是这样一个绚丽的虚衔,也足以让员工兴奋不已,得到心理上的极大满足。对于管理者而言,并没有给予员工实实在在的奖金和权利,却能够收到显著的激励效果。
比如,在员工提前完成某项难度较大的工作后,不妨给他几天休假的时间,让他放松放松。在大多数员工心里,能够获得休假的机会,也是一种很高的奖赏和殊荣。管理者还可以采取口头赞赏和书面表扬的方式,表达对员工的欣赏和器重。口头赞赏能给员工带来暂时的愉悦和兴奋,书面表扬(如颁发奖章和证书)则能让员工细细回味,永远珍藏。
根据需求理论可知,不同阶层的员工对荣誉的需求程度是不一样的。相对而言,处于较高层次的员工(如白领),更为看重精神方面的激励,对荣誉激励的需求较大。因此,作为管理者,在使用荣誉激励员工时,不妨多征询员工的意见,授予他们最感兴趣的荣誉头衔,这样才能达到激励的效果。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”,当公司员工完成了他的年度任务,他就被批准为该俱乐部会员,他和他的家人就被邀请参加隆重的集会。结果,公司的雇员为了获得“百分之百俱乐部”会员资格,比以前更加努力地工作,以获取那份心仪已久的殊荣。
第128节:授人荣誉定律:用荣誉激励下属(3)
任何事情都有两面性。我们在用荣誉激励别人的同时,也要谨防被别人戴上一顶“高帽”,不知不觉地落入对方的“陷阱”中。愿意受人奉承,喜欢听到溢美之词,是人类与生俱来的心理,即使修为很高的人也不能免俗。
有一个京官要到外地任职,临行前,去向老师拜别。老师说:“外地的地方官不容易当,你要小心谨慎为好。”京官说:“老师放心,我准备了一百顶高帽,逢人便送一顶。这样,肯定不会出什么问题。”
老师听了很生气,当场训斥他:“吾辈为官,不可搞邪门歪道,哪有像你这样办事的?”京官说:“老师这话很对,不过当今这个世界上,像老师这样不喜欢戴高帽的,能有几个?”老师听了,转怒为喜,点点头说:“你这一句话倒也说得很对!”京官从老师那里辞别出来后,笑着自语说:“我的一百顶高帽,如今只剩下九十九顶了!”
荣誉虽然是虚的,但它的确可以用来激励他人;荣誉虽然很绚丽,但它也能让人在赞美声中迷失自我。古往今来,有很多人通过授予别人荣誉和头衔,笼络了人心,赢得了人们的忠诚,最终做出了一番惊天的事业。同样也有很多人刚刚做出了一点成绩,就在人们的赞誉声中沾沾自喜,最终一事无成。
第129节:蔡戈尼效应:善始善终,一生只做一件事(1)
50。 蔡戈尼效应:善始善终,一生只做一件事
大学毕业后,陈伟和几个同学一起应聘到一家外贸公司,开始了为期三个月的试用期。三个月后,人事主管面无表情地告诉他们,第二天统统到财务处结账走人。这几个大学生当时便傻眼了,只好无奈地接受现实。
失望之余,陈伟迅速调节好自己的心情,像往常一样工作到下班。其他被炒掉的同学全都冷冷地坐在一旁,什么事也不干。第二天上班,除了陈伟正常上班之外,其他几个人都来得很晚,上了班就开始收拾自己的东西,一副随时准备离开的样子。领完工资,其他的同事便立马离开了这家公司,唯独陈伟静静地回到办公室继续工作。主管好奇地问他为什么还不走时,他坦然答道:“下班时间还没到,我要把手上的工作完成后再走。”
下班以后,陈伟开始忙碌地收拾自己的东西。这时,主管笑吟吟地走过来说:“欢迎你正式成为我们中的一员!”面对一头雾水的陈伟,主管真诚地说道:“其实,让你们结账走人只是一种考验,只有对工作能够善始善终的人,才具有起码的职业素养,能够担当大任。”
1927年,心理学家蔡戈尼做了这样一个实验:她将138个孩子分为甲乙两组,同时演算一些相同的数学题目。唯一不同是,她让甲组的孩子一气呵成地演算完所有的题目,而让乙组的孩子演算到中途时,突然下令他们停止演算。然后,她让这两组的孩子分别回忆刚才演算过的题目。结果表明,乙组的记忆效果要明显高于甲组。
这是因为,人们在解决问题的过程,大脑一直处于极度紧张的状态,一旦问题解决后,大脑神经就会立即松懈下来,因而会很快遗忘;而那些还没有完全解决的问题,则一直会潜藏在大脑中,从而使大脑产生深刻的记�
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