mba目标管理十日通张书珩-第14部分

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等评定目标成果的等级。
　　　　各部门的目标成果也可用同样的方法进行评价。
　　　　（四）目标的完成与考核
　　　　若把分目标的设定与考核办法这两件事作比较，便可以知道在企业成员素质
很高时，只有分目标的存在而无考核办法的实行，企业的业绩比完全无目标及无
考核时要好，主要原因是分目标的本身就是自动自发的成为“自我控制”、“自
我评价”的一种良好工具。不过，若企业成员素质不高时，则只有分目标的存在，
而无考核的执行，则企业绩效不可能良好。所以为了确保成效起见，在实行“目
标管理”时，总要同时实行“考核”办法。事实上，为了方便起见，通用的“目
标管理”一词常把“目标设定”、“参与会谈”，以及“考核”等等要项包括在
内，而不另设他词，因为若目标设定的不具体、不周全、不令人心悦诚服以及无
奖惩制度，则整个功夫将化为泡影。
　　　　目标考核的良劣将影响下一时期目标管理的功效，所以不能不小心设计考核
办法。以下将分“考核次数”、“考核后的行动”、“主要考核人员”，以及
“考核的主要标准”来讨论目标考核的制度。
　　　　1。考核次数。
　　　　考核的目的若是仅为“了解”各部属的工作能力与实际表现时，则在每一目
标预定的完成期限内，其次数愈多愈好。倘若具有“鼓励”员工的目的时，其次
数也是愈多愈好。不过在实际情况下，除了直接上司对部属的例行及非正式性的
口头检讨外，要办一次全盘性及客观性的考核时，必须花费不少的时间，同时在
考核后所采取的奖惩（加减薪及升调职）行动的前后数日，会造成员工暂时的不
安，导致效率的损失，所以最高主管常常希望考核的次数愈少愈好。所以实际上
应采用几次考核为适宜，须视每次考核所花的成本及奖惩作用的大小而定。
　　　　在那些订有生产及行销工作标准及奖惩制度的部门，每月一次的考核结算甚
为容易，但在其他部门则每月考核一次可能太频繁。根据调查，大部分公司除了
生产奖金及推销与收款奖金为每月一次外，其他部门是以每年一次为主。
　　　　2。考核后的行动。
　　　　举办考核工作若不采取奖惩行动，则考核工作的作用等于零，正如订有工作
目标而无考核行动一样地浪费资源。在许多中小型工厂内因工作目标制订不清，
考核工作必不健全，所以更谈不上考核的行动。依据心理学的说法，人们对“即
时性的奖惩回送作用”最为敏感，所以不考核即罢，要考核就应有适当的奖惩行
动与其配合。
　　　　3。主要考核人员。
　　　　工作成效的考核是否客观及精确对于员工情绪影响甚大，因为对某甲名实不
符的奖励等于对某乙或其他人的惩罚，必定会引起不满的反映，既无法明确事实，
也无法鼓励情绪及效率。若欲达到考核过程的客观及精确，主要考核者与被考核
者的距离不宜拉开太远。最理想的距离是由直接主管来考核其部属，因为只有被
考核者的直接上司最清楚他自己部属的工作表现及工作能力的强弱点。此点甚为
重要，因为有许多台湾的公司，皆由最高主管总揽考核及奖惩大权，各级主管没
有什么发言权。由最高主管来考核各级人员，不仅因距离太远无法了解详细情况，
而致坠入偏窄的主观印象陷阱而不自知，同时使各级主管失去领导及控制部属的
威严。
　　　　除非各人的工作目标有具体数据性标准外，考核人员的地位、距离影响计划
与分目标的执行效果甚大，所以国外公司的考核制度常明确规定由一定级别的领
导来考核被领导人，然后再让上一级的主管来校正全盘水准，以配合加薪的预算
范围。
　　　　把考核权交给各级主管之后，许多公司还采取了两种补充方法，第一种为由
公司高级主管组成“考核委员会”对各级主管评定后的结果做全面性的比较及比
例性的调整；第二种为由公司最高主管及人事主管在考核活动之前，依照各部门
单位的人数、工作负荷、对公司的贡献、和全公司的加薪预算额，对各单位主管
设定他可支配的预算，但不干涉该单位内人员被考核分数的高低水准。此两种补
充方法都是在尊重直接主管的考核权之下，用来防止加薪水准（考核后的奖励行
动）超过公司的负担能力。
　　　　4。考核的主要标准。
　　　　考核的标准是否适当，对整个目标管理考核的效果影响很大。因为适当的标
准可使考核的等级“名符其实”，并收到员工“心悦诚服”的好处；反之，标准
不当，将造成怨气恨气交杂的局面，破坏公司的良好团结精神。
　　　　管理上轨道的公司，其考核标准都以书面表格制订。有的厂家分得很细，有
的分得较粗，但都把下列要项列入：
　　　　（1　）工作表现（即目标完成的程度）；
　　　　（2　）性格；
　　　　（3　）领导能力；
　　　　（4　）判断能力；
　　　　（5　）与人相处及交涉能力。
　　　　在这五大项标准中，第一项“工作表现”是反映目标完成度。所以假设没有
制定“分目标”时，此处即无法确定某人的“工作表现”是否优良。当分目标设
定得越详尽、越具体化时，则本处考核工作表现的程度越容易。其他标准，如性
格、领导能力、判断能力、与人相处及交涉能力等等也是很重要的考核依据，但
对不同阶层人员，如作业人员、技术员、业务员、领班、组长、股长、科长、副
理、经理、协理等等都应有不同的比重。地位越高，责任越大的人，领导力、判
断力、与人相处及交涉能力等标准越重要；反之，地位低的人，具体工作分目标
的完成度越重要，因为对主管人员来说，所有部属的工作目标完成的总和就是他
的工作表现，所以在比重上可以移到其他方面。
　　　　“目标管理”与“授权”、“利润中心”、“品管圈”、“参与管理”、
“成效管理”、“自我控制”等等管理名词有密切关系。同时“目标管理”与
“考核”不能分割，否则花了很大力量在推行“目标”管理后，其真正效果会失
去一大半。所以“考核”工作应重视考核标准、考核人员及考核后的奖惩行动，
才能完全收到目标设定的初始作用。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　五、目标推行过程的有效控管
　　　　（一）管理控制
　　　　1。什么是控制
　　　　按照控制理论的理解，控制是指按照给定的条件和预定的目标，对受控对象
施加主动影响的行为过程，目的在于保持事物的稳定状态或促使事物由一种状态
向另一种状态的转换。
　　　　在管理中，控制是管理的一项基本职能。它是指管理人员为了保证实际工作
与计划相一致而采取的管理活动。一般通过对计划执行情况的监督、检查等方式，
及时发现目标偏差，找出原因，采取措施，以保证目标实现的过程。亨利·法约
尔在《工业管理和一般管理》一书中指出：“在一个企业中，控制就是要核实所
发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则。目的
在于指出计划实施过程中的缺点和错误，以便进一步加以纠正和防止重犯。控制
在每件事、每个人、每个行动上都会起作用。”
　　　　所以，我们说要实施有效的控制，必须具备以下三个条件：
　　　　（1　）受控对象必须具有多种发展的可能性。由于事物的矛盾性，常常决定
了事物发展变化不止是一种状态，也就是说事物发展变化存在着多种可能性。控
制理论中把事物发展变化的各种可能性的集合，称为可能性空间。至于事物会发
展为可能性空间中的哪一种状态，则要视具体条件而定。人们根据自己的目的改
变条件，使事物沿着可能性空间中的某一确定的方向发展，正如人们期望的一样，
就形成控制。控制在本质上是为实现事物有目的的变化，而在事物可能性空间中
进行选择的过程。因此说，事物发展变化的多种可能性，是实施控制的基本前提。
如果事物的未来只有一种可能性（这样的事物实际上是不存在的），就谈不上实
行控制了。
　　　　（2　）目标状态必须具有可选择性。被控对象不仅要存在着多种发展的可能
性，而且人们可以凭借一定的手段，从这些可能性中进行选择，这样才能谈得上
控制。比如一座火山，虽然，我们知道它在某一时刻面临着爆发和不爆发两种可
能。但是，目前人类尚不具备在这两种可能性中进行选择的能力。我们不能说
“控制了火山爆发”。这就告诉我们，对于预定的目标状态，必须存在于事物发
展的可能性空间中，并可以凭借一定手段能够从中进行选择，即创造条件，把目
标状态的那种可能性变为现实性，才能对之进行控制。
　　　　（3　）建立完善的控制系统。为了进行有效的控制，企业还必须建立科学的
控制系统。所谓控制系统，由施控系统和被控系统两个子系统构成。现代管理系
统，可以看作是一个典型的控制系统。通常它是由监督、反馈两条线路和分析中
心构成的自动控制系统。其结构如图4…3　所示。
　　　　从图中可以看出，控制是一个不断循环的系统行为。它从目标计划的标准行
动开始，相继通过控制信息，最后转化为被控系统的实际行动。而且通过反馈信
息把实际行动结果与目标计划的标准进行比较，找出两者之间的偏差，并针对偏
差原因，制订纠偏计划，再将纠偏计划转化为标准行动，如此循环往复，直至实
现目标状态。
　　　　2。管理控制的过程和步骤
　　　　管理控制的一般过程应包括以下三个基本步骤：确定实行控制的标准；根据
标准衡量执行情况；纠正实际执行中偏离标准或计划的误差。如图4…4　所示。
　　　　（1　）确定实行控制的标准。这是控制过程的起点。计划是控制的依据，但
计划一般具有内容详尽、环节复杂的特点，各级管理人员在实际管理活动中，往
往不好掌握其中的每一个细节，因而需要建立起一套科学的控制标准。把这些标
准作为衡量工作成果的尺度，这是在一个完整的计划中选出用于计量工作成果的
关键点所在。
　　　　在目标管理中，应该根据管理组织所要达到的目标来选择关键点。这个选定
的目标，可以是管理组织的总目标，也可以是各个部门以至每个人的分目标。因
为目标责任者的最终成果是衡量计划完成情况的最好尺度，所以建立起一个可考
核的目标体系，就获得了一个控制标准体系。只要掌握了这些标准，也就掌握了
计划的基本进程和最终目的。
　　　　（2　）衡量绩效。这是控制过程的第二个步骤。即依据标准衡量执行的情况，
把实绩与标准进行比较，对所完成的工作作出客观评价。最理想的做法是在偏差
尚未出现之前就能有所觉察，并采取措施加以避免。富有经验的管理者一般可以
做到这一点。但是，在实际中光凭管理者的经验是远远不够的，必须凭借切实可
行的控制标准和测定手段，才可能客观地评价实际的或预期的执行情况。
　　　　为准确地测定执行情况，还必须考虑衡量指标的精度和频率问题。所谓精度，
是指表示衡量结果能够在多大程度上反映出被控制对象的变化。精度越高，越能
准确反映被控制对象的状态，但衡量工作也就越发的复杂，而且在一些情况下没
有了解得过细的必要。因此，总的原则是精度要适度。所谓频率，是指对控制对
象多长时间进行一次测量和评定的时间设定。频率越高，越能及时掌握企业的状
态变化，但同时增加了监测机构的工作量，或者有时根本做不到。因此，总的要
求是频率适当。这样，测得的情况与标准的比较而得到的偏差才是真实的。
　　　　（3　）纠正偏差。控制过程的第三个步骤是在衡量工作绩效的基础上，针对
被控制对象状态相对于标准的偏离程度，及时采取措施予以纠正，从而使其恢复
到正常状态上来的过程。
　　　　纠正在实际执行中所产生的偏差，既可以看成整个管理系统工作的一部分或
者说是控制工作的一个步骤，也可以理解为控制工作与其他工作的结合点。因为
管理系统只有不断发现并纠正执行中的偏差才能最终实现目标。同时，纠正偏差
又需要其他工作的配合，应视不同情况，采取不同的纠偏措施：有时可以通过加
强指导或领导工作来纠正偏差；也可以通过组织职能，如重新明确职责，加强人
员的培训或重新委派得力人员来纠正偏差；有时还可以通过重新修订计划或修改