mba目标管理十日通张书珩-第3部分

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标；而自下而上的方法，则是下级人员先确立他们职位上的目标，呈报他们的上
级。
　　　　主张自上而下方法的提议者指出：整个组织需要通过总经理（与董事会协力）
提出公司目标，指明方向。主张自下而上方法的提议者则认为，最高层主管人员
树立目标必须要从下一层次取得信息。再者，下层人员对他们自己制订的目标可
能具有高度的激励而愿为实现目标作出努力。把以上二者结合起来是必要的，但
侧重在哪一种方法则要视情况而定，包括这样一些因素，如组织的规模、组织文
化、主管人员所喜欢的领导方式和计划的迫切程度等。
　　　　（五）目标网络
　　　　目标与计划方案，通常均形成所希望的结果和结局的一种网络。如果各种目
标不互相联结，并且他们也互不支持，则人们非常容易采取对他们本部门看来可
能有利而整个公司却是不利的途径。
　　　　目标和计划很少是直线的，即并不是当一个目标实现后接着去实现另一个目
标，如此等等。目标和规划形成一个互相联系着的网络。图1…4　描绘出相互起作
用的若干规划的网络（其中每一个规划均有适当的目标），这些规划构成一个典
型的新产品总规划，其中的每个规划本身又可细分成一个内在互相联系的网络。
这样，如图1…4　所示的“产品研究规划”是一个单独规划，但它可以包括这样一
些目标和规划的网络在内，如拟订初步图解设计，制订实验线路板模型（比如重
点放在产品功能上的设计而不顾它的外观），简化电子元件和机械零件，包装设
计和其他事项等。
　　　　主管人员必须确保这个网络中的每个组成部分要相互协调。协调是指：不仅
执行各种规划要协调，而且完成这些规划在时间上也要协调，因为一个规划的开
始通常依赖于前一个规划的完成。
　　　　一家公司的一个部门，很容易制订似乎完全适合于它的目标，只是在经营上
与另一个部门的目标相矛盾。制造部门可能认为生产过程长是最佳目标，但这可
能与营销部门要求所有产品都能随时供应的愿望相抵触，或者与财务部门要求库
存资金维持在相当低的水平的目标相抵触。
　　　　由戈登·唐纳森组织的研究表明；项目往往在设置各种目标时，不去认识许
多约束因素，如经济条件或者如竞争对手的行动，那是不现实的。此外，建立项
目的财务目标是一种连续过程，在这过程中必须平衡相抵触的优先考虑的各种因
素。事实上，主管人员往往从他们自己的观点来看目标———基于他们自身利益
———而不去理解目标的总网络。
　　　　例如，一家企业在它的总目标中可能包括下面一些内容：
　　　　（1　）获得一定的利润率和投资收益率；
　　　　（2　）重点研究连续开发的适当产品；
　　　　（3　）发展公众持有股票所有权；
　　　　（4　）主要通过利润再投资和银行贷款筹措资金；
　　　　（5　）在国际市场中销售产品；
　　　　（6　）达到在行业中占优势的地位；
　　　　（7　）遵循企业经营业务所在的社会价值。
　　　　当各种目标不能相互支持和相互联结时，那就非常不好。当它们彼此干扰时，
那可能是一场灾难性的大变动。正如一位经理所说的那样，需要的是一种互相支
持的各种目标的矩阵。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　六、目标的多样性
　　　　当然，目标很多，即使任务和企业的主要目标，通常也是多种多样的。类似
地，把大学的任务说成是教育和研究，也是不够的。列举的这些总目标，如下面
所示，就要准确得多（但仍然是无法可考核的）。
　　　　大学的总目标可能如下：
　　　　（1　）招收高材生；
　　　　（2　）在文学艺术和科学以及某些专业的领域提供基本训练；
　　　　（3　）对合格的人选授予博士学位；
　　　　（4　）聘请有声誉的教授；
　　　　（5　）通过研究发现和组织新知识；
　　　　（6　）经营一所私立学校，主要通过学费以及校友和朋友的捐赠来支持。
　　　　同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的。有
人认为，一位主管人员不可能有效地追求更多的目标，也许以2　—5　个为宜。论
证是：过多的目标便会应接不暇而顾此失彼，可能过多注重于小目标而有损于主
要目标的实现。
　　　　这确有一些道理，但2　—5　个目标，似乎过于武断，而且也太少了。诚然，
小目标不应当给予重要目标的地位，除非所研究的和基层工作有关系。对于一名
上层主管人员来说，用一些较小目标，诸如接见来访者、参加会议或答复信件等
工作占去他的时间，很难说有多大用处。有一些事是期望任何主管人员要做的，
就没有必要订入专门的和具体的目标内容。具体目标不能想像为与个人工作的每
个侧面关系，它们不应与工作活动相混同。
　　　　即使排除了日常的事务性工作，似乎也没有目标的限定数目。诚然，如果目
标的数目实在太多，其中无论哪一个都没有受到足够的注意，则计划工作将是无
效的。同时，主管人员可能同时追求多达10—15个重要目标。然而，陈述各个目
标的相对重要性是明智的。在任何情况下，目标的数目要取决于主管人员本身能
做多少，而他们能分派给下属人员做多少，从而把他们的任务，就限于分派任务、
监督和控制任务上。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第二章　　　　　　　目标管理
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　一、目标管理的早期发展
　　　　目标管理也称为成果管理，约在20世纪50年代中期出现是以泰罗的科学管理
和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这
种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的确定，实行“自我控制”，并努
力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，使
对员工的评价和奖励更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而
努力，由于这种管理制度曾应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，
所以被称为“管理中的管理”。
　　　　一般认为，目标管理的思想，是德鲁克在1954年发表的《管理实践》一书中
最早提出来的。他在书中强调：“凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着企
业的生存和繁荣发展的部分，目标管理就是必需的”；并且“期望于一个经理所
能取得的成就，必须来自企业目标的完成；他的成果必须用他对企业的成就有多
大贡献来衡量”。这就需要实行“目标管理”和“自我控制”。
　　　　在他之前，人们已经在管理实践中有意或无意地体现了这一管理思想，例如，
通用电气公司在1954年为进行改组而拟订的广泛计划中，提出了目标管理的各要
素。该公司指出：
　　　　　　　　管理决策的分散进行，要求用客观目标和对目标完成进度的
　　　　客观测定来代替主观的评价和个人的监督。通过实行一种客观的
　　　　测定计划，可把主管人员从具体事务中解脱出来，使他们能集中
　　　　精力去注意有关将来的具有倾向性的问题。所以，如果能够顺利
　　　　地开展企业成效的客观衡量工作，那么权责分散原理将会收到更
　　　　大的效果。
　　　　这家公司是要以明确主要项目的成果和对测定工作进行相当多的研究来实施
这种基本原则。然而，没有迹象表明，该公司在那个时候确实已按可考核的目标
像今天人们知道的那样去评价它的工作成效了。尽管如此，这个报告还是反映了
对这个问题的最初探讨。
　　　　目标管理通过一种专门设计的过程使目标具有可靠性，这种过程一级接一级
地将目标分解到组织的各个单位。正如图2…1　所描绘的，组织的整体目标被转换
为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目
标，最后到个人目标。因为较低层单位的管理者参与设定它们自己的目标，因此，
目标管理的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终结果
是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，
而且对每一位雇员，目标管理都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对他
所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们
所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　图2…1　　　　　目标的层次结构
　　　　1957年，美国管理学家道格拉斯·麦克雷格就工作绩效的评价问题也发表论
文。他在文章中对比分析了传统的主观评价法与以目标为基础的客观评价方法，
他建议放弃主观评价法，而强调在目标基础上进行工作评价。他认为，参照目标
来进行评价的方法使评价具有建设性，是把评价的中心放在工作成效上，而不像
传统的主观评价法那样，将评价的中心放在个人品格上。他认为，以目标为基础
的评价可以激发人们工作的热情，并能促使员工的成长和发展。
　　　　美国学者爱德华·施莱在他的专著《成功管理》一书中，强调了目标管理的
重要性。他认为，管理目标规定了每个人在一个特定时期完成的具体任务，从而
使整个管理部门的工作能在特定的时刻内充分地融合为一体。他强调，应当为企
业各级机构的所有人员，从上到下，直到每个工长、推销员以及诸如会计员、工
艺师、化学师等规定目标。他还建议对员工按预期达到的成果授权，并以同一个
标准给予评价。
　　　　综上所述，目标管理思想的产生及发展，是许多管理学家努力工作的成果，
其中德鲁克、通用电气公司、麦克雷格和施莱等人对目标管理的发展做出了突出
的贡献。现在，目标管理已经发展成为一种被各种组织实施计划的主要管理手段，
它作为一种管理模式被普遍应用于管理领域。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　二、目标管理的概念
　　　　目标管理目前已风行全世界，它是以泰罗的科学管理和行为科学的理论为基
础形成的一套计划执行实施的管理制度。实行目标管理，有利于员工参与，调动
下级积极性，激发实现计划的能动性。
　　　　凡是业绩影响企业健康成长的地方都应设立目标，通过设立目标使下级进行
自我管理和控制。通用电气公司率先在实践中实施了目标管理，取得了较好的效
果。
　　　　（一）什么是目标管理
　　　　目标管理是根据重视成果的思想，先由企业确定提出在一定时期内期望达到
的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主
动想方设法使之实现的一种管理方法。目标管理是一种先进的企业管理制度，它
要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明确责、权、利；在目标实施过
程中，充分信任员工，进行适当的授权，让员工实行“自我控制”，努力完成工
作目标；以目标对下级进行考核，评定成果。进行奖励，激发员工积极性，保证
企业总目标的实现。因此，目标管理的实质，是以目标来激励员工的自我管理意
识，激发员工行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期最后形成员工与企
业共命运、同呼吸的共同体。
　　　　最初，目标管理的重点对象是企业管理层以上的人员，这些人是目标管理的
主角。目标管理的方法也特别适合对各级管理人员的管理，因为在企业中职层越
高，个人目标直接和组织目标相结合的程度越高；职层越低，个人目标直接与组
织目标相结合的程度越低，他的工作成果只是间接地与提高企业业绩有关。目标
管理在产生初期主要用于对各级管理人员的管理，因而也被称作“管理中的管理”。
由于目标管理的产生迎合了企业为了在激烈竞争中求得生存和发展，急需强化企
业素质，实行有效管理的要求，在企业界产生了很大的反响，并取得了较好的效
果，继而逐步推广到企业的所有人员及各项工作上，在企业中产生了深远的影响，
不仅工业、金融、公用事业的大、中、小企业，就是大部分的政府机关、医院等
都先后采用。20世纪50年代末，日本和西欧各国相继引进了目标管理，并根据本
国的特点与其他管理方法综合加以运用，进一步丰富了目标管理的内容。现在，
目标管理已成为世界上比较流行的一种企业管理体制。目标管理的概念可以