[管理]樱花与剑-日本商业智慧-第6部分

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□乞丐也尊贵　
凡是顾客，则在商家面前一律平等。这种平等观念，是“顾客至上”理　
念的又一重要体现。嫌贫敬富，不仅于现代社会的人情世故不再适宜，更是　
为商业的基本原则所不能允许。因为对身分高贵的有钱人固然不能怠慢，但　
那些把多年积蓄舍之一抛的顾客，更值得商家欢迎。　
当然，因为有钱人多买东西而更受商家欢迎（尤其是高档商店）的现象　
是客观存在的。这种感想也属正常。但若形诸言动，就不那么合适了。松下　
幸之助认为，那些虽然穷困却肯于下决心光顾的顾客，才是最可贵的；他们　
的光临，才是最能体现商家的吸引力和存在意义的。　
日本有一家远近弛名的糕点铺，所制糕点很有知名度，一天，有一乞丐　
专程来买了一个豆馅包子。这种事对这家著名店铺来讲实属罕事，以致于店　
伙有些不安，把事情告诉了老板。老板听后，立即亲自把东西交给了乞丐，　
然后恭敬地鞠躬说：“谢谢您的惠顾！”　
店伙们对老板的举措莫名其妙。老板笑着说：“平常的顾客多是有钱有　
身份的，他们光临无所稀罕。乞丐想吃一口久已向往的糕点而倾囊，这实在　
是千载难逢的机会，我怎能错过呢？这正应是生意人应有的态度。”　
顾客人人平等，不仅于伦理合，于法律合，于商业犹合。日本“顾客至　
上”理念的精辟深邃，在这一点上，体现得极为生动活现。而商家要真正做　
到这一点，如没有这种理念的深入扎根，没有平常时时处处为顾客着想的实　
际行动，则是无法企及的。　
□商家应该当顾客的管家　
日本著名商人安田次郎创业时开了一个杂货铺，由安田夫人看管。有一　
次，安田夫人进了一批货物，其中夹了些次品。这天，有位顾客来购物，安　
田夫人竭力推荐那次品。碰巧这时安田次郎来了，识货的安田次郎当即给那　
位顾客换了优质品，并向那位顾客道歉。之后又把那些次品给撤了。安田夫　
人对丈夫此举不能理解，因而跟安田次郎吵起来。安田次郎耐心地说，咱们　
做生意时，更应该站在顾客的立场，使卖家变为买家，替顾客当管家。这种　
真诚的服务，没有不让顾客满意的。这种行为看似愚蠢，实则大智若愚。比　
只顾一时蝇头小利的行为，不知要高明多少倍。安田的店铺也由此而生意蒸　
蒸日上，蓬勃发展。　
安田次郎的行为实际上是商界所谓的“主客易位”做法。这也是“顾客　
至上”理念的一个较为重要的方面。　
生意人总要赚钱，否则也就没有必要做买卖了。但赚钱要建立在合理的　
信念之上，尤其要从大处着眼。松下曾说：“经办采购的人，往往会为了公　
司的利益，贪图便宜而一味地要求减价。这虽是人之常情，但我却不以为然。　
因为只有双方满意、共同受益的买卖，才是合理的，才能持续。因而，应该　
以顾客采买物品的态度，一方面坚持公道的买卖原则，一方面为顾客着想，　
注重货物的品质。”　
松下的真言所体现的那种主客易位的顾客至上思想对纠正现代商界的一　
些“时俗”不无作用。　
□自掏腰包为顾客　
日本古代著名人物丰臣秀吉未发达前，做过管草鞋的侍仆，也当过喂马　
人。但在这些平凡“低贱”的工作中，丰臣秀吉却显出了他的伟大人格。秀　
吉管草鞋，在寒冬早晨，他总是把主人的草鞋纳入怀中温暖它。在当马夫时，　
他常自掏腰包买胡萝卜喂马。当时的秀吉，工钱很少，却用自己少得可怜的　
工钱买东西喂马，气得老婆离他而去，但他却不改初衷，一如既往。　
丰臣秀吉这种精神为日本商人所推崇。他们认为一个经销人员，应该有　
自掏腰包为顾客的精神。殷勤、周到又出于至诚的服务，必然会换来顾客的　
频频惠顾，生意也自当兴隆。　
掏腰包的服务，在现代商界也是存在的。例如，松下公司的一位顾客买　
的电视机出了故障，厂家保修。如果就这样把电视机搬走修理，对顾客相当　
不便。出于对顾客的考虑，松下公司就送了一部电视机让顾客代用，使他们　
不因保修而耽误了收看节目。然后，尽快地将电视机修好送回，而且不取分　
文。　
松下公司这种出色的售后服务所体现的“自掏腰包为顾客”的精神为公　
司赢得了良好信誉和客户的信赖。　
松下幸之助认为，雇员进入公司，即为公司大家庭的一员。　
公司应给予家一般的温暖，但同时员工也要对公司有对家一样的照顾。　
为维护公司形象和声誉，在必要时，就要有自己掏腰包的精神。　
□引导消费——让顾客成为圣明的君主　
日本一个大公司的董事长说：“我认为顾客就是君主，而我们所经营的　
公司就是他的臣下。即便顾客说了什么过头的话，我们也应该乐于听从。”　
其实此话不全面。虽说要视顾客为上帝，对挑剔的顾客要心存感激，尽　
量满足他们的要求；但同时商家有义务让顾客成为英明的君主，而非一塌糊　
涂的昏君。基于经营的社会责任感，有时候商家要培育顾客。　
顾客的要求，当然大多有其合理处，但现代经营者同时应该看到顾客消　
费观念的滞后性、消费心理的消极面。经营者不能因为顾客要求的惯性，而　
不去设计、推广新的产品。此时，就应该设法让顾客认识新产品，使他成为　
“圣明的君主”。一味的姑息迁就，对己对人都是不利的。从现代消费学说　
来看，这是指经营者除了服务消费的职责外，还有引导消费的义务。　
以上所述，只是“顾客至上”理念的一些内容表现，而并非全部。在现　
代激烈的商战中，谁能打好服务战，谁就更容易成功。而要想打好服务战，　
就要求一切经营者都必须牢固树立起“顾客至上”的观念。为顾客服务，决　
不是一时兴起、心血来潮，而是一项持之以恒的工作。公司领导人必须经常　
地、不断地向员工宣传、灌输“顾客至上”理念，并制定切实有效的奖惩措　
施。　
独上高楼　日本花王爆“冷门”　
商场如战场，同行是冤家，分蛋糕者彼此总是虎视眈眈，心怀警戒和敌　
意。如果一个企业无法绕过同行之间的争夺和牵制而独上高楼，是无法在商　
战中取胜的。独上高楼，方能居高临下，出其不意，攻其不备，从而立于不　
败之地。　
日本花王公司的成功之处，很大程度上在于它能独辟蹊径而上得高楼。　
当然，这与花王员工的创新精神是分不开的。这可以从花王生产浓缩清洁剂　
和沐浴精中看出。　
在世界市场上，清洁剂排不上号，它制造困难，利润微薄。但花王公司　
却对此产品苦苦研究了10　年，1987　年上市后，就占领了日本同类产品市场　
的10％，一年半后销售额达1050　亿日元。而这些产品推出时，清洁剂市场　
已近饱和。花王此举，实在是为独上高楼，而“为伊消得人惟悴”也不悔。　
结果是独享清风楼台。　
再如日本的沐浴精市场，早已是兵家必争之地。即使以花王的人力、物　
力以及行销渠道、信誉、品牌知名度等有利因素，企业在拥挤不堪的市场中　
取得一席之地，也不是轻而易举的事。花王要用什么策略介入市场，也就成　
为企业界瞩目的焦点。　
花王公司在不断地实验研究之后，针对日本人爱洗温泉的特点，推陈出　
新。出人意料地抛出了沐浴剂片而非打着花王品牌的沐浴精。这种沐浴剂片　
内含温泉中特有的矿物成分，只要丢两片到浴缸中，就能享受到和温泉一样　
的效果。　
花王的温泉沐浴剂片上市不到一年，就传出捷报，不但把市面上原有的　
沐浴精打得喘不过气，而且稳若泰山，未逢敌手。　
花王公司之所以能这样屡出奇兵，应该归功于公司的项目开发机制和员　
工们的创新精神。　
花王公司研究开发新产品，不是由董事长决定，也不由研究人员决定，　
而是由消费者决定。公司设有生活咨询中心，几乎每3　分钟就接到顾客的一　
次电话，他们耐心回答顾客，并对顾客的建议认真分析、统计，用电脑转至　
总部情报部门，作为研究开发产品的最重要的情报。　
花王公司内部推行“佛道合流”的经营观念，提倡“无社长、社员之分”，　
反对资讯独占。他们采用共同办公的办法，以利于互通情况、上下交流。新　
产品打响后，花王公司就以最快速的行销系统供应出售。　
花王公司为了能独上高楼，异军突起爆冷门，开发项目时并非只是盯住　
应用科学，而更为注重对基础科学的研究。　
在浓缩清洁剂“一匙灵”研究开发期间，花王公司早就对服装的纤维特　
性作了大量研究，了解了同类顾客欢迎的洗涤剂用品的优长之外，并且兼容　
了各种洗涤剂的优点，从而开发出了既能直接去污，又耗量少的洗涤剂。为　
了突出用量少、去污力强，他们还在“一匙灵”上附上计量器。这种小创意　
也是独上高楼的一种形式表现。　
奇兵突出的关键是研究开发出潜在需求量极大的产品。为达此目的，花　
王公司成立了15　个研究所，共1900　人，占全部员工的1/4。研究范围从基　
础科学到应用科学，从情报科学到市场营销，可谓一应俱全。　
在花王公司，产品研究开发不光是研究人员的事情，也是全体员工共同　
关心的焦点。公司每月召开一次由研究人员主持的会议，以探讨产品开发的　
趋向、战略、策略，从而促进研究开发与企业整体策略的沟通。　
日本优秀大企业的独上高楼经营模式，一般需要凭借强大的经济实力和　
雄厚的技术力量。但从某种程度上讲，独上高楼意味着寻找“冷门”。而寻　
找“冷门”有一定的诀窍。在现实生活中，只要愿意寻找，也是较易发现冷　
门的。　
寻找“冷门”，一要留意无人问津处。无人问津处因为无厂家竞争，又　
有相当的潜在市场，故而最易爆出冷门。日本花王公司的纸尿布正是利用了　
这一点。　
二要挖掘人们的求异心理。日本一家化妆品公司，从蛋壳中提取卵膜制　
成高级美容霜，就是因为满足了人们的求异心理，因而销路大开，成本低廉　
却利润丰厚。　
三要懂得“热”中有“冷”。国际市场上任何一股“热潮”兴起的背后　
势必隐藏着一系列“冷门”，若能予以准确把握，在“热潮”中挖掘潜在信　
息，极有可能获得“尖刀扎处、入木三分”的功效。　
四要注意市场信息。这是最基本，也是最关键的一条。唯有此，才能广　
开思路，促发灵感。　
总之，只要细心观察市场需求，冷门还是较易出现的。这种冷门战术作　
为独上高楼模式的一个层面，在当今竞争日益激烈的国际营销中，地位日趋　
重要。　
迂回见长印井见深实现宿愿　
无论哪个经营者，都愿意直接干脆地实现自己的经济目标。这是勿庸置　
疑的。但是，商业竞争往往使经营者无法直线式地达到目的。这或许是由于　
你缺乏必要的人、财、物力和经验知识，也或许是由于同业竞争的相互对峙　
消耗？？总之，你只得谋求别的途径，来实现你的目标。　
“迂回术”便由此诞生了。　
迂回，即不循两点直线，可以通过三角形、四方形等多边形方式，或者　
是回折线方式，最终把利益收回到的自己身边。日本经营者的迂回战术，运　
用得十分酣畅淋漓。下面小举两例，以求得某种启迪。　
印井见深迂回制胜。　
日本著名商人印井见深起家时是一家玻璃制品公司的工程师，但他希望　
经营石油生意。一次他从一位朋友处获悉巴西即将在市场上购买2000　万美元　
的丁烷气体。他立即飞赴巴西，但他对石油生意既无经验，亦无老关系。可　
他发现了另一件事，即巴西牛肉过剩。他飞往西班牙，那里一家主要造船厂　
因无人订货而濒临倒闭。他告诉他们：“如果你们向我买2000　万美元牛　
肉，我就在你们造船厂定购一艘造价2000　万美元的超级油轮。”西班牙人非　
常高兴地接受了他的建议。这样，印井见深把巴西的牛肉转卖给西班牙。印　
井见深离开西班牙后直奔纽约的一家石油公司，对他们说：“如果你们租用　
我正在西班牙建造的2000　万美元的超级油轮，我将向你们购买2000　万美　
元的丁烷气体。”石油公司欣然接受了他的条件。这样，　印井见深利用四边　
形的迂回战术，实现了进入石油海运业行列的宿愿，并开始了其经营生涯。　
印井见深的以迂为直的经营策略体现在通过一个或数个中介共同获益的　
曲折的过程而最终做成生意。有时生意不能在两方之间直