mba目标管理十日通张书珩-第8部分

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　　　　（4　）目标的设定，要尽可能量化；将来执行时的成果也必须是人人都能具
体认定的。
　　　　（5　）目标管理制度应与现行的信息系统及控制制度相结合。
　　　　（6　）对于良好的绩效，应有所奖励。奖励标准应与成果大小挂钩。
　　　　（7　）在目标管理制度的推行中，应鼓励公司上下各级管理人员都热心参与
讨论。
　　　　（8　）要定期安排检查，并建立反馈制度。
　　　　而以下各项，则是推行目标管理制度应予避免的事项：
　　　　（1　）对目标作过分的强调。单位主管所设定的目标，虽然是整个目标管理
制度的核心，但是目标常常需要改变。而具有真正的挑战性的目标；不一定全部
都可以达成。因为目标能否达成，影响因素很多，其中可能有若干因素是当事人
所无法控制的。
　　　　（2　）把目标管理当成一项书面的制度，由于过分强调制度的死规定，而忽
视追求成果的重要性。
　　　　（3　）依据单位主管个人的喜恶作为而设定目标。或以例行业务或琐碎的业
务为依据设定目标。
　　　　（4　）缺乏弹性的方案或程序。因为随着形势的变动，目标管理也应随之而
变动。
　　　　（5　）以目标管理制度作为惩戒各级主管的手段。
　　　　（6　）奢望目标管理能够解决管理上的所有问题。
　　　　推行目标管理，可以使我们的管理做法有所改变。目标管理制度可以增强经
理人员制订组织目标及决定达成成果的参与性。同时，在计划、决策、管理、报
酬及其他种种活动方面，也将带来变化。当目标管理制度与组织的各项重要管理
活动及职能开始密切联结，并且成为各级主管的工作方式时，其效益一定是不可
估量的。



　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第三章　　　目标体系的设定
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　一、为什么要设置目标
　　　　没有明确的目标，管理工作是无计划的。除非有一个明确的目标，不然就没
有一个人也没有一个集体可以希望有效地和高效率地去进行工作。表3…1　列举出
一些目标，并将那些不可考核的目标重新表示成可以计量的目标。
　　　　要使目标是可以计量的，它就必须是可以考核的。这个意思是指人们必须能
回答这样的问题：“在期末，我如何知道目标已经完成了？”例如，获取合理利
润的目标，可以最好的指出公司是盈利还是亏损的（见表3…1　），但是它并不说
明应该取得多少利润。同样，对于下属人员是合理的东西，可能完全不被上级领
导人接受。当然，倘若意见不合，则下属人员就无法进行这种争辩。相反，在会
计年度终了，12％　的投资收益率是可以计量的；它对这些问题：“多少或什么”
和“何时”作出了回答。
　　　　有时要用可考核的措辞来说明结果会有更多的困难。对于配备人员，在政府
中尤其是这样。例如，安装一个计算机系统是一项重要任务，但只说“要安装一
个计算机系统”却是一个不可考核的目标。
　　　　在政府中，对目标管理的需要是由前美国总统特别助理弗雷德里克·马利克
所认识的，他是在联邦政府中推动履行目标管理的人物之一。他说过：“假如要
有效地管理政府的行政部门，显然需要一种系统，确立多种优先权，精确地确定
他们实现目标的责任，要求命令贯彻到底，并产生能由最高层监视和评价各种规
划的足够的反馈等。”
　　　　20世纪70年代初在联邦政府中开始着手推行目标管理计划，曾确定获得某些
成就。例如，卫生、教育和福利部制定了一个培训目标，并使3。5　万名福利领受
者在有意义的职务上就职。这是一个看来几乎不可能达到的目标。但是，这个目
标不仅实现了，而且超额了；4　万名福利领受者受到了培训，并且安置在有工薪
的工作上。
　　　　诚然，政府的管理有一些特殊问题。许多费用是不可控制的，因为他们是根
据法律所要求的。也有为了政治上的原因，一些无效方案有继续存在的趋向，并
且国会议员有一种政治上的而不是管理上的倾向性。最后，传统的预算过程是不
利于管理效率的。
　　　　要改善联邦政府和其他政府部门的业务工作，需要：
　　　　第一，将业绩同预先建立的目标对比来查明无效方案；
　　　　第二，实行零基预算；
　　　　第三，为衡量个人业绩，应用目标管理概念；
　　　　第四，准备短期的和长期的目标和各种计划；
　　　　第五，进行有效的控制；
　　　　第六，设计健全的组织结构，在适当的层次上有明确的责任和决策权；
　　　　第七，为管理上的责任培养并配备政府的公务员。
　　　　可以作出结论：在目标管理计划中，目标的设置不仅是使企业组织里的直线
主管人员更有效地工作所不可缺少的，而且对于增进参谋人员和政府机关管理人
员的业绩同样是重要的。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　二、目标设定的原则
　　　　要使目标设定正确，并合乎现代管理的要求，管理学家提出了不少见解，并
一致认为需要列举原则用来作为理论研究与实务推行的根据。
　　　　（一）原则一
　　　　1。何事。
　　　　各层级的个体目标要能支持共同的总目标。
　　　　2。为何。
　　　　依据现代组织原理，由个体组成整体并且由整体发展个体。组织的基本目的，
就是要将一个机构内的一切活动，有效的组织起来，以发挥整体的最高效能。行
政机关施政的目标，即达成国家利益与国家目标。因此必须分门别类、分工合作、
各尽其职，才能集中个体力量，达成整体目标。
　　　　3。如何。
　　　　制订总目标时需力求简明，并充分考虑达成总目标的条件及限制因素，使次
级单位对总目标要求事项，能充分了解并可接受。
　　　　赋予次级单位的个体目标，也须简明扼要，同时也须考虑各层级所具备的条
件。
　　　　运用目标会谈方式，商订总目标和赋予各层级目标，进而制订整个机关的目
标网。
　　　　在执行过程之中，随时注意各级单位的执行状况，如发现偏差，立即加以纠
正，以统一步调。
　　　　4。何人。
　　　　第一，上级主管对下级主管间的督导协调。
　　　　第二，次级主管对上级主管要适时报告与了解意图。
　　　　第三，上级机关与下级机关对参谋者的协调。
　　　　第四，管制考核单位与主管业务单位的协调与管制。
　　　　5。何时。
　　　　第一，计划目标策订前。
　　　　第二，计划目标策订间。
　　　　第三，计划目标执行过程中。
　　　　（二）原则二
　　　　1。何事。
　　　　目标与目标间应考虑其平衡性。
　　　　2。为何。
　　　　第一，赋予各次级单位的工作目标，要保持适当的平衡。
　　　　第二，可激发各次级单位的势力与竞争心理。
　　　　第三，各目标间的适度平衡，便于平时的管理、工作分析及绩效考核。
　　　　第四，目标过大执行不易，太小则减少其价值性。
　　　　第五，便于资源的统一分配。
　　　　3。如何。
　　　　第一，在制订单位目标网或工作计划时，要注意工作项目的划分，力求着眼
于目标的平衡性。
　　　　第二，编制施政计划的类、项、目的区分，与预算科、子目的划分，应力求
着眼于目标的平衡性。
　　　　第三，如某项目标范围较大，可化分为若干小目标，以便与其他目标保持平
衡。
　　　　第四，如某项目标过于琐细，可合并成为较大的目标，以便与其他目标保持
平衡。
　　　　第五，按已核定的目标，调整人力、经费，使其条件与目标相称。
　　　　4。何人。
　　　　第一，负责计划目标制订人员。
　　　　第二，负责资源分配人员。
　　　　第三，目标会谈主持人及参与人员。
　　　　（三）经营目标的一般原则
　　　　第一，经营目标指在一定时间内，企业期望由各种活动所完成的理想境界。
　　　　第二，经营目标的设定要注意含有下列作用：一是指导资源分配的方向；二
是激励员工应有的潜力。三是衡量经营活动的成效。四是创造良好的声誉及崇高
的意境。
　　　　第三，企业主管人员应负起制订事业“目标体系”的全部责任。
　　　　第四，企业主管人员在制订目标体系时，应有下层主管参与，由他们提出适
当的层级目标的意见，并负责向企划单位提供技术性协助及汇总性服务。
　　　　第五，企业的目标体系应包括整体性及个体性目标，个体性目标应与整体性
目标协调配合。
　　　　整体性目标应具有广泛性及启发性，其类别分为：一是社会经济性的目标；
二是业务范围性的目标。
　　　　个体性目标应具有具体性及精确性，其类别分为：一是企业功能性的目标；
二是企业单位性的目标；三是时程期间性的目标；四是专案工作性的目标。
　　　　第六，企业各经营目标内容的制订，要注意下列各项相对平衡原则：一是社
会需求与营利机会的平衡；二是社会经济责任与企业生存发展的平衡；三是各单
位部门目标的平衡；四是企业目标与全体员工个人目标的平衡；五是长期目标与
短期目标的平衡；六是有形成效与无形成效的平衡；七是目标与潜在可运用资源
的平衡。
　　　　第七，企业经营目标的制订应重视理智化决策过程的运用。
　　　　第八，企业重要经营目标研究制定后，企业主管人员应以适当书面或各种计
划书的方式提经董事会通过，送董事长核定。经核定后的经营目标应发布给各级
适当人员，作为研究制订资源运用策略、经营方案及日常经营决策的根据。
　　　　（四）整体性经营目标的制订
　　　　第一，企业的社会经济性目标是目标体系的根源。
　　　　第二，业务范围性目标内容的制订，除须配合社会经济性目标外，尚需根据
下列因素制定：一是国内外新市场的开拓；二是相关新产品的开发；三是改良品
的开发；四是多元化业务的创办；五是品质、效率、服务、利润、工作环境及行
为规范等水准的提高；六是产品的裁并或放弃。
　　　　第三，企业的社会经济性目标与业务范围性目标经制订确认后，应定期以明
确适当的方式表达，作为企业的最高经营指导。
　　　　第四，企业主管人员应督促企划及公共关系部门制订书面的企业规章，表明
全体员工应努力追求的方向及目标，以使全体员工自觉地向这个目标努力。
　　　　第五，企业整体性经营目标每年应至少检查一次，必要时应随时检查。
　　　　（五）个体性经营目标的制定
　　　　第一，企业个体性经营目标的制订应以企业整体性目标内容为前提，并参照
外在环境预测情况、内部资料条件及经济策略，作出理智的选择。
　　　　第二，企业个体性经营目标应指出概略的数值及时间。凡期间越短者其数值
应越详细及明确，期间较长者可较粗略。但较短期性的目标亦应与较长期性目标
维持密切关联。
　　　　第三，企业的个体性经营目标可依长期、中期及年度（一年）时间区别，选
择下列项目：一是销售额及销售成长率；二是利润额及利润率；三是市场占有率
；四是生产力及生产力成长率；五是投资报酬率（可再依净值报酬率、总资产报
酬率等不同基点分列）；六是待开发新产品数目及项目；七是产品改良数及项目
；八是财务结构上的重要比例；九是产销稳定性（或波动性百分比例）；十是人
力资源的发展及动用项目；十一是组织变动项目；十二是应付环境变动的弹性及
多元化项目；十三是研究发展项目及经费；十四是工作环境的改善项目；十五是
社会责任的履行及公共关系的改进项目；十六是环境污染的防治项目；十七是其
他适当的项目。
　　　　第四，企业个体性目标的表达，除应含数值及时间因素外，并可依产品类别、
不同地区别、企业性质或生产性质，作简明的叙述，以构成目标体系的重要部分，
其表列方式应按年期列出努力的数值或内容。
　　　　第五，企业主管人员应按公司的现有组织单位，将所考虑的个体性目标予以
明确的划分及指派，以建立责任中心体系。当个体性目标或指派体系发生变化时，
则责任中心体系亦应相应修正。
　　　　第六，企业主管人员应鼓励各级单位或责任中心负责人，运用目标管理的观
念及技巧，将所公认的目标以最适当的方式与下属人员研讨，并确定各分目标的
最终归属。
　　　　第七，各级主管在讨论并接受上级指派的目标后，认为有重大困难无法实现
时应迅速报告上级，便于上一级主管重新修订，再进行讨论。