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北大mba案例精选-第35部分
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5101为早上8∶00；第一个从北京返回的航班MU5102为9∶00。根据航班号旅客就可以大致推算航班时刻。
据东航介绍，鉴于“东航快线”的成功经验，从今年3月底开始，东航还将其范围进行了拓展，将“快线”从上海至北京、上海至香港向上海至厦门、福州、温州、武汉、宁波等城市延伸，同时北京至西安也将成为第一条非上海始发的“东航快线”。在这些快线上，东航的航班密度将达到每天5班以上，成为名符其实的空中巴士。
网络一场“制空权的争夺”资源
★“可以预见，未来2～3年内，三大航空集团必将把竞争重点放在航线的抢点占位上，”一位航空业内人士认为：“重组后航线重叠将在所难免，而随着三大集团竞争不断趋于理性，最终将会形成各有侧重、交叉布局的航线网络。”这种预测并非空穴来风，你可以看到南航在首都机场购买的候机楼正紧锣密鼓进行装修，国航也不断在其枢纽航线上加班加点，而东航目前正忙于尽可能的将手头现有的资源进行优化调配。
★“如果说国内目前比重最大市场在于北京、上海、广州的话，那么毫无疑问东航目前发展重点是上海。”李丰华坚决地向记者表示，一方面，因为上海是东航“根据地”，例如航材储备、训练基地、候机楼的软硬件设施都集中于此，另外更关键的是上海整个经济发展的势头也给了本地航空公司以发展的希望。“当然我们也比较关注北京和广州，但任何一件事都要抓主要矛盾。”
★“东航下一步的重点应该是西安、昆明，”按照李丰华的设想：“作为西北航和云南航的主要基地，它们应该可以发展成为东航一个具辅助作用的网络中心或是一个小型航空枢纽。”西安作为中国版图的中心城市对于构建国内枢纽网络具有特殊的重要的意义，国航一直以来看中西安，投入较多运力参与市场竞争。海航兼并长安航后，也加强了西安的兵力，旨在形成围绕西安的枢纽网络。新东航借兼并西北航的强劲东风，快速占据西安这一中心枢纽城市，并加强旨在与西安机场的配合实现西拓的意愿。“西安是西北地区最重要的城市，它的文化经济和旅游资源很丰富，同时它又作为整个中国北部地区，东部地区连接西北地区的一个中心地带，所以东航把西安周边航线做起来，就会形成以上海联接国际，同时通连省会及以上经济发达地区的重要城市的网络图。”据悉，东航目前已实现了欧美航线与西安的直接贯通，为陕西旅游从源头组织客源提供了直接有效的途径。本次贯通的航线包括：巴黎、马德里、慕尼黑、洛杉矶、旧金山等5个欧美地区的主要城市。旅客可以从以上城市经停国内的北京或上海，转机后于当日或次日早抵达目的地西安。
★不可否认，昆明作为云南省内的区域性枢纽的条件已经基本具备，省内的枢纽辐射网络基本形成，据东航介绍：“昆明地域特点在于本身省内交通、地面交通代替不了空中交通，这是由于自然原因和历史原因等多种因素造成的。”那里的支线机场在全国是最多的，省内一共有十个机场。同时，从地域上来看，它与东南亚的网络连接方面也是最近的，旅游资源相当丰富。
有专家提出，航空公司要拓展国际航线，离不开国内航线的网络支持。举例子来说，乘客在选择从北京…巴黎（国航），还是从上海…巴黎（东航）的航行路线时，其中最主要的考虑因素是，当地基地航空公司的航线数量和航班密度，从而为其出行提供最大的便利。建立完备的国内网络，其中一个最主要的目的当然是为了扩展国际网络、参与国际竞争。东航在日韩等东南亚航线上的优异表现，一直为其津津乐道。“在国际航线方面，东航主要是巩固欧美市场，重点突破韩国、日本和中国香港等东南亚市场。”东航表示。因为相对于太平洋航线，那里的竞争更有序，更容易成为进军国际航空领域的市场突破口。
★整合后的东航与西北航、云南航互为补充，西北航的加入使东航在日本的到达点又增加大分、札幌、冲绳、新泻、广岛等地，使东航到达日本的城市增加到13个，目前日本航线上以上海始发居多，运力及航线资源统一调配后，在日本航线上将增加北京始发的航班，以形成更好的中日航线网络。云南航执飞的中老线、中马线、中越线、中缅线加大了东航同东南亚国家之间的联系。
★当然在国际航线的竞争中，也有一些失败经验，至今提起仍令东航心痛。航空市场有句老话：航空公司30％的旅客带来了70％的利润。而中国的航空公司恰恰是缺失了这30％，大家可以看到，中国飞美国的航线总是搭乘着满满的乘客，但是一算下来却是亏损的，其中一个重要原因是我们抓不住高质量乘客（即头等舱和商务舱的乘客），“这种运营方式就算行李架上放上人，我们也还是亏损。”李丰华这样认为。
中国航空公司对国际航空市场来说，还属新生事物，形象上需要一个逐步树立过程。同时国内头等舱消费群体也还没有形成，这与国家财政、居民收入密不可分。再有乘客消费观念也需要经历一个转型的过程。鉴于以上特点，李丰华认为，中国航空公司发展重点还是应该偏重于国内。为此今年东航的航线规划是：巩固欧美澳、发展日韩港、全力开拓在华东和上海地区的市场份额。
资源一轮优化成本的组合配置
★麦肯锡咨询公司的一位航空咨询专家认为：航空公司在全世界都是以管理制胜的，对他们来说管理的重要性远远超过了其它行业。美利坚航空在收购环球航空公司的过程中，为了将两家企业文化相去甚远的大型航空公司融为一体，并将服务于300座城市场的11。3万名员工和900架客机整合在一起，双方的经理人不得不列出1万多个需要特别关注的项目。由此看来，航空运输企业之间的购并重组不是一件轻松的事情。中国民航企业重组的目的是通过资源的使用效率，最终获取高额的回报，但如何达成这一目标，这条荆棘之路需要航空公司们自己摸索。
★“我们初步想法是要减少飞机种类，”据李丰华介绍，重组后东航有7种机型、1050条航线，由于种类庞杂必然会带来相应成本的提高。民航的机队机型是民航资源的硬件核心，牵一发而动全身。一架麦道飞机需要麦道的一套东西。如麦道的飞行员，麦道的机务人员，麦道的乘务员，麦道的航材，麦道的培训……如果换一架波音飞机，就需要另外一套波音的飞行员，波音的机务人员，波音的乘务员，波音的航材，波音的培训……
长期以来，机型庞杂是造成我国航空公司成本居高不下的主要原因。采用单一的机型和短航程、高密度的航线策略，以及快速的转场时间，为高日利用率奠定了基础，而高日利用率又为短航程、高密度的经营方针提供了充分的经济保障。从航空融资和成本效益的角度分析，如果航空公司的飞机日利用率长期保持在每天10小时左右，在租机或购机成本条件相同的情况下，就会获得比竞争对手更多的飞机可利用座位数。以波音737飞机的美国平均数值为例，如果日利用率为5小时，平均每小时的租金成本就是2933美元。如果日利用率提高到7小时，平均每小时的租金成本则为2095美元。在票价自由的法律环境下，飞机日利用率高的航空公司就有能力由于单位营运成本的降低而降低票价，从而增强市场竞争力。目前中国民航的飞机日利用率很低，世界先进航空公司的平均飞机日利用率在9。8小时左右。提高飞机日利用率可以在同样的飞机架数情况下完成比较多的运输周转量；提高飞机日利用率可以减少对飞机数量的需求，从而减少资金的占用数量，以便有效地降低成本。
★另外，应该强调的是现有机型的合理配置，重组为东航在各条航线上实现大、中、小机型合理配置提供了可能，形成由50座级、100座级、150座级、200座级至300座级以上等不同座位梯次的机队结构。
★据了解，下一步随着云南航六架50座～100座飞机的加入，东航也在研究，如何培育国内的支线航空市场，随着东航航线网络完善，这些支线飞机会逐渐派上用场，目前这些飞机的定位在于，包括从上海到一些经济欠发达，机场效益相对比较差的地方，在中型飞机不能保证70％以上上座率的情况下，这种50座机的飞机的作用就得充分发挥。
★近日，东航的一些“新奇”做法让众多人深感不解，今年5、6、7三个月，东航将引进3架空客A340…600飞机，用于增加东航的中美航线。值得关注的是，为了保障飞机头等舱的舒适性，东航决定将其座椅减少为8个。众所周知，国际航线的盈利点在于头等舱与商务舱，减少座位是否会带来相应的收入的减少呢？对此东航解释是，在机型配置方面，并不只是考虑减几个座位的问题，也许在这里它代表的并不只是一架飞机，一个舱位。它是一个形象、品牌、服务的系统集合体，是东航扩展国际网络，树立身品牌形象的极好体现。
如果按照过去中国航空企业的采取单条航线核算制，毫无疑问东航亏了，但现在进入市场化的航空企业们则更应该强调整体利益。为此李丰华说，一位乘客要从昆明飞往洛杉矶，假如从昆明飞上海的票价是1000元，从上海飞洛杉矶是6000元的话，我现在就有可能把昆明飞上海票价压低到300元钱左右。如果按以前单条航线核算你会认为这种卖法东航亏了。但如果放在整体利益中考虑，你会发现没有300元钱吸引，就没有后面的6000元钱盈利，现在航空公司应该学会综合考虑问题，所以东航为什么要着力铺设广阔的航线网络，道理就在于此。
点评
可竞争的和不可竞争的
张辉
当资源绝对垄断，需求别无选择时，拥有资源方具有不可竞争的优势。著名经济学家茅于轼曾在首都机场喝了一杯九十多元的咖啡，就愤怒声讨机场的暴利行为，并引发了众多媒体的讨论应和，但这之后一切又依然如故，说明了资源垄断的顽固性。由于历史和体制原因，中国航空市场始终是政府主管部门的一块心病，随着航空市场需求的大量增加和WTO的压力，航空集团公司重组整合终于开始，这里虽有太多的政府强制安排和各种不合理因素存在，但有一点是肯定的：这种格局就是为竞争设计的，因为市场必须要有竞争才能激活，只要市场存在了竞争的可能性，一切才会慢慢好起来。
东航的市场营销策略是值得研究的。如它首先默认了某些不可竞争的因素，并扬长避短，制定了明确的市场定位：北京机场是国航的天下，东航采取了“做得更好一点，更吸引人一点”的策略，强化精细服务，增加飞往上海的航班次数，并逐步推广“东航快线”模式，在没有地缘优势的地方尽量增加自己的竞争力；其次对于可竞争的因素，东航从优化资源配置开始，全面展开了对“制空权”的争夺，其对整体调控的策略尤其值得大家借鉴：如从昆明飞洛杉矶的航班，为了争取整体利润，国内航线从1000元就有可能降至300元，这种看似简单的算术题，其实却是一种灵活的市场策略，也是优化管理的模板。
原作者：汪静
来源：中国经营报
家乐福如何占领台湾市场
5/13/2003中国第三方物流网
家乐福公司是法国的大型超级市场（Hypermarket）的先行者。
大型超级市场是遵循自我服务原则的超大规模卖场，它的规模比超级市场（Supermarket）大的多。一个典型的超级市场的售货面积在400平方米到2500平方米之间，货物品种在5000种到10000种之间。而大型超级市场通常在2500平方米以上的面积内陈列了40000种到50000种商品。在法国，大型的家乐福商店面积超过20000平方米，出售从新鲜蔬菜、个人电脑到山地自行车等琳琅满目的商品，你甚至会发现售货员穿着旱冰鞋工作！
家乐福于1963年在巴黎郊区开第一家店，从此一发不可收拾。它是法国最大的零售商，拥有114家分店，平均面积9400平方米，总面积超过100万平方米。家乐福在全球的收入超过1230亿新台币（约合200亿美元）。
家乐福最初的理念如今更加巩固：
●一次购足
●自我服务
●打折
●质量保证
●免费停车
20世纪60年代末，家乐福开始在欧洲的国际化。他们在国外最成功的运作是在西班牙，他们名叫普莱卡（Pryca），是西班牙第二大零售商。在巴西他们也很成功�
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